(2)将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去
过去大部分企业都建立了这样一些部门，它们的工作仅仅是收集和处理其他部门产生的信息，认为低层组织的员工没有能力处理自己产生的信息。福特公司就是个很好的例子。在旧流程中，验收部门无权处理产生的关于货物到达的信息，而需将验收报告交至应付款部门。在新流程下，通过采用新的计算机系统，实现了信息的收集、储存和分享，使得验收部门自己就能够独立完成产生信息和处理信息的任务，极大地提高了流程效率。
(3)集中调配地域上处于分散的资源
信息技术使得分散经营和集中经营互相融合成为可能。它通过将完成同一工作的不同部门分散，来促进并行工作的实现，从而提高了公司的整体控制能力。在这一方面，惠普公司通过利用信息技术进行流程再造，将这之前的完全自主改为在标准采购系统下的自主采购，既实现了规模经济又保持了单个部门的灵活性和快速反应的优点。
(4)联系平行工作过程，而不是仅仅联系它们的结果
由于各平行工作的最终结果必将集合在一起，这样不可避免地导致重复工作、高额成本，延误整个流程的进展。因此，在再造过程中应该不断地连接和协调这些平行工作。
(5)让后续过程的有关人员参与前端过程
这个原则意味着采取就近原则，将作业任务设置在那些最需要并且最有意义的地方，能促使与作业流程紧密相关的人员去尽其所能完成那些必需的作业任务，从而有助于打破传统的部门内和部门间的界线。
(6)使决策点位于工作执行的地方
决策应成为工作的一部分。这对于当今社会受过良好教育和拥有一定知识水平的作业人员来说，在决策支持技术的帮助下，从事决策活动是一件很容易的事。利用信息技术和专家系统，在流程中建立控制，这就为压缩管理层次和实现扁平组织提供了技术支持。
(7)从信息来源地一次性的获取原始信息
在信息难以传递的时代，人们往往会重复采集信息。但是由于不同人、不同部门和组织对于信息有各自的要求，不可避免地造成了企业业务延迟，输入错误和额外费用。然而在今天，利用公司的在线信息系统，从信息的源头对信息一次性收集和获取，这样做就避免了错误信息的进入和高昂的信息重新获取费用。
上面所列举的实施业务流程再造应遵循的原则是建立在同一水准的现代信息技术创新运用的基础之上的。但是业务流程创新的持续改进所要求的远不止于某种信息技术的应用。我们还可以将其概括为三个核心原则：坚持以流程为导向的原则，坚持以人为本的团队式管理的原则和坚持以顾客为导向的原则。在追求顾客满意度和员工追求自我价值实现的过程中带来降低成本的结果，从而达到效率和效益改善的目的。所以，流程再造在注重结果的同时，更注重过程的实现，并非以短期利润最大化为追求目标，而是追求企业能够持续发展的能力。
1993年初，位于康涅狄格州斯坦福的GTE通信公司在对其服务部门进行分析时发现，顾客的问题得到立刻解决的可能性仅为05%。而该公司收入额的4/5来自电话业务。面对更小且更灵活的竞争者，GTE公司启用了流程再造来加强同顾客的联系。为此，公司特别训练了“前端技师”，在他们接听顾客电话的桌面上安装测试和开关装置。他们通过“一站式服务”能够快速解决顾客的困难。所谓“一站式服务”，即指打一个电话就能解决全部问题。现在，GTE公司通过一个能使客户获得他们所需的任何服务的触摸式选择菜单把销售和维修账单联系起来。它们通过对接线员的工作进行扩展，解除对其进入数据库的限制，通过软件使它们能进入所有有关的数据库来解决客户的问题。该项目使公司生产效率提高了20%～30%。
GTE这种对顾客联系过程的重新设计其实就是一种流程再造。它在竞争日益激烈的环境中产生，是一种彻底的能导致创新性结果的重大变革，能把不同部门联系起来。
二、流程再造的实施程序
一个严谨的方法对流程再造的实现非常重要。流程再造需要一系列步骤和方法，需要科学的态度。 “BPR，就是从一张白纸开始，进行企业的全新设计”，BPR的提出者哈默教授都曾这样讲过。流程再造需要创新。一个严谨的方法对流程再造的实现非常重要。流程再造需要一系列步骤和方法，需要科学的态度。下面是流程再造的六个步骤。
1流程现状陈述
在实施流程再造之前，公司应针对变革的必要性及时并且有效地与公司所有员工进行沟通，说明现状和急需改进的缘由。哈默和钱皮认为必须清楚地说明两个关键问题：
(1)变革的必要性。说明公司目前的处境和状况如何，为何不能再这样继续下去。
(2)变革后的展望。说明公司通过流程再造将达到一个什么样的目标。这样有助于在公司范围内使员工明白实行变革的必要性和意义，消除抵触情绪，培养流程再造的良好氛围。
