在规模经济刺激之下，企业总是在不断寻求扩张与发展。于是，成长问题便成为现代企业追求的永恒主题。“给我一根杠杆，我可以撬起整个地球”，阿基米德的这句话形象地描述了企业的杠杆扩展式成长战略。在企业成长过程中，可供选择的杠杆有资源、产品和技术等。杜邦公司的成长战略
杜邦公司是世界上最大的化学制品企业，在1988年《财富》杂志从世界500强和美国500强的名单中选出的世界50家最大的工业公司排名当中，杜邦公司以30468亿美元的销售额、1786亿美元的利润额以及282亿美元的资产总额名列第14位。如今，杜邦公司的经营领域已经延伸到银行业、保险业、资本投资事业、石油工业、化学与橡胶业、航空业、武器与计算机业、食品工业、房地产业和新闻业等多项产业中。
二百年前，杜邦公司仅仅是一个小小的火药工厂。经过两个世纪的发展壮大，杜邦公司已成长为闻名全球的巨型跨国财团。在长达两个世纪的成长发展过程中，杜邦公司大体经历了以下四个较为明显的成长阶段，在每一成长阶段，杜邦公司都采取了不同的成长战略。
第一阶段大致是从1850到1903年，这一阶段杜邦公司以单一产品面向当地市场。在创建初期，杜邦公司以制造炸药为主要业务，通过实施密集型发展战略，日益发展壮大。到1903年，杜邦便组成了一个家族企业，在美国炸药制造业中占主导支配地位。
第二阶段大致是从1910年到1918年，这一阶段杜邦公司主要在国内市场上进行多样化经营。杜邦公司多样化经营始于1910年。通过采取多样化成长战略，公司业务迅速发展，规模日益庞大。在这一阶段，杜邦公司首先发展的是人造革和低氮硝化纤维素，然后进入油漆与涂料领域。1918年，杜邦公司吞并通用汽车公司，这是该公司第一次大规模对外投资。直到1992年，杜邦公司仍拥有通用汽车公司全部可控股的37%。这也从一个侧面反映了杜邦公司多样化成长的成果。
第三阶段是从1919年到20世纪40年代末，杜邦公司主要的发展战略是以多样化产品面向海外市场。1919年，杜邦公司开始积极向海外发展业务。首先购得加拿大炸药公司40%的股权，又与后来成为英国帝国化学公司一部分的诺贝尔工业公司组成世界性卡特尔“杜邦帝国化学公司联盟”(1947年因反托拉斯法宣告解体)。同时，杜邦公司还不断扩展国内多种经营领域，涉猎石油化工、摄影胶片、玻璃、颜料与染料以及轻武器等领域。
第四阶段是从20世纪50年代中期至今，杜邦公司开始以世界市场为基本目标，组建巨型跨国财团。从20世纪50年代中期开始，杜邦公司先后在美洲、欧洲、亚洲等国家和地区设立子公司或兼并其他外国公司，在全球范围内扩张资本。
在过去的两个世纪中，杜邦公司由单一产品经营到多样化经营，由国内市场向国际市场发展，最终成为影响极大的跨国企业。
杜邦公司的成长历程与成长战略不仅是值得企业学习与效仿的，更重要的是它代表了所有顶级企业通用的一种成长战略——杠杆扩展式成长战略。所有企业都是从无到有、从小到大发展的，那些能够成长为顶级企业的世界知名企业，它们在其成长过程都十分擅长利用各类杠杆，如资源杠杆、产品杠杆、市场杠杆等。
杠杆扩展式成长战略，顾名思义，就是充分利用这些杠杆的放大效应，获得企业的迅速成长。下面我们分三节来分别讨论杠杆扩展的轨迹、路径和模式。
第一节 顶级企业的杠杆扩展轨迹
现代企业从创建的那一天起，就有着扩张的内在冲动。成长战略在整个企业战略中占有十分重要的地位，所以对成长战略进行研究也就显得非常重要。通过研究企业成长战略，我们试图找出一些基本的共同点以供各企业选择成长战略时作为借鉴。
