为了维持顶级企业的领先地位，它们或者选择防御战略，或者对挑战者进攻，将挑战者击败。此外，在顶级企业之间，为了维护或抢占市场领导者的地位，也会展开一系列的竞争，这正是位次竞争战略试图解释的问题。雀巢公司在亚洲领先优势的维持
雀巢食品公司被认为是当今世界在消费性包装食品和饮料行业最为成功的经营者之一。1994年它在亚洲地区的销售额达到了441亿美元，成为该行业亚洲地区当之无愧的霸主。为了能够维持并继续扩大其领先优势，雀巢公司主要从以下三方面着手：
首先，雀巢公司在很多国家有长期的战略展望。雀巢公司花大力气分析任何一个可能的市场机会并据此研制出最佳食品，然后努力使之成为一项成功的长期投资项目。为了进入中国市场，雀巢公司进行了长期的谈判，在长达13年之久的对话之后，它才被获准进入中国的黑龙江省，以帮助推动那里的乳品行业。
在日本市场上，雀巢公司更是投入了大量的资金，它在日本雇用了2 300人，经营4家工厂，并且还有20家合作生产企业，其中包括按一定标准为雀巢生产食品的合同制生产厂家。所有这些都表明雀巢公司想在这些国家长久立足。
其次，通过延伸产品防止竞争者抢占市场。为了满足消费者的不同偏好，雀巢公司生产不同规格、不同形式、不同品牌的商品。这样可以使雀巢品牌在货架上占据更多的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。例如在泰国，雀巢公司将其熊牌浓缩牛奶加以改进，又开发出了新的加蜜熊牌浓缩奶。由于在热带国家蜂蜜是一种不常见的食品，这一产品延伸策略收到了很大成效，年销售增长15%，一方面扩展了自身产品的消费市场，另一方面也是对其他竞争消费的有力遏制。
最后，给竞争对手持续地施加压力或采取报复策略。由于雀巢公司比其他公司更早进入亚洲的多数地区，因此在竞争上更占优势。自从19世纪80年代以来，雀巢公司就开始在日本市场上销售产品，并于1913年在日本开设了第一家分支机构，随后又在1933年建成其第一家工厂。与其挑战者相比，雀巢公司可以说是更了解、更适应日本市场了。为了阻止那些新兴挑战品牌进入市场，雀巢公司肯花费巨额资金与其竞争，使竞争对手无法立足。例如，在马来西亚，一家当地企业所生产的以商店名为品牌的土豆片要比雀巢的马吉(Maggi)品牌便宜约25%。为了报复，雀巢公司在马来西亚东部采取了削价20%的策略。这一削价策略大大地推动销售额增长，于是雀巢公司将其应用到整个马来西亚市场上。雀巢公司还能够实现规模经济并将其在整个亚洲的生产流水化。这样它可以应付进入这一地区的大的零售业者的侵扰。不过在有些时候，雀巢公司也会面临一些大的竞争对手的强有力的挑战。正如其在泰国的一位经理所说：“在泰国，充满了美国式的竞争。”
第一节 领先企业的竞争地位与竞争能力分析
一、识别企业竞争地位
阿瑟·D·理特咨询公司认为，任何一家企业在其所在行业的目标市场中都将占据以下六种竞争地位中的一种。
恰当地找到自身的竞争地位，是领先企业确定其竞争战略的前提，也是探讨位次竞争战略的依据。 按照由强而弱的顺序进行排列，这六种竞争地位依次是：
(1)主导地位
行业中占主导地位的企业支配着其他竞争对手的行为，并且在策略选择上有着广泛的余地。
(2)得势地位
属于得势地位的企业可以独立运作，并且不会危及本企业的长期市场地位，无论竞争者如何行动，它们都能保持自己的长期地位。
(3)有利地位
这类企业有力量执行特定的策略，并且拥有较多的机会来改善其市场地位。
(4)足以维持
这类企业自身经营得当，足以维持营业。但它们的存在是在那些占有优势地位的企业默认许可下的，改善其自身市场地位的机会较少。
(5)弱势地位
这类企业的经营状况不佳，但仍不乏改善的机会，它们必须进行革新，否则将被迫退出市场。
(6)难以维持
这类企业经营状况极差，难以维持正常运营，而且没有转机。
