(3)持之以恒
5S活动刚推行起来比较容易，可以在短时间内取得明显的效果，但要坚持下去、持之以恒、不断优化就不太容易。因此，推行5S活动贵在坚持。为将这项活动坚持下去，企业首先应将5S活动纳入岗位责任制，使每一部门、每一人员都有明确的岗位责任和工作标准；其次，要严格、认真地搞好检查、评比和考核工作，将考核结果与各部门和每一人员的经济利益挂钩；最后，要坚持PDCA循环，不断提高现场管理水平，即要通过检查，不断发现问题，不断解决问题。在检查考核后，还必须针对问题，提出改进的措施和计划，使活动坚持不断地推行下去。
3推行5S的基础
在生产现场导入5S，使全体员工都高高兴兴地参加并维持下去，其关键在于管理者和监督者能否抓住事情的命脉，在认真理解十条重要事项的基础上推行5S活动。 在生产现场导入5S，使全体员工都高高兴兴地参加并维持下去，其关键在于管理者和监督者能否抓住事情的命脉，在认真理解以下十条的基础上推行5S活动。
(1)把5S当做日常工作的一部分
事实上，5S活动本身就是工作的一部分，把5S当做日常工作的一环纳入工作内容，人的意识就会提高。
(2)自觉地、高兴地持续进行5S
如果不是自觉地高高兴兴地进行5S，就不能长期坚持下去。所以要在兴趣方面下功夫。
(3)5S是改善现场管理的切入口
5S是改善生产现场管理的切入口，为使生产现场浸透5S的气氛，要连续使用成功的5S实例。
(4)5S的推行不能光喊口号
仅由监督者空喊一些口号，在固定概念支配下的现场作业者是不会行动的。所以管理者和监督者应率先在5S活动中做出榜样。
(5)现场管理者和监督者是5S活动推行过程中的关键人物
要想使5S活动成功，现场的管理者和监督者都必须成为5S的担当者，并亲自快乐地去进行5S的实践。
(6)培养推行5S活动的人才
在5S的推行过程中，在各工作现场都要有推进5S的领导人，即使现在没有，也要在5S的推进过程中培养这种人才。
(7)改善工厂的体质是5S真正的目的
在日益激烈的竞争中，工厂担负着重要的角色，被迫改善柔软的体质，而最基本的改善手段就是推行5S活动。
(8)5S是改善生产现场的最佳方法
只有5S才是改善生产现场的最佳方法，是提供舒适的工作环境，提高工作效率不可欠缺的基础。
(9)5S的推行可以发现并减少无效(浪费)
生产现场是无效(浪费)最集中的地方。而要减少无效(浪费)，首先是要找出无效(浪费)的地方，就是从应抛弃不要的东西开始。5S活动中的整理就是区别要和不要的物品，所以说5S的推行是发现并减少无效(浪费)的基本方法。
(10)5S的推行可以降低成本
5S活动是在生产现场降低成本的基础。因为每天的作业都存在很多的无效，会发生不少浪费现象。通过彻底地推行5S活动减少无效(浪费)，可以达到降低成本的效果。
45S活动的实施流程
5S活动的实施有一套固定流程。
55S的实施推进法
5S活动的推行需要遵循一定的步骤，这些步骤组合在一起就构成了5S的实施推进法。 5S活动的推行需要遵循一定的步骤，这些步骤组合在一起就构成了5S的实施推进法。5S的实施推进法包括以下八项内容：
(1)建立5S的推进组织
建立5S推进组织的基本点是经营者、管理者、监督者与普通员工结为一体，按实施计划的方式，由全员参加的推进体制。
(2)巡视
从推行5S之日起，所有的人都要下定决心推行5S，绝对不能退回到以往的状态。尽管如此，总有人会以工作忙为由，有退回到以前杂乱状态的倾向。为克服这种倾向，5S实施成员要定期地巡视，致力于不使现有成果倒退的工作。
(3)制作5S检查表
