船舶制造、炼钢生产设施航空、高保真音响设计能力纯碱、半导体生产技术百货商场、零部件产品范围、花色品种大规模集成电路、微机、软件工程设计、技术能力电梯、汽车、空调销售能力、售后服务啤酒、家电、胶卷销售渠道、分销能力我们以表3-1列举的领先的汽车制造商为例说明如何评估企业的竞争能力。麦肯锡咨询公司通过对汽车制造行业的充分调研得出了以下几个关键成功因素：制造能力；质量；技术技能；相对成本地位；分销能力；新产品开发能力；财务资源；声誉与形象；客户服务能力。
2对企业及其关键竞争对手进行评分
在列出了关键成功因素之后，就每一项因素对企业及其竞争对手进行评分，分值最好从1～10。但如果所需信息很少从而很难进行计量分析时，也可采用强(+)、弱(-)和相等(=)的评分等级。
表3-4和3-5是对世界五大汽车制造商就汽车制造行业的九大关键成功因素所做的比较分析，其中表3-4采用的是不加权平均，而表3-5采用的是加权平均。无论采用何种方法，都有别于单纯依照制造能力所进行的排序，说明这一方法更能综合地反映企业的竞争能力强弱。
表3-4 五大汽车制造商关键成功因素比较分析(不加权评分)
关键成功因素通用福特戴姆勒—克莱斯勒丰田大众
制造能力108654质量879106技术技能96587相对成本地位77889分销能力85779新产品开发能力98668财务资源107887声誉与形象877106客户服务能力68799不加权评分总和7563637165
表3-5 五大汽车制造商关键成功因素比较分析(加权评分)
关键成功因素权数通用福特戴姆勒—克莱斯勒丰田大众
制造能力20%10/28/166/125/14/08质量10%8/087/079/0910/16/06技术技能5%9/0456/035/0258/047/035相对成本地位20%7/147/148/168/169/18分销能力5%8/045/0257/0357/0359/045新产品开发能力10%9/098/086/066/068/08财务资源5%10/057/0358/048/047/035声誉与形象10%8/087/077/0710/16/06客户服务能力15%6/098/127/1059/1359/135加权评分总和100%815737057771
3得出结论并对企业的最强和最弱项进行具体分析
通过竞争能力评估能够对企业的竞争地位做出重要的结论。这些评分结果可以逐个因素、逐项能力地揭示企业与其竞争对手的相对地位。 通过确定企业在各个关键成功因素上的得分(采用1～10的赋值标准)，然后乘以该指标所赋的权重(得分为5，乘以权重020得到加权得分1)，我们就可以计算出加权得分。这样，在特定关键成功因素上得分最高的企业就是拥有在这一领域的竞争优势，其优势的大小也反映在企业的得分与其竞争对手得分的差值之上。指标所赋的权重反映了在这一关键成功因素上取得竞争优势的重要程度。加总所有的加权评分就可以得到企业的总加权得分，这一分数就可以用来作为评估企业竞争能力大小的标准。比较总加权得分就可以确定处于最强和最弱地位的企业及被评价企业之间净竞争优势的大小。
表3-5运用加权评价体系评估五大汽车制造公司的竞争强势。从中可以看到加权评估和不加权评估会得到不同的企业排序结果。在加权评估体系之下，福特公司从最末位上升到第三位，大众公司则从第三位下降到第四位，因为该公司在制造能力这一最重要的指标上得分太低。因此，对关键成功因素的重要性进行赋值对评估的结果有着重要的影响。
通过竞争能力评估能够对企业的竞争地位做出重要的结论。这些评分结果可以逐个因素、逐项能力地揭示企业与其竞争对手的相对地位。而且，总竞争强势得分表明企业相对于每一个竞争对手是处于净竞争优势地位还是处于净竞争劣势地位。可以这样说，总竞争强势得分最高的企业对每一个竞争对手都有净竞争优势。这也是我们强调领先企业的原因所在。