流程再造的目标是必须将宗旨以定性和定量的方式表现出来。这些包括成本降低的目标、对市场做出响应的时间、对质量和顾客满意度的目标以及财务指标。这些目标既可用于衡量进展情况，也可对以后的行动提供激励。联邦捷运公司在创建之初提出的公司宗旨堪称经典之作：“我们保证在第二天10∶30之前将邮包送到。”
对于这些重要信息，企业高层管理者有责任和义务将它们传递给员工，乃至整个企业。这是第一步交流，也是在整个再造过程中必须时时刻刻进行的活动。高层管理者的作用主要是支持流程再造，为其设置目标、分配资源和加快其进展。
2对将要再造的流程进行识别
企业中所有核心的流程都应该重新认识。然而，并非所有的核心流程都要同时实施再造。下面的问题是选择需要进行再造的流程的标准：
(1)当前哪些流程问题最严重？
(2)哪些流程对实施企业战略具有关键的作用并对客户有最大的影响？
(3)哪些流程最可能成功进行再造？
(4)项目的范围包括什么？费用有多少？
(5)流程再造小组的权限有多大？实施再造的流程的负责人和资助者的职责是什么？
(6)是否实行持续不断的改进以提供所需要的改进程度？
对上述问题的回答应从公司的实际需求出发，再进行综合判断。被选中的要进行再造的流程应当具有一个可操作的流程再造项目范围，所选择的流程的范围应具有明确的界限。尽管企业内的所有流程都是相联系的，但对当前变革所需要作出努力的范围界限必须识别清楚。
3对流程再造能力进行评价
信息技术、人员和组织问题都是流程再造的驱动因素。对流程再造能力进行评价也主要是对这三方面进行评价。技术评价已成为所有企业必需的核心能力。在技术高速发展的今天，企业应具备评价现有的和新兴的信息技术的能力，并能识别这些技术在现有流程中的创造性应用。下表说明了各种信息技术对流程再造的意义。
进行流程再造时，现有的企业文化也应该依据流程再造所引起的即将到来的变化来加以评估。20世纪80年代质量革命中产生的参与制和面向顾客的企业文化为进一步变革创造了良好环境。但是对于计量和补偿问题、职业道德问题和新技术培训等问题，这些在流程再造的过程中所产生的问题必须予以识别和认同。这些因素的合理设计对成功实现流程再造具有至关重要的影响。
信息技术对流程再造的影响说明表
影响解释 自动化的减少人力操作，提高流程的自动化程度信息化的为理解而获取和提供流程信息顺序化的调整流程作业排序顺序或实施平行化作业监控的严密监视流程的状态分析的改进信息分析和决策制定区域协调的跨区域实行流程运作的协调集成的任务和流程间的协调智力化的智力资源的收集与分配直接化的剔除流程中的中间环节，提高运作的直接性和效率
4对现有流程进行分析
在进行流程再造设计之前有必要对现有流程进行一定程度的分析，了解其与其他流程的关系，以此作为流程再造的起始点。可以使用流程图、鱼骨图、功能展开图等流程评价方法。由于只是对现有流程有所了解，其目的是创造更具显著优越性的新流程，因而没有必要进行细致的时间、动作研究。
在对现有流程认识和理解的过程中，需要注重的是那些对流程功能的实现具有重要作用的作业。可以运用作业成本管理方法对企业进行分析。所有的作业活动可以分为三类：
(1)增值作业指对满足顾客要求来说很重要的作业。顾客愿意为该作业支付其成本。
(2)非增值作业不能为顾客创造价值，但对完成增值作业是必要的作业。
(3)无效作业指既不增值也不为增值创造条件的作业。
增值作业比较容易识别，它由那些创造顾客所需产品与服务的行为活动所构成。
无效作业属于无意义的行为活动，它的缺少不会引起顾客的注意。比如，编制无人问津的报表，因做错而必须重做的工作等。无效活动应被剔除掉。
非增值作业在传统的流程中起着将增值作业集成在一起的粘合剂作用。诸如提供报告、检查、服务、控制、审核、协调等管理控制类活动均属于这一类作业。它们是使传统的流程发挥其功能所必需的，但同时也是导致差错、延误、缺乏柔性和僵化产生的原因。哈默指出，有必要通过把增值作业重新组织成一个新的更有效的流程来将非增值作业找出来。
5对流程进行创新设计
流程的重新设计要求创新。创新性再造本身表现出非常规性和不规则性。流程再造必须中止现有的规则、程序和价值观，以便有利于创造出新型流程，当然也需要应用前面所说的再造工程的基本原则。
流程重组中首先应注重与消除无效作业，其次是非增值作业。实践中常常发现增值作业通常仅占全部活动的不到10%。因此，通过流程再造来剔除或减少无效作业和非增值作业将会产生显著的效果。