从1984年的125亿美元收入到1995年的将近60亿美元，微软公司的迅速成长仅用了10年，这一成果的取得无疑得益于微软公司采用的杠杆扩展式成长战略。从图中可以看出，尽管微软的成长是十分迅速的，但是它也经历了一个由小而大的发展历程，这一历程包括以下一些具体的发展阶段。这些阶段是对顶级企业发展模式的概括，同时也是运用杠杆扩展式成长战略的企业的一般发展轨迹。
1起步期的战略选择
在起步阶段，企业必须慎重选择一种有利于长远发展的战略，这种战略可以帮助企业迅速成长壮大。 任何企业在起步时，规模都比较小，实力也都比较弱。在起步阶段，企业必须慎重选择一种有利于长远发展的战略，这样的战略可以帮助企业迅速成长壮大。下面是起步期企业常用的一些战略：
(1)求专求精
起步期的企业规模较小、资源有限且实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，但是可以集中力量，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化的经营。这就是起步期企业的求专求精战略。
采用这种战略对于刚起步的企业有两方面的好处：第一，通过扩大生产批量、提高专业化程度和产品质量，可以提高规模经济效益，增加收益，在市场上站稳脚跟；第二，随着需求多样化和专业化程度的提高，大企业也普遍欢迎这些专业化程度高、产品质量好的小企业为其提供配套产品。从而起步期的企业能够逐渐走上以专补缺、以专配套、以精取胜、以精发展的良性成长道路。
美国国民罐头公司就是采用这种战略成长起来的。在美国罐头制造业的大公司纷纷向外行业找出路的经营形势下，国民罐头公司却反其道而行，走上专业化经营的道路。专业化的经营不仅提高了美国国民罐头公司的技术水平，而且其产品的品种和质量也得到发展，公司获得了空前的成功，10年内其资产由18亿美元增长到10亿美元。
(2)特色经营
刚起步的企业规模小，一般不能够达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位，因此也就很难获得竞争中的主动地位。但是起步期企业的优势在于经营范围窄，比较容易接近顾客，能够通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者，这就是特色经营战略。
采用这种战略对刚起步的企业的好处是，经营特色一旦建立起来就具有很强的竞争力，因为它能够博得用户的信任，满足用户需要，所以就能比较长远地树立起优势地位，而不被其他企业所替代。特别地，当这些经营特色与企业大小没有直接关系时，起步期的企业可以在市场上同大企业展开竞争。
(3)承包经营
由于起步期的企业力量单薄、产品单一，所以在决定自己的生产方向时，不应着力于开发新产品，而需依附于大企业的生产系统，接受一个或数个大企业的长期固定的定货，成为它们的加工承包单位，这种战略就叫做承包经营。采用这种战略的企业通常称为“承包企业”或“委托企业”。
采用这种战略，对于起步期企业自身的成长是很有好处的，因为这可以为企业长期的生存和发展提供一个可靠的基础，尤其是对于实力较弱、创办时间不长、有一定的生产能力但尚未形成自己的销售网络的企业来说，承包经营可以大大减少其经营风险。
2克服初期成长中的各种问题
一般企业的生命周期是30年，也就是说，当企业成长到30年左右时会遇到各种各样的问题。 一般企业的生命周期是30年，也就是说，当企业成长到30年左右时会遇到各种各样的问题。一般而言，扩张速度过快的企业都会面临以下十个问题，这些问题如果不能及时得到控制，就有可能使这些企业停滞不前。所以，企业应充分认识这些问题，并切实地加以解决。
(1)员工经验不足
在企业发展初期，大部分员工都能很好地完成本职工作，然而当企业步入快速成长阶段时，因为变化过快和经验不足，员工就可能出现失误。企业发展速度越快，就越需要特别对某些关键性职位的任职资格做出明确的划分，同时依据所划分的任职资格对企业管理结构进行调整。此外，还应向那些不适合企业发展形势的员工提供额外的职业培训，使他们能够适应新职位所带来的挑战，如果原来的员工确实不适合新职位，那么就需要重新任命其他人员来担当起这些职务，以避免这些不合格的员工给企业带来巨大损失。
(2)边际利润不断下降
企业在迅速成长的过程中往往会遇到边际利润不断下降的情况，导致这一现象的一个很重要的原因就是企业成本也会在迅速成长的过程中不断增加。由于市场需求旺盛，企业管理人员很可能不顾产品质量和成本问题，片面追求成长速度。
(3)企业员工负担过重
企业迅速成长的另一层含义是业务膨胀，这必将加重企业员工的负担。员工负担过重可能使他们难以按质量完成工作任务。企业管理人员要特别对那些负担过重的员工予以关注，并及时做出相应的调整。而且在成长过程中，管理人员们常常忙于解决一个又一个问题，应付一个又一个危机，这往往会使整个管理陷入极度疲惫的状态之中，从而降低企业管理能力。
(4)信息不足
信息不足主要体现在两个方面：一是对企业内部情况了解不足；二是对外部市场及竞争对手的信息收集不全。这两方面的信息不足都可能使整个企业无法实现自己的经营目标。企业的迅速成长对管理者们提出了新的要求，那就是至少每月都要对企业的详细统计数字进行研究，及时关注市场动向与竞争对手的新一轮行动。
(5)财务报表滞后