杠杆扩展式成长战略，主要是指企业抓住有利机会，充分发挥企业的资源、产品、市场和技术等杠杆的作用，使得企业快速成长和发展的战略。阿基米德说过，“给我一根杠杆，我可以撬起整个地球。”这句话形象地说明了资源、产品、市场和技术等杠杆对企业成长的作用。
顶级企业在运用这一战略的过程中，首先必须确定企业的长期战略愿景，其次应遵循由小而大的发展轨迹，逐步实现总体战略目标，不断成长壮大。当今世界，国际市场经济竞争日益激烈，环境越来越复杂，成长战略问题已经成为企业生存和发展至关重要的问题。如果企业不能够在一定时期内实现其快速成长，不仅无法建立起新的竞争优势，而且还会腐蚀、丧失原有的竞争优势。
下面我们从确定企业的长期战略愿景和由小而大的一般过程两方面来论述顶级企业的杠杆扩展轨迹。
一、确定企业的长期战略愿景
企业的长期战略愿景必须带有一定的强制性和吸引力，能够起到规划企业行动，激活企业战略的作用。 确定企业的长期战略愿景是一项很艰巨的任务，它要求企业理性地分析为应付企业现有业务中将要发生的变化，应采取什么措施来充分利用最近出现的市场机会。它还要求企业拥有企业家式的直觉、创造力以及能够直觉地洞悉公司在受到挑战和某些因素的推动时所能够采取的措施。企业的管理部门所制定的战略愿景应该对企业将要遭遇的市场环境、竞争环境、技术环境、管理环境以及社会环境采取现实的态度，应该对企业所能利用的资源、市场、产品、技术等杠杆持一种现实的态度。对于企业的未来，企业的长期战略愿景不应该是一个白日梦，也不应该是一个出奇的幻想。实际上，企业的长期战略愿景展望必须带有一定的强制性和吸引力，能够起到规划公司行动，激活企业战略的作用。
而要达到这些目的，企业的长期战略愿景必须符合以下特性：
(1)充分聚焦
企业的长期战略愿景应当是充分聚焦的，能够为企业的成长提供一个长期奋斗目标。范围广泛的战略愿景太一般化，听起来与其说是一种实际战略愿景，不如说更像一种使命叙述。优秀的企业都能很好地对其长期战略愿景进行恰如其分的定位，如康柏计算机公司在1993年提出的公司的长期战略愿景如下：
我们希望在遍及全球的所有顾客细分市场上，成为个人计算机和个人计算机服务器的领先供应商。我们计划通过在开发新产品、竞争性定价、控制成本、支持顾客和扩大分销方面引导这个行业，来实现这个目标。康柏了解这个行业的动态变化，并做好准备果断行动以利用新的机会。
康柏的这一长期战略愿景是充分聚焦的，它提供了将康柏的产品战略直接转移到全球所有顾客细分市场的个人计算机和个人计算机服务器上所需要的焦点。这个目标是十分具体的，且没有过分的限制，因为它提供了扩展进入多个市场的机会。
(2)清楚明了
如果企业制定的长期战略愿景太含糊，那么企业中的不同管理者可能会做出不同的解释，而且可能导致整个企业在战略实施中的不协调一致，因此也就起不到指导企业成长的作用。为了使企业的长期战略愿景清楚明了，可能还需要一些额外的说明或解释。
为了做到清楚明了，企业的长期战略愿景应当简短精要。如果简短的语言不能清楚地表达，那么就应当对其做进一步的扩展以使其清楚明了。但是切忌将长期战略愿景的长度与清晰度混淆起来。根据一般的经验，较长的战略愿景叙述往往难以清楚明了。
(3)完整统一
杰出的长期战略愿景必须是完整统一的，完整统一意味着该战略愿景能回答下面三个问题：
①公司想去哪里？
②怎样到达那里？
③依靠什么获得成功？
(4)高瞻远瞩
有远见的企业通常都是高瞻远瞩的，它们能够利用其他企业还未发现的机会来谋求企业的迅速成长。这些企业通过设计新的产品平台和充实将来所需要的技能，往往能够一举超越竞争对手。例如，微软的比尔·盖茨预见了微处理器的快速发展趋势，把握了用户对图像界面的需求，并将这两者结合起来创造出新的软件，形成了比竞争对手更优异的产品战略。