第二节 领先企业的竞争环境分析
一、可乐巨人的真正对手
可口可乐和百事可乐是世界上两大生产可乐的饮料公司，可谓是两大可乐巨人。但是随着一些新型饮料在各地市场上的出现，两大巨人开始面临来自行业内竞争对手的挑战。这些规模不大的饮料公司生产的产品，品种多、口味全，从冷水、矿泉水、太空水、饮料、啤酒，到水果、蔬菜类营养汁和原汁饮料，可谓应有尽有，极大地满足了消费者多样选择的心理需求，这些饮料公司已经开始侵占两大可乐公司的市场了。
据新产品信息报提供的资料，1991年西方世界有1 350种新饮料，1992年有1 100多种新饮料面世。这些新饮料大都以纯天然的水果为主要成分。西方的饮料市场正处于一个特殊时期，一些小型饮料生产厂家的市场营销搞得很好。比如斯耐普饮料公司，其收入在1988～1991年间迅速从1 300万美元上升至21 500万美元。特别是在美国西部地区，斯耐普公司的茶和软饮料供不应求，击败了中西部和东部海岸等地区的其他饮料生产厂商。
这些小饮料公司生产出了上千个品种的各类饮料，其花色品种可使消费者尽情选购和品尝，满足了消费者的多种需求。仅1991年一年间，消费者喝掉的不同类别、品牌的饮料价值达13亿美元，其中包括瓶装冰镇茶、咖啡、矿泉水、汽水、果味水、果汁及运动型饮料。
在可乐市场上，1991年的全球可乐消费量是122亿加仑。但是，从相对于各类其他饮料销售量10%的增长来看，可乐这一年的消费增长率却减少了15%，可乐公司的软饮料帝国形象出现了衰退的迹象。
为了重新挽回可乐公司在饮料王国的地位，可口可乐公司决定对一种采用了二三十年的泪珠形瓶子进行重新包装，以便能更好地与其他公司竞争。他们还充分利用小公司的优势，比如与耐斯特尔公司一起开发一种方便饮料。可口可乐新产品开发部主任认为，软饮料现今仍具有较大的潜在市场，目前优先考虑的也应是软饮料的开发。
百事可乐公司也采取了相应的策略，在市场上销售阿佤伦牌矿泉水、冰镇茶(与利普顿公司合作)和果汁(与奥西恩·斯普瑞公司合作)。此外，公司还在全美范围内对其生产的一种清凉透明的百事饮料进行展销，与斯晋瑞合作开发一种100%纯天然饮料。百事可乐的斯书特曾说，公司的长期战略目标的一个重要组成部门是开发出各种可供消费者选择的饮料，从而打败那些小饮料公司的竞争。
从这个案例可知，那些在行业内领先的企业随时可能会面对来自其他小企业的竞争，它们必须时刻处于竞争态势，充分分析行业竞争环境与竞争者的竞争行为。只有这样，才能更好地维持行业领先者的地位。
二、竞争环境分析的主要内容
迈克尔·波特将企业所处的竞争环境分成同行业的直接竞争者、供应商的讨价还价能力、顾客的讨价还价能力、替代品的威胁和潜在进入者五个类别。 迈克尔·波特将企业所处的竞争环境分成同行业的直接竞争者、供应商的讨价还价能力、顾客的讨价还价能力、替代品的威胁和潜在进入者五个类别。下面是对这五个类别的简单描述：
(1)“同行业的直接竞争者”是指在行业内直接与企业竞争的厂商。
(2)“供应商”是指提供各种原料、零部件、产品和服务的其他企业。
(3)“顾客”指的就是向企业购买产品的个人或企业。
(4)“替代品”指的是可以提供企业所生产产品相同功能，而有替代效果的产品。
(5)随时可能加入这个行业，成为企业直接竞争对手的企业称为“潜在进入者”。
迈克尔·波特的五因素模型下面就来具体分析竞争环境的这五方面内容：
1同行业的直接竞争者分析
在同一个行业当中，如果已经有了众多的、强大的或者竞争意识强烈的竞争者，那么该细分市场就会失去吸引力。如果该市场处于稳定期或者衰退期，而生产能力不断大幅度扩大，就会导致固定成本过高，撤出市场的壁垒过高。这时如果投资者继续投资，那么情况就会更糟，常常会导致价格战、广告争夺战、新产品推出，并使企业要参与竞争就必须付出高昂的代价。
2供应商的讨价还价能力分析