在推行5S的过程中，为达到整理、整顿的目的，需要将有关废弃不需要的规定、整理物品的规定、所有的放置物品场所的设定等都制作成检查表。
(4)保证开展5S活动的时间
要把5S作为工作的一环，在生产现场应保证一周几次把在工作开始之前的10分钟作为由全体员工参加的5S活动时间。在这段时间里面，全员要对自己周围的环境进行彻底的清扫、清理和整顿。
(5)确立5S的支持体制
5S的中心是作业者本身，企业全体人员的智慧和敬业精神不一致就不会成功。为此，需确立以实施组织为中心的5S的支持体制。
(6)设定5S的具体题目
推行5S活动，应以现场为单位设定具体的题目。例如，机械加工现场的油污，组装现场的寻找组装工具的无效(浪费)时间等都是具体的题目，需要全体员工下工夫去做。
(7)召开5S现场学习会
5S是在生产现场发挥智慧的场所，召开5S现场学习会，学习先进者的智慧，是5S推进过程中的重要一环。
(8)活用目视管理
在5S的推进中，目视管理是不可欠缺的。目视管理是实施5S的关键所在，关于目视管理将在第二节中详细介绍。
第二节 现场管理者的考虑方法
工厂生产现场管理就是用科学的管理制度、工艺流程、标准和方法，对生产现场内的生产力诸要素进行合理配置，对生产全过程进行有效地计划、组织、指挥、协调和控制，建立良好的生产秩序，使人流、物流、信息流合理高效地运行，实现动态的均衡。而在这一过程中，对现场管理者而言，正确运用一系列的方法实现现场管理的目的就显得尤为重要。
一、三直三现主义
“三直三现主义”是由日本《现场管理者》一书的作者提出的。
其原文内容：直ぐ现场 直ぐ现品 直ぐ现象
对应的意思：马上现场 马上现品 马上现象
一名真正合格的现场管理者的工作态度怎样，从上述三个方面可以得到验证。当生产现场的管理者听到问题汇报的时候，如果能够“马上来到现场”、“马上检查现品”、“马上查看现象”，就能够准确地把握问题。因为来自下属的汇报不可能那么全面，甚至有时不能说到关键问题上，这样会使生产现场管理者的思路和判断出现偏差，因而不能很好的解决问题。所以，一听到汇报就马上来到现场，对于解决问题会有很大的帮助。
二、5W1H管理法
5W1H是一种综合性的分析方法，可以用来检测企业现场管理方法是不是合理，以发现应改善的地方。 在现场作业的过程中，会碰到各种各样的问题。这时，只要多问几个为什么，就会找出问题的原因所在，解决问题的方法也就掌握在你的手中。
5W1H是一种综合性的分析方法，可以用来检测企业现场管理方法是不是合理，以发现应改善的地方。
(1)对象(What)
有哪些工作要做？其工作内容如何？做这项工作的目的何在？为达成企业目标或解决问题的“真正需要的工作内容是什么”？其重点是工作内容的分析。
(2)目的(Why)
为什么一定要这样做？是什么理由？有何必要？如果不这样做会带来哪些损失？这是探求企业现行管理方法的必要性的一个起点，进而可以分析现行管理方法是否与原来的目标相符合。
(3)场所(Where)
这些工作内容在什么地方做最合适？有何工作优先次序、地位？在哪里做？做完后到哪里去？它的前后关联性、协调性如何？
(4)时期(When)
指工作的时间方面的分析。什么时候开始做？要做多久？什么时间应该做完？各项工作的时间如何配合？时间顺序如何？何时做最好？何时应该做？何时不该做？什么时候要快做？等等。工作的时间极为重要，尤其是在财务方面，因为时间因素对于金钱的价值有很大影响。
(5)人(Who)
由谁去做最合适？有谁需要？谁会喜欢？谁有关系？竞争对手是谁？谁是有助企业业务的拓展者？谁做得最好？谁做得不好？这是涉及人的方面的各项问题的分析。
