然而，进入20世纪80年代以后，国际经济大循环和世界市场发生急剧变化，三股不容忽视的力量，即顾客(Customers)、竞争(Competition)和改变(Change)，也就是通常所说的“3C”，驱使企业进入了一个崭新的领域。首先是顾客至上。市场需求日趋个性化、多样化使商品更新换代的周期明显缩短，产品生产呈现出多品种小批量的趋势。最终顾客满足与否成为企业成败的主导因素。其次是竞争的日趋激烈。竞争改变了所有市场的全貌，竞争的基础也随着顾客需求的差异而有所不同。价格、质量、售前或售后服务，或者它们的综合，都可能成为某一市场上竞争的重点。“假使企业无法和世界上最优秀的竞争者并肩而立，迟早有一天，它会连立足的地方都没有。”第三是不断的变化。顾客和竞争的变化，企业所处商业环境的迅速变化。最重要的是变化已成为常态，普遍且连续不断，变化的速度也愈来愈快。
在当今十分注重顾客满意度的信息时代，传统的基于专业分工和金字塔组织结构的企业管理模式已不能适应需要，它会给企业带来种种缺陷和弊端。例如，劳动分工提高了劳动生产率，却使管理费用日益增加；“金字塔”组织结构的不断扩大趋势，使管理效率降低；由于按专业职能划分，彼此各管一段，因而没有人能独立地处理整体性管理问题，各职能人员通常只对所在部门负责，从而使各部门冲突不可避免；同时，这类传统企业组织形态和管理模式具有一种生产主导型而非顾客主导型倾向，缺少创新意识，等等。
过去的20年以来，管理界提出了目标管理、Z理论、追求“卓越”、走动管理、价值链分析、质量环到矩阵管理各种管理理论，但却没有一种理论足以提高企业的竞争力，扭转企业的命运。另外，众多企业应用了信息技术(IT)，但只是作为提高工作效率和自动化程度的手段，而对作业过程则不作任何适应性的改变，限制了提高企业整体绩效的空间。
企业所处外部环境和内部环境的深刻变化都要求企业在管理理论和方法上进行深刻的变革，使企业适应新的市场环境。“企业流程再造(BPR)”便应运而生。
2企业流程再造是一种管理思想
面临着越来越变化莫测的客户、市场和日新月异的科技，过于复杂的业务流程和传统的职能管理模式已无法应付现在和将来的挑战，传统的运行机制和组织体制受到了前所未有的冲击。企业流程再造(BPR)的核心是对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，进而显著提高企业效率，提升企业价值。总之，BPR是一种管理思想，更是企业内部的一场管理变革。
(1)为客户创造价值，建立顾客满意业务流程
市场或客户需求，是企业一切活动的目标和中心。正如一部电影的成功是赢得观众一样，一个企业的成功必须赢得客户。企业组织的使命就是要了解市场和市场上客户的需要，为客户提供价值。而给客户创造价值的是企业优异的流程，那种靠单一产品、单一服务赢得客户的时代已经不复存在。以客户为导向，一切为了客户、一切为了方便客户，而不是为了方便自己，这是面向客户满意的流程再造的出发点和归宿点。毕竟，企业价值的核心是为客户创造价值，而客户价值的实现是企业一切价值实现的源泉。业务流程的设计与实施，都将以客户的利益为根本利益，以客户的标准为根本标准，这样才能达到适应快速变动的环境的目的。BPR是以客户为导向的BPR。
(2)使员工得到最大的价值实现
传统企业所处的相对静止的市场环境决定了专业化分工的职能管理具有较高效率。传统企业中除了企业高层外，其他员工思考问题的出发点是如何完成本职工作。在这样的企业里，每个人并不关心自己的工作在整体业务流程中所处的状态。车间工人仅仅按照生产任务加工规定数量的零件，而不管仓库里零件的数量多少；采购员仅仅关注材料采购，而不管生产计划或现有库存量的状况。基于专业化分工的职能管理固化了企业的管理模式，同时，也不可避免地制约了员工的积极性和创造力。但在BPR当中，以人为本，面向流程管理进行合理的人力资源配置成为不可缺少的一部分。通过为员工创造愉悦的工作环境和广阔的职业发展道路，使其价值得到最大程度的实现。在实现员工个人价值的同时，降低了成本，提高了客户满意度，增加了企业的核心竞争能力。
(3)为股东创造价值
股东投入资金和资源，就是为了得到回报。业务流程优化设计将不同程度的提高客户响应速度及客户满意度、提高经营流程效率、降低生产成本，进而提升企业经营业绩，最终为股东创造价值。
(4)为社会创造效益
在当今的信息社会，BPR已经超出了单个企业的范围，各个企业之间彼此的相互依赖、相互制约，使得BPR的目标也不仅仅局限于企业自身的业务流程，它甚至包括了重塑商务环境、重塑价值链、重塑社会价值网。BPR是全社会的BPR，也必将为整个社会带来效益。
(5)BPR是一项战略性的进行企业再造的系统工程
企业流程再造是一项战略性的进行企业流程再造的系统工程，实施BPR并获得成功的根本动力是企业长期可持续发展的战略需要。