供应商有两个手段可以威胁到企业的发展，一是提高供应价格；二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。 供应商有两个手段可以威胁到企业的发展，一是提高供应价格；二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力：
(1)几家大公司控制着供应行业，其集中化程度高于购买商行业的集中程度。这样，供应商就能够在价格、质量上构成对购买的威胁。
(2)供应商的产品难以替代，无需与替代产品进行竞争。如果存在着与替代产品的竞争，即使供应商的讨价还价能力再强，他们的竞争能力也会受到牵制。
(3)供应商所供应的产品能为多个行业所用。这种情况常发生在供应商向一些行业销售产品且每个行业在其销售额中不占很大比例时，此时供应商更易于应用他们讨价还价的能力。反之，如果某行业是供应商的重要主顾，供应商就必然会重视该行业，为了自己的发展采取公道的定价，用研究与开发、疏通渠道等援助活动来保护购买商的行业。
(4)购买商非常依赖供应商提供的产品，供应商的产品是购买商很重要的生产投入要素。这种投入对于购买商的制造过程或产品质量有重要的影响，这种情况下供应商的讨价还价能力会很强。
(5)供应商提供的产品有很大的歧异性，并且使购买者建立起很高的转换成本。这样，购买者便不会设想“打供应商的牌”。
(6)供应商对购买商所处的行业来说构成前向一体化的很大威胁。这样，购买商行业就很难在购买条件上讨价还价。例如，矿石公司想要自己用铁矿石炼铁，则会对炼铁公司构成很大的威胁。
3顾客的讨价还价能力分析
要想了解顾客的讨价还价能力，就必须对顾客进行分析。其目的在于了解顾客选择某一产品或服务的动机，是因为价格低、质量高、快速送货、可靠的服务、有趣的广告，还是由于推销人员的能力？如果企业不知道什么东西能够对顾客产生吸引力，以及他们的选择将来可能如何变化，那么企业最终将会失去市场上的竞争优势。有效的顾客分析应包括下列几个步骤：
(1)确定分析的目的
首先要收集有关顾客的全面信息，并仔细加以研究，不能把顾客分析简单地作为一种短期的应急事务。其次，要把收集的信息与分析结果运用到实际决策过程中去。
(2)明确企业的顾客
这似乎是一个简单而不实在的问题，但事实上它经常被企业的管理人员所忽视。要想对顾客有一个全面的了解，最重要的是了解以下几点：
①产品对顾客的最终适用性，如技术是否适合顾客的产品或工艺上的要求。
②顾客的购买方法。
③顾客的统计学特征。
④顾客所处的地理位置。
⑤顾客对产品的要求，包括服务、质量和功能方面。
(3)明确企业需要在哪些方面增进对顾客的了解
企业一旦确定了所要服务的顾客群体，下一步就是仔细考察企业在对顾客的认识上仍存在着哪些空白，在哪些方面需要增进对顾客的了解，它们往往成为随后数据收集的重点。这些需要进一步认识的方面包括：
①顾客的哪些需求得到了满足？
②顾客还有哪些需求未得到满足？
③顾客对产品和技术的熟悉程度如何？
④顾客按照什么标准进行购买决策？
⑤购买决策者是谁？参与者是谁？
⑥顾客群体的范围和增长程度如何？
(4)决定由谁和如何分析所收集的信息
在这一过程中，至关重要的是在企业各部门内广泛交流信息，同时要求市场、销售和研究开发部门的管理人员明确顾客分析的特殊意义，并以此作为采取行动的依据之一。企业高层管理人员应该判断企业的计划是否真正符合顾客的需要。总之，顾客分析的目的在于了解顾客的讨价还价能力，帮助企业做出一些实际的决策。
4替代品的威胁分析
如果企业所服务的市场存在着替代品或潜在替代品，那么该市场就会失去吸引力，从而限制细分市场内价格和利润的增长。所以，任何企业都应密切注意产品的价格趋向，如果在这些替代品行业中技术有所发展，或者竞争日趋激烈，就有可能导致该细分市场的价格和利润下降。