一、工作设计的主要任务
进行工作设计的目标或任务是建立一个工作结构，来满足组织及其技术的需要，满足工作者的个人心理需求。 进行工作设计的目标或任务是建立一个工作结构，来满足组织及其技术的需要，满足工作者的个人心理需求。图4-1给出了与工作设计决策有关的几个主要问题。
工作设计的任务主要有以下几点：
(1)明确生产任务的作业过程。
(2)通过分工确定工作内容。
(3)明确每个操作者的工作责任。
(4)以组织形式规定分工后的协调，保证任务的完成。
在进行工作设计决策时，主要受到以下几方面因素的影响：
(1)员工工作组成部分的质量控制。
(2)适应多种工作技能要求的交叉培训。
(3)工作设计与组织的员工参与及团队的工作方式。
(4)生产运作的自动化程度。
(5)对员工所提供的工作意义及组织承诺。
(6)远程通讯网络和计算机系统的应用。
二、工作设计的内容组成
工作设计为个人或一组员工具体规定了工作的任务及内容。我们来看看工作设计的七个组成部分。
1职务专门化
职务专门化在工作设计中容易引起两极争论。职务专门化也就是一种劳动专业化。一方面，专业化使高速度、低成本生产成为可能，且在很大程度上提高了我们的生活水平。另一方面，过高的专业化通常对员工产生严重的负面影响，这些影响又间接影响到生产系统。实际上，在进行工作设计时，只要确定专业化达到何种程度就已经足够。在哪一点时不利影响会超过有利影响，如表4-1所示。
表4-1 专业化的有利影响与不利影响
专业化的有利影响专业化的不利影响
对管理者1能迅速培训劳动力。2招聘新员工变得容易。3生产率高。4更换劳动力比较容易，从而可以降低员工工资。5对工作流程和工作负荷可以严密控制。1由于无人对整个生产负有责任，所以质量控制比较困难。2由于生产线全部更新、时常缺勤、行动迟缓、情绪低落和生产过程中途中断引起的工人不满，从而导致了潜在的成本消耗。3由于员工的期望有限，从而降低了改善制造过程的可能性。4改变生产过程以便生产新的或改进的产品的灵活性有限。对员工1为了获取工作只需很少或不需受教育。2能比较轻易地学会某一项工作。
1重复同一性质的工作容易产生厌烦感。2由于对每一项任务贡献很小，从而对工作本身难以产生满足感。3对工作进度很少或没有控制权，从而意志消沉而且容易疲倦(在装配线环境中)。4由于几乎不能深入学习被分解的工作，所以很少有机会能获得更好的工作。最新调查显示，不利影响相对于有利影响占主导地位，这一现象比过去所想像的更普遍。然而，简单地从某方面对专业化所带来的好处或危险加以认定是片面的。当然，主要的还是在于人们对于他们想从工作中获得什么和他做出何种决定。为了提高工作质量，管理层应尝试用各种不同的方法设计工作。现在比较流行的方法是工作扩展和社会技术系统。
2工作设计中的社会技术理论
社会技术理论认为，应该把技术因素与人的行为、心理因素结合起来考虑应用到工作设计当中。 工作设计中的社会技术理论是由英格兰的特瑞斯特及其研究小组首先提出来的。这种理论认为，应该把技术因素与人的行为、心理因素结合起来考虑应用到工作设计当中。图中左侧的圆代表从技术的角度设计的所有可行工作方案的集合，右侧的圆代表从社会因素(心理学和社会学)的角度设计的所有工作方案的集合，交叉部分代表能满足社会和技术要求的工作设计。其中交叉部分就是最佳的社会技术设计。
社会技术设计任何一个生产运作系统都包括两个子系统：技术子系统和社会子系统。如果只偏重于其中一方，都有可能导致整个系统的效率低下。因此，应该把生产运作组织看做一个包括人和设备、物料等的社会技术系统。这个系统除了具有生产设备、生产工艺及物流组织与控制方法所反映的技术性之外，同时还应该具有社会性。人与这些物质因素结合得好坏不仅决定着系统的经济效益，还决定着人对工作的满意程度，而后者，对于现代人来说是很重要的一个问题。因此，在工作设计中，重点应该放在整个工作系统的工作方式上，而不是个人工作任务的完成方式上。也就是说，工作小组的工作方式应该比个人的工作方式更重要。
社会技术设计理论的价值在于，它同时强调技术因素与社会因素对工作设计的影响，这与早期工业工程师们过度强调技术性因素对生产效率的影响有很大不同。早期的工作设计理论将人看做“经济人”，将人看做机器的一部分，而现在则将人看做“社会人”。社会技术设计理论除了考虑技术要素的影响外，还将人的行为因素考虑进来。
随着新技术革命和信息时代的到来，以柔性自动化为主的生产模式正在成为主流。如果在工作设计时将其与生产运作组织方式、新技术的选择应用联系起来考虑的话，还应该看到，这种模式如果没有在工作设计的思想和方法上的深刻变革，是不可能取得成功的。为此，需要把技术引进和工作设计作为一个总体系统来研究，在设计中将技术、生产组织和人的工作方式三者相结合，强调注重促进人的个性的发展，注重激发人的积极性和劳动效率。这就是现在所流行的“团队工作”方式的理论基础。
3工作设计中的行为理论