正确的经营战略使得企业在竞争中立于不败之地，企业特定的历史时期的经营战略是企业业务流程运营的总体目标和方向。流程必须在企业战略范围之内，以未来的理想模式为指导。BPR根据企业未来的发展战略规划，对企业各项运作活动及其细节进行再造、设计与阐述。
可见，成功的BPR实施将完全站在公司战略的高度优化设计流程，将系统思想贯彻到再造企业业务流程的全过程，做到有的放矢的同时，兼顾企业的组织、信息技术等关键要素，最终实现企业整体资源的全局化最优，而不是单个环节或作业任务的最优。
三、流程再造的组成
BPR是一项复杂的系统工程，它的实施要依靠工业工程技术、管理科学、运筹学方法、社会人文科学和现代高科技，并且涉及企业的人、经营过程、技术、组织结构和企业文化等方面。其基本内容包括以下几个方面：
1人的再造
企业内部人员的整体素质与水平是实施BPR成败的关键，尤其是高层管理者要有富于革新、勇于向风险挑战的精神。德国企业家罗伯特·纽曼说：“企业推行BPR项目的最大阻力是项目启动时人们的惰性。”
2市场竞争意识和危机感强烈
在深入领悟BPR内涵，切实转变思想观念的基础上，对市场变化反应敏锐，善于决策，能与公司内外进行有效沟通。
3技术再造
利用先进的信息技术建立覆盖整个企业的信息网络，使每位员工通过网络就可得到与自己业务有关的各种信息，能够加快信息传递，实现信息共享。这一点在各顶级企业实施BPR时，表现得非常明显。柯达公司采用CAD/CAM系统和并行工程技术对传统产品开发过程进行再造，使产品开发周期由70周缩短为38周；福特汽车公司财务会计部采用公共数据库和网络技术对付款过程进行再造，使该部员工由原来的500人精简为125人。同时，在面对顾客多样化与个性化的需求以及产品结构与制造工艺日益复杂化的状况下，企业在产品设计、工艺设计和制造装配上，应尽量采用标准化、模块化和成组技术的设计思想以及柔性制造系统、柔性装配系统等先进的设计思想与制造技术。
4组织结构的再造
按具体项目组成面向经营过程的工作小组。小组负责人主要负责对内进行指导、协调与监督小组中各成员的工作情况，对外将顾客的意见和建议及时反馈回小组，并尽快改进工作，使小组形成一个享有充分自主权和决策权的团体。IBM公司、苹果计算机公司、通用电气公司、Intel公司和3M公司这些世界顶级企业，都是采用这种小组制的组织结构。
5企业文化的再造
在当今竞争如此激烈的市场环境中，如果一个企业不能随着市场环境的变化而相应地对其企业文化做出变革与再造，往往会在激烈的市场竞争中败下阵来。营造适宜的企业文化氛围，是企业实施上述再造的保障。例如，树立企业员工是第一顾客的新观念，树立顾客至上、全员营销的新观念，树立良好的企业形象，给顾客以信任感，等等。
第二节 流程再造的实施
管理专家迈克尔·哈默(Michael Hammer)是倡导再造运动的先驱。他把再造工程定义为：“对企业流程的根本性的再思考和重新设计，从而使成本、质量、服务和反应速度等具有时代特征的关键指标获得巨大的改善”。
流程再造的思想近20年来已在企业中得到逐步应用。制造企业最先采用了它，像并行工程、准时化生产、单元制造、成组技术以及拉动型生产系统都属于流程再造的范畴。它们体现出了对生产流程的根本性的重新思考。但是卓越的制造系统并不能稳固确保较大的市场份额。最近，流程再造的重点已从制造过程转到了多功能、多组织和面向顾客的过程。信息技术的高速发展和广泛应用成为在服务业实施流程再造的主要驱动因素。
流程再造越来越受到世界各地的广泛关注。顶级企业对应用信息技术实施BPR表现出浓厚的兴趣。
一、流程再造的实施：约束与限制
BPR实施必须符合七个原则，这些原则涉及由谁来承担任务的实施，在何处、在何时实施这些任务，以及信息获取和流程系统的整合。 流程再造就是通过对流程的巨大改善，满足当今不同顾客对质量、速度、新颖、标准化和服务上的需要。哈默提出实施流程再造必须符合七个原则。这些原则涉及由谁来承担任务的实施，在何处、在何时实施这些任务，以及信息获取和流程系统的整合。
(1)流程再造的组织实施应当围绕着目标结果进行
这项原则是说，应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤，围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作，让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。这样做是为了剔除各作业任务之间的不协调因素，达到加快速度提高效率，增强对顾客响应能力的目的。这意味着信息的获得者同时也负有承担信息处理工作的责任和义务，使得其他人处理协调该信息的工作降到最低，由此可以减少信息被间接处理的次数，从而大大降低产生错误的机会。