英特尔公司的战略愿景是极具前瞻性的。在其他企业还在认为计算机目前的处理能力已经过剩时，英特尔便预测到了计算机用户对增强处理能力的需要。它认同摩尔定律的有效性，认为半导体技术每18个月将提高处理能力一倍。正是在这种前瞻性的战略愿景指引下，英特尔坚定不移地对微处理器进行了改进，从而使英特尔的产品能够每两年就更新换代一次，支配着整个市场。
公司所在的环境在一定条件下可能会发生巨大的变化，这些变化往往会导致公司改变其长期战略愿景，要求公司对自己的发展方向和成长战略进行大幅度的修订，英特尔的总裁安德鲁·格罗夫把这种情况叫做“战略转折点”。格罗夫领导的英特尔在20世纪80年代中期便是处于这种战略转折点上。当时，英特尔的主要业务是计算机存储芯片，而日本的制造商为了占领这块市场，将其相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了10%，每一次美国的生产商在日本生产商降价之后回应日本生产商的降价行为时，日本的生产商则又降低10%。为了对付日本竞争对手挑起的价格战，英特尔公司研究出了很多战略选择，如建立巨大的存储芯片生产工厂，以克服日本生产商的成本优势；投资研究与开发，设计出更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商并不感兴趣的小市场上去。但是这些战略都只是一种应对性选择，无法真正树立起公司的竞争优势。最后格罗夫认为，所有这些战略选择都不能带给英特尔很好的发展前景，最好的长期解决方案是放弃这块占英特尔公司70%收入的存储芯片业务。
放弃存储芯片业务之后，格罗夫将英特尔的全部资源集中于为个人计算机开发出更加强大的微处理器。其实早在20世纪70年代早期英特尔就已经开发出了一种微处理器，但是由于微处理器市场上的竞争很激烈，生产能力过剩，所以英特尔公司才没有集中力量在微处理器上，而是将公司的资源集中在存储芯片之上。
但是从存储芯片业务撤退之后，英特尔公司全力以赴参与微处理器业务。尽管这使英特尔公司在1986年承担了173亿美元的账面价值注销，但格罗夫所做的这项大胆的决策实际上给英特尔公司带来了一个新的战略愿景：成为个人计算机行业微处理器最主要的供应商，使个人计算机成为公司和家庭应用的核心，成为推动个人计算机技术前进的领导者。英特尔的这一战略愿景的转变也为公司赢得了新的发展机会，为公司的迅速成长指明了新的目标。今天，85%的个人电脑带有“Intel Inside”的标签，同时，英特尔公司1996年的营业收入达到208亿美元，税后利润达到52亿美元，成为当年美国盈利最大的五家公司之一。
二、由小而大的一般过程
在1984年，微软公司的年度收入只有125亿美元，其规模还比不上莲花公司。然而，通过运用杠杆扩展式成长战略，特别是对市场杠杆的运用，微软公司的平均年增长率达到了45%，1993年6月30日结算时年度收入高达37亿美元。微软成长为比莲花公司大两倍以上的公司。下图显示了微软公司通过采用杠杆扩展式成长战略所取得的成就。
微软公司的杠杆扩展式成长示意图除了规模比莲花公司大很多外，微软公司的税前利润和市场价值也远远超过了莲花公司。微软公司的税前利润是14亿美元，而莲花公司只有12亿美元。微软的市场价值是230亿美元，而莲花公司约为20亿美元。此外，通过更广泛的多角化以及更多核心竞争能力的开发，微软公司创建了更多的将来可能采用的潜在扩展路径。