我们在此讨论的企业大抵属于前三类，其中以主导地位和强势地位为多数。不过在这些领先企业之内，也存在着市场定位的问题。恰当地找到自身的竞争地位，是领先企业确定其竞争战略的前提，也是探讨位次竞争战略的依据。
识别企业的竞争地位，最为准确也最为突出的一个指标是市场占有率。它是指在同一市场中，各个企业的销售量占全部市场销售量的比重。可用下式表示：
MSi=Ci∑ni=1Ci
式中：MSi——第i个企业的市场占有率；Ci——第i个企业的产品销售量；∑ni=1Ci——n个同类产品企业的销售量之和。
下面就用市场占有率指标对美国复印机行业的各大竞争企业进行分析，从而分别确立其竞争地位。复印机行业的竞争是全球性的，施乐公司、佳能公司、夏普公司和美能达公司从1991年以来占领了复印机市场份额的75%，它们是这一行业当之无愧的领先者，但就在这75%的市场份额内，这些公司之间的竞争也是十分激烈的。其他的8个生产商则占领了剩下的25%的市场份额。
价格、速度、可靠性和服务是消费者用来评价复印机的四个标准。20世纪70年代早期，施乐、柯达和IBM公司就已经通过建立覆盖全美国的分支网络控制了整个复印机市场，它们的价格虽然很高，但同时服务质量也很高。到了70年代中期，三个日本的复印机制造商佳能、美能达和理光公司开始在美国市场上开拓市场。日本竞争者的产品价格要低一点，但同时产品的可靠性要差。
起先，像施乐、柯达和IBM这样占据美国复印机市场领先地位的行业巨头并没有对日本竞争者给予足够的重视，它们认为日本公司的规模太小，市场占有率太低，从而也就可能与美国公司进行正面的阵地竞争。但是佳能、美能达和理光很快在美国市场站稳了脚跟，并着手改善它们的产品，以抢夺美国公司的市场份额。同时，瞄准利基市场的日本公司进入正在增长的市场，特别是诸如彩色复印这样的目标市场。到了90年代，佳能已成为该行业中市场份额最大的公司。该市场1993年的总销售额为60亿美元，佳能的市场占有率为28%，施乐和夏普公司的市场份额加在一起为34%，另外20个公司拥有了剩下的38%市场份额。1993年，彩色复印机的销售额增长率还不足1%。而佳能占据了这些份额中的75%，柯达和施乐加在一起才只有14%的市场占有率。
通过考察市场占有率，可以清楚地了解一个企业的竞争地位及其升降，这使得那些旨在维持或采取行业第一的企业(如施乐与佳能)制定有针对性的竞争战略。
除了市场占有率这一指标之外，对企业而言，其营业收入也能很好地反映出竞争地位的强弱。《财富》杂志评选全球500强的标准就是营业收入，表3-1就是根据2001年世界十大汽车制造企业的营业收入所进行的排名。
表3-1 2001年世界十大汽车制造企业排名
排名《财富》500强排名企业名称总部所在国家营业收入(百万美元)
13通用汽车美国1 846 32024福特汽车美国1 805 98035戴姆勒—克莱斯勒德国1 500 697
410丰田汽车日本1 214 162521大众汽车德国788 519640本田汽车日本584 616743日产汽车日本550 771847菲亚特意大利531 904986标志法国408 3061099雷诺法国371 284
二、评估企业竞争能力
对企业竞争能力进行评估是与其他企业的竞争能力相比较而做出的分析，包括综合竞争能力分析和产品特性分析。 对企业竞争能力进行评估是与其他企业的竞争能力相比较而做出的分析，包括综合竞争能力分析和产品特性分析。综合竞争能力分析是指将本企业的竞争能力构成因素逐项与竞争对手相比较，并加以分析；而产品特性分析则是指将本企业产品的主要特性和竞争对手的产品进行比较分析，以此明确本企业产品的优势和劣势，为制定市场竞争战略提供具体依据。评估企业竞争能力对领先企业尤为重要，因为他们控制着整个行业；而且领先企业内部由于实力差距不是很大，所以竞争更加激烈，行业竞争格局与企业竞争能力随时可能发生变动。