(6)方法(How)
用什么方法完成最好？还有没有比这更好的方法？如何才能配合与贯彻计划方案的精神目标？
在现场管理方面，经常应用此项分析手段可以简化工作，研究工作是不是能剔除？是不是能合并？能不能重排？能不能简化？
5W1H管理法的特点是就问题点直接发问，回答也只需要就问题作直接回答。回答的结果又将成为下一个发问的问题，不断追问下去，连续5次就可找出问题的症结，为解决问题提供一种新的方法。表6-1描述了5W1H管理法的实际操作过程。
表6-1 5W1H管理方法的实际操作
内容5W1H问题对策 对象WHAT做什么？工作内容如何？目的WHY为何要做？目的何在？排除工作中的不必要部分 场所WHERE在哪里做？必须在那里做吗？时期WHEN何时做？什么时候应该做完？人WHO由谁做最合适？别的人来做不好吗？如有可能，将其组合或改变顺序 方法HOW用什么方法完成最好？有没有比这更好的方法？工作简化
三、目视管理法
目视管理法是指把各种管理项目数据化、图表化、形象化、显像化的一种方法。 目视管理法是指把各种管理项目数据化、图表化、形象化、显像化的一种方法。
其具体做法是，动员企业全体员工由机械的劳动变为能动的劳动，在市场优先的生产体制下，杜绝各种浪费。首先开展5S活动的前四项活动(即整理、整顿、清洁、清扫)，为改善企业管理奠定基础；继而实行标准化作业，开展班组活动和多能工活动，杜绝搬运中的浪费、加工中的浪费、无效作业浪费、不良品浪费、技术过剩浪费、库存浪费、时间浪费、动作浪费。
目视管理法有以下三个主要的着眼点：
1生产流程
在现场管理过程中，需精心设计一个好的生产流程，以满足以下几个方面要求：
各流程之间的有序连接 部品转化为成品流程的目视化(1)各流程之间有序连接，减少移动及重复流动所造成的人员和时间的浪费。其作用是节省时间、提高生产效率、增加生产数量。这样做可以防止后工程完成品再投入前工程加工这种逆转流程，流水线方向左进右出是设计生产流程的基本要求。
(2)材料加工、部品转化为成品流程的目视化。部品(材料)投入前放置区要明确化，生产线投入中的未加工品、加工完成品、生产线中间停滞品以及完成品、不良品、修理品、落下品的明确区分或放置场所要明确化并进行标示。
表6-2 对图6-2的进一步说明内容区分内 容①材料部品置场(当日／份)②生产线各工位不良置场(2小时／份)③工程间停滞品(3～5件)④当日不良品置场(不分项目)⑤良品(完成品)置场
2置场定位与标示
一旦确定部品(材料)、工程间半制品、停滞品、不良品以及成品(良品)的置场后，就必须定位并做标示，不得挪用，而且要固定坚持使用，久而久之要形成一种习惯。无论谁到现场一看就知道投入前部品放在何处，哪个工位不良品较多，成品和不良品要明确区分，等等。如果各工位没有不良品放置区，对不良品也不进行分类，没有明确的不良置场，等等，这些都会让参观者认为企业的生产管理混乱，因而也就很难放心将订单交给这样工厂做。
置场定位完成后，下一步工作就是对具体位置进行标示，在每个置场的正上方做出标示(包括置场名、工程名、加工名等)。
3现场揭示
现场揭示的内容包括：作业指导书、加工条件表、管理图、QC工程图、每日生产进度管理表、每周生产计划和计划与实际生产目标管理看板。
(1)作业指导书
作业指导书是作为一种指导生产人员进行正确操作的基准类文件，要放置在各工位的正上方员工时常能看得见的地方。作业指导书包括以下内容：
①工程配置图：标示出该作业的基本配置以及部品、设备、治具的摆放位置。从图示中就要能看出此工位的基本布局，同时也可跟实际产出对照确认。