由于企业成长速度过快，生产周期就会变得相对较短，而管理层又没有精力对新一轮的生产周期做出周密计划。在这种情况下，企业的财务报表总是显得滞后。而这恰恰又是谋求长远发展的企业的大忌，因为及时和准确的财务报表能够避免销售额的大滑坡，同时也是正规企业所必备的。
(6)草率决策
企业的迅速成长不仅使管理人员要面对比原来要大得多的业务、人员和问题，而且也增加了管理人员的决策权力。由于企业在起步阶段没有建立起完善娴熟的管理系统、运行机制以及决策机制，而许多问题又等着管理层决定，因而就很有可能在某些问题上草率决策。而且随着公司规模的扩大，亟待决定的问题的等级、难易程度和涉及资金额都成倍增加，所以决策风险也是相当大的，草率决策就很可能带来巨额损失。
(7)轻视监管建议
草率决策的原因往往是因为管理者们通常没有时间去听取监管者提出的建议。其实，这些监管者提出的建议对于企业决策是十分重要的，值得管理层花时间研究。对于企业决策者来说，提出建议的监管者实际上是他们的支持者，他们的出发点是希望企业能够维持目前的增长速度。因此，企业决策者有必要认真听取他们提出的每一点建议，因为这些监管者有时提出的建议恰恰关系到企业的生死存亡。
(8)忽视客户
企业在追求成长速度的过程中可能会遇到这样一些问题：企业的客户越来越多，管理者们却根本没有时间去倾听这些客户的抱怨。然而事实证明，客户的抱怨却很有可能酿成灾难性的后果。对于客户的抱怨，正确的做法绝不是充耳不闻，而是应当正确对待，跟踪调查，了解问题的症结所在并做出妥善安排。
(9)账户繁多
企业的银行账户应当是越少越好。然而，那些成长过快的企业可能会随着业务范围的扩展而开了不少的银行账户，这其中有不少银行账户利用率并不高，有时甚至根本不用。这些可有可无的账户却往往会耗费掉财务人员许多宝贵时间。所以，最好的做法是关掉那些用处不大的账户。
(10)信息系统落后
企业的信息系统建设是迅速成长的保障。特别是在信息时代，网络技术提升了信息经济的内涵，资源的共享、整合与互动效应对企业适应新形势的发展提出了更高的需求。而且随着企业的发展，即使是在企业内部，其信息沟通与交流的方式和手段也面临着及时更新与提高的问题。
3组建企业集团
当企业经历了最初的迅速成长，同时克服了初期成长中可能遇到的问题之后，企业的成长速度与规模将稳定下来。这时企业要想做大，就须组建企业集团。 当企业经历了最初的迅速成长，同时克服了初期成长中可能遇到的问题之后，企业的成长速度与规模将稳定下来。这时企业要想做大，就须组建企业集团。
所谓企业集团是以一个实力雄厚的大企业为核心，以产权连接为主要纽带，并附以产品、技术、契约等多种纽带，将多个企业联结在一起，形成的具有多层次结构和多法人主体的经济联合体。
概括说来，组建企业集团有以下几种方式：
(1)分出子公司
一个实力雄厚、市场前景良好的企业，可根据市场和竞争的需要，从中分出一部分实体资产，独立注册成法人实体，与母企业法人构成母子公司关系。通过分出子公司，企业可以占领更为广阔的市场，从而为企业的成长赢得更大的空间。
如某汽车制造厂所属的转向器分厂，其产品不但为本企业所需，社会也有广泛需求，而且转向器的生产规模又大大超过了整车的生产规模，如继续以分厂或分公司的组织形态发展生产规模，显然难以满足市场需求，也不利于提高企业效益及处理好各种经济关系，此时最好将该分厂分出，作为子公司，以便其充分发展。
(2)兼并其他公司
兼并是优势企业通过购买其他企业的产权组建企业集团的方式。其他企业或失去法人资格与优势企业合并，或改变其股权结构，成为优势企业的控股子企业(保留法人资格)。
(3)债务承担
债务承担是指当某企业的资产与债务数额相等，即账面净资产为零时，本企业以承担其债务为条件接收该企业的全部资产以组建企业集团。其实质是零资购买，属于现金购买产权(股份)的一种特例。兼并后，可以保留或取消被兼并企业的独立法人资格。
(4)分期偿还
某企业欲兼并其他企业时，由双方股东协商签订兼并协议，并对被兼并企业的股东做出承诺，兼并后按协议分期偿还被兼并企业股东应得的资金。这种协议一旦签订，即实现了企业之间的兼并，也就是说拥有了被兼并企业的产权。被兼并企业可以独立经营，也可以作为子公司。被兼并企业的原股东已无产权关系，剩下的只是双方原股东间的债权债务关系，其实质上是一种现金购买产权(股份)的非即期交易方式，是以分散付款方式兼并企业。
(5)等值换股
在集团公司缺乏足够的资金对被兼并企业投资入股达到控股的情况下，可以通过对企业存量股权的等值置换来兼并企业。
4进入国际市场
对于那些希望成为顶级企业的企业来说，它们必须在国际市场上有所作为。 组建企业集团之后，企业成长的下一步便是谋求进入国际市场。对于那些希望成为顶级企业的企业来说，它们必须在国际市场上有所作为。
所谓进入国际市场是指企业将其产品、技术、工艺、管理及其他资源打入国际市场。从经济学的角度看，进入国际市场仅有两条道路：一是在目标国家以外的地区生产产品向目标国家出口；二是向目标国家输送技术、资金、工艺及在当地兴办企业，直接地或者采用联合方式运用当地的资源生产产品并在当地销售。上述两条道路可以分成几种对国际化经营企业具有不同成本和利益的进入方式。这些进入方式包括：
(1)直接和间接出口
直接和间接出口是企业进入国际市场的两种适用的模式。在直接出口模式下，企业参与在国外市场销售产品等必要活动，可以决定是否打开其在国外市场的销售网以及控制市场营销组合决策。而间接出口则主要是通过中间商来进行，企业并不直接参与国外市场上的营销活动，因而在各方面公司都没有更多的选择。