在进行工作设计时，必须将人的工作动机考虑进去，以使员工从工作中感受到一种成功感、满足感。 前面我们已经对行为理论略有论述，这一理论对于进行工作设计同样有直接的参考作用。人们的工作动机有多种：经济需要、社会需要以及特殊的个人需要等(感觉到自己的重要性、实现自我价值等)。人的工作动机将极大地影响人如何进行工作，以及对工作结果的期望。因此，必须将人的这些行为因素考虑进工作设计中。当一个人的工作内容和范围较狭窄，或工作的专业化程度较高时，人往往无法控制工作速度(例如装配线)，也难以从工作中感受到一种成功感、满足感。因此，像这样的专业化程度高、重复性很强的工作往往容易使人产生单调甚至压抑感，它导致人对工作变得淡漠，从而影响到工作结果。研究表明，这种状况使得蓝领工人工作变换频繁，缺勤率高，闹情绪，甚至故意制造生产障碍。对于“白领”工人，也有类似的情况。由于这些问题直接影响着一个生产运作系统产出的好坏，因此，需要应用一些方法在工作设计中予以解决。以下是两种可以考虑的方法：
(1)职务轮换
利用职务轮换这一职务设计方法使员工的工作得以多样化，从而避免职务专门化及其缺陷，进而避免产生厌倦。
实际中有两种类型的职务轮换：纵向的和横向的。纵向轮换指的是升职或降职。但我们这里所说的职务轮换，意味着水平方向上的多样变化。
对于横向的职务轮换我们通过制定计划予以实施，即制定培训规划，让员工在一个岗位上从事两三个月时间的活动，然后再换到另一个岗位，以此作为培训手段。例如，华尔街大型的律师事务所就常采用这一方法，让新手们在选定某一专业化领域之前，同多个不同的伙伴合作。
职务轮换横向轮换也可以依具体情况来进行。比如，当一个人感觉自己的工作不再具有挑战性时，就可以让他转到另一项工作；或者当工作进度安排需要这样做时也可以转换。换句话说，员工可以处于不断变换的状态中。这种方法对于许多大型组织在实施开发管理才能的规划中也同样适用，这可能包括直线职位与参谋职位人员之间的轮换，通常也允许没有充分发挥潜力的员工去向经验丰富的员工学习。
职务轮换具有很明显的优势。它拓宽了员工的工作领域，给予他们更多的工作体验。通常情况下，一个人应用其自身的技能有效地完成本职工作之后，容易产生一种单调感和厌倦感，职务轮换可以大大减少这种感觉。另外，更广泛的工作体验也使得人们对组织中的其他活动有更多的了解，从而为担任更大责任的职务，尤其是高层职务做好充分的准备。因为随着一个人在组织中职位的提高，他所面临的工作更加复杂，更具挑战性，而处理这种局面所需技能通过组织内的职务轮换可以更为迅速地取得。
另一方面，职务轮换也有其局限性。将一个员工从先前的岗位转入一个新的岗位，这需要增加培训成本，还会导致生产效率暂时下降，因为员工在先前岗位上的效率性正创造着组织的经济性。如果进行更加广泛的职务轮换，可能造成大量的员工被安置在他们经验很有限的工作岗位上。尽管这样的规划有可能带来显著的长期效益，但这种轮换可能产生对日常出现的问题进行处理时的决策失误，这种失误可能产生于让缺乏经验的员工去完成新的任务，也可能产生于轮换后的员工对手头的工作缺乏经验就做出决策。职务轮换还可能使那些喜欢在他们所选定的专业中寻找更大的、更具体的责任，同时又富有进取心的员工的积极性受到影响。最后，有一些证据也表明，非自愿地对员工进行职务轮换，可能导致旷工和事故的增加。
(2)工作扩展
近几年来，人们将注意力从职务专门化转到一种更多变的工作设计，以改善工作生活质量，这就是工作扩展化。其中又有两种不同的形式来对工作进行调整。第一种方法是工作扩大化，这在现有工作上加上相似技能的任务时可以采用。职务轮换是工作扩大的一种形式，这种方式在工作本身没有扩大，这在员工从一种专门化工作转移到另一种时可以采用。多样性的工作可以增强员工判断事物的能力。另一种方法称为工作丰富化，即对工作增加计划和控制。工作丰富化被认为是工作的纵向扩展，纵向工作扩展(传统的工作扩展)通过授予员工对自己的工作活动的一定的管理权，尝试在转变过程中扩大员工对其工作的影响。而相对的工作扩大是工作的横向扩展。横向工作扩展是为了抵消工作的过于简单化，允许员工对“全部工作”都能够操作。现在普遍采用的做法是，对某一给定的工作既采用纵向扩展又采用横向扩展。
工作扩大化与丰富化的区别在于，工作丰富化集中于满足员工更高层次的需要上，而工作扩大化集中于加入额外的任务，使员工的工作更具多样化。工作丰富化带来很多好处，它的一般结果是角色的丰富化促进了员工的成长和自我实现；工作的建立鼓励了内在动机；绩效的提高会因动机的增强而不断提高，从而提供了一种更人道的和更高效的工作。消极行为如离职、缺勤、不满和怠工也往往会减少。这样，员工和社会都有所受益。员工完成工作更加出色，感受到了更高的工作满意度，自我实现得更充分，从而能够更有效地参与生活中的各种角色。社会不仅有了更有效胜任角色的成员，而且也从更高的工作绩效中得到了好处。应用工作丰富化应当从有关激励因子的角度考虑，当工作本身更具有挑战性时，当鼓励成就时，当有成长的机会时，当组织提供了责任、反馈和认可时，就会形成工作丰富化。