下面列举的是影响企业竞争能力的主要因素，当然由于行业不同，各因素所占权重也会有相当大的差异。这些因素大体有以下几种：
(1)市场占有率。除按整体市场占有率进行评估外，还应分品种、分地区进行分析。
(2)销售人员数量及其配置情况。通过对这一因素进行分析，可以掌握销售力量在各个市场上的分布情况。
(3)销售渠道。即产品的主要销售途径。
(4)销售服务体系。包括产品的售前展示、广告宣传、对经销商的指导和售后服务的人员构成、技术服务等状况。
(5)月平均量。这是衡量一个企业制造能力、销售能力和制造成本的主要因素。
(6)制造成本。即单件产品的生产成本，包括固定成本和可变成本。
(7)销售价格。包括出厂价格、最终零售价格以及企业对价格的控制与适应能力。
(8)产品质量。指产品的档次、质量的水平和技术的程度等。
(9)研发能力。包括新产品开发能力和老产品的创新改造能力。
(10)品种齐备性。产品系列是否完整，同一系列产品的规格是否齐备等都是考察品种齐备性的主要因素。
(11)广告宣传能力。包括产品的广告宣传能力、企业的公共关系能力等。
(12)综合收益能力。即企业的价值创造能力或利润创造能力，可用人均利润额、人均附加值额等指标来衡量。
评价一个企业的竞争能力高低的最有效的途径是，用数量的方法来评估企业在每一个行业关键成功因素，以及每一个重要的竞争能力及潜在竞争优势指标上比竞争对手强还是弱。因此，对企业竞争能力的评估可以分成以下三步进行。
1列出关键成功因素
关键成功因素是指企业在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。为了在行业中生存和发展，企业必须达到以下两条标准：第一，它供给的必须是顾客想要的；第二，它必须在竞争中生存下来。因此，确立行业的关键成功因素可以从两个方面着手：第一，对需求进行分析；第二，对竞争进行分析。
对需求进行分析需要涉及的问题包括：谁是顾客？他们的需要是什么？对竞争进行分析则较为复杂，涉及的问题也更多，包括：是什么因素驱动着竞争？竞争的主要难度是什么？竞争激烈程度如何？怎样才能获得市场统治地位？
表3-2列出了钢铁、时装、超市的关键成功因素。
表3-2 钢铁、时装、超市的关键成功因素
行业对需求进行分析对竞争进行分析关键成功因素
钢铁·顾客包括汽车、机械和容器制造厂家·顾客对价格非常敏感，通常要求产品一致性和供给可靠性·专门的技术规定要求专门的钢材·竞争主要体现在价格上·竞争激烈程度源于需求下降、固定成本高、过剩生产能力、低成本的进口产品以及退出障碍很高·运输成本相当高·规模经济很重要·通过生产的规模效率、低成本的厂址、快速调整生产的能力、有效利用劳动力提高成本效益·通过优质的服务和先进的技术实现差异化的范围时装·基于做工、款式、质量、色调，对时装的需求非常多样化·顾客愿意为时尚、独一无二和质量支付一个更高的价格·总体市场对价格非常敏感·零售商寻求供给的可靠性和快捷的速度·进入和退出障碍都很低·卖方集中度很低，规模经济非常有限·国际竞争激烈·零售连锁店有很强的购买力·需要把差异化与低成本的经营有效地结合·关键的差异化变量是对瞬息万变的时尚、款式、声望和质量的反应速度超市·低价格·购物方便·产品种类丰富·根据附近顾客的偏好调整产品种类·产品新鲜，出厂不久·整洁的购物环境、优良的服务、令人愉悦的氛围·市场地方化色彩很浓，市场集中度通常很高，但是顾客对价格的敏感性助长了激烈的价格竞争·运用讨价还价对要素成本影响很大，经营和广告存在规模经济·低成本的经营，这要求经营上有效率、商店存在规模效率、总采购额巨大以便购买力最大化、低廉的工资成本·差异化，这要求店面宽敞(以便容下品种丰富的产品)、方便的购物位置、方便的停车位
表3-3更为具体地指出了各行业中最为关键的成功因素。
表3-3 不同产业中的关键成功因素
工业部门类别关键成功因素
铀、石油、煤炭原料资源