(2)特许经营
特许经营是指企业在规定的期间将自己的专利权、技术秘密或诀窍、注册商标等工业产权转让给国外法人，而特许者须向提供特许者支付一定的报酬和专利权使用费。
根据转让方授权大小程度的不同，可以将许可证贸易分为下面五种类型：
①独占特许。指提供特许者授予特许者在规定地区、规定期限内制造、使用和销售某项技术产品的独占权或垄断权，而技术特许方及任何第三者都不得在这个规定地区内制造、使用或销售该技术产品。
②排他特许。指技术特许方和被特许方在规定的地区内有制造、使用和销售的权利，但不得将此种权利给予第三者。
③普通特许。指技术特许方给予被特许方在规定地区内有制造、使用和销售的权利，而仍保留自己或转让给第三者在这个地区内制造、使用和销售的权利。
④可转让特许。即技术的被特许方有权将其得到的权利以自己的名义再转让给第三者。
⑤交换特许。即双方以各自拥有的专利技术或专有技术进行等价交换。
特许经营是企业进入国际市场的方便途径。从提供特许者的企业看，可以在不需投资的情况下获得盈利；可以通过工业产权的出口，打破各种贸易壁垒；可以通过向国外输出技术，建立自己的技术派系，提高产品竞争能力。但是，与企业自己在国外安装生产设备、组织生产相比，特许经营也存在一些缺点和不足。首先，特许者可能不能很好地组织正常生产；其次，特许者取得极大的成功，使提供特许的企业感到，如果自己组织生产，可以得到巨额利润，而在特许经营条件下，这些利润却被别人拿走了。倘若中途废除特许合同，特许者可能成为可怕的竞争对手。为避免这种情况的出现，提供特许者能否与特许者建立双边合作、利益共享的关系。这种关系能否建立，关键在于提供特许者应保持革新的势头，使特许者甘愿依靠提供特许者。
(3)契约式
在这种方式下，企业允许地方制造商按双方订立的契约组织生产，但市场方面的任务仍由企业负责。这种方式的优点是可以较低的投资风险进入国际市场。目前，这种方式正在成为企业进入国际市场的一种重要模式。
(4)派出专家和提供技术
运用这种方式时，企业向提供资金的东道国合作伙伴派出管理专家和提供专有技术。这些管理专家为合作公司提供决策参考意见，起着顾问的作用。他们可以参与企业的日常管理，因而可以要求获得某些信息或专门报告，这对了解市场情况和随后的商业介入非常有用。
(5)合作投资
在这一方式下，合作投资的双方共同分享所有权、风险和对企业的控制权。在特殊情况下，合资一方也可以通过协议在另一方的许可下完全控制市场活动。与上述几种进入方式相比，合作投资是一种更高水平上的国际市场进入方式。
(6)完全拥有
与前面提及的几种进入方式相比，在这种方式下，企业可以更严密地控制战略和生产决策，以实现其在东道国市场上获得更大经济利益和发展潜力的目标。运用这种方式，企业无论是投资水平还是投资风险都是最大的。
本田公司在美国设立了其子公司——美国本田公司之后不久，就推出了轻型摩托车。与Sears、Roebuck销售的250cc的轻型摩托车不同，本田公司推出的摩托车的性能更好，主要体现在五马力功率、三档变速、自动换档、电子点火以及专为女性设计的踏板式骨架。这使得本田摩托车更易于操控，而且其不到250美元的售价极为诱人，而英美同类机车售价高达1 000～1 500美元。
在市场开拓方面，本田公司稳扎稳打、步步为营，采用区域扩张的策略，从西海岸开始，用4～5年的时间渗透到东部市场，到1961年，本田公司已拥有了125家代理商。在广告宣传方面，本田公司也是积极配合区域扩张的策略，到1961年，公司共花了15万美元进行区域性的广告宣传。广告主要针对因马龙·白兰度出演的影片中的飞车党头目角色，而造成人们把摩托车手与匪徒相提并论的想法。广告的主题是“你能在本田车上看见最好的人”，主要受众是中等阶层的消费者。在其他日本制造商如雅马哈、铃木的共同合作下，本田公司的广告投入获得了良好的回报。
本田的销售额从1960年的50万美元上升到1965年的7 700万美元，这足以说明本田当初选择在美国设立子公司的决定是正确的。而本田公司推出的轻型摩托车也从1960年时毫不为人重视，一跃成为摩托车市场中举足轻重的一部分。
当然，本田在进入国际市场的过程中也遇到了一些挫折，20世纪60年代摩托车市场的发展同时也为英美公司带来了巨大的收益。英国产品在1960年到1966年期间出口增加了两倍，而美国的哈利机车的销售额也从1959年的1 660万美元上升到1965年的2 960万美元。英美公司侵蚀了本田的市场。
在这种形势下，本田公司也及时调整战略，开始关注美国以外的国际市场，寻求新的销售增长点。虽然日本机车于60年代末才开始进入欧洲市场，但到1974年就已在欧洲各主要市场上占据了重要地位。到70年代中期，日本的汽车制造商已控制了英美制造商20年前所占据的摩托车市场。
5超越领先企业
在国际市场上谋得一席之地后，企业的下一个目标就应该是超越行业中的领先企业，成为行业主导者。 在国际市场上谋得一席之地后，企业的下一个目标就应该是超越行业中的领先企业，成为行业主导者。耐克公司就是通过进攻阿迪达斯并超越它而最终成为该行业的主导者的。
1972年，奈特和鲍尔曼发明了一种鞋，并决定自己制造。他们把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲工厂，给这种鞋取名叫耐克，这是依照希腊胜利之神的名字而取的。这就是耐克公司的最初起源。
1975年，鲍尔曼在烘烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种尿烷橡胶，并以此制成了一种新的名为“华夫饼干”的鞋底。这种鞋底上的小橡胶圆钉，使耐克鞋比市场上流行的其他鞋底的弹性更强。这种看上去很简单的产品革新最先推动了奈特和鲍尔曼的事业。然而推动耐克公司在美国市场上跨入领先行列的真正动力主要不是产品革新而是仿造。耐克公司以阿迪达斯公司的制品为模型进行仿造，通过仿造耐克战胜了阿迪达斯。
鲍尔曼发明的“华夫饼干”鞋底大受运动员欢迎，而且市场行情转好，这种鞋底在1976年的销售额达到1 400万美元，而1975年的销售额为830万美元，1972年则更少，只有200万美元。
为了追求在制鞋业中的领先地位，耐克公司投入了大量资金和人员，精心研究和开发新模式鞋。到70年代末，耐克公司的研究和开发部门雇用的研究人员将近100名。公司生产的产品式样多达140余种，其中某些产品是市场上样式最新颖和工艺最先进的，而且这140多种样式都是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平而设计的。
到70年代末和80年代初，耐克公司的市场需求已经相当旺盛，以至于它的8 000个百货商店、体育用品商店和鞋店经销人中的60%都提前订货，并常要等待半年货物才能到手。这给耐克公司的生产计划和存货费用计划的完成提供了极大的方便。耐克公司的销售额与市场占有率也迅速增加。与1976年的1 400万美元相比，1982年的销售额已经上升到69 400万美元。1979年初耐克公司的市场份额为33%，居市场之首。两年之后，它更遥遥领先，其市场份额已达50%。相反，一直占据制鞋业主导地位的阿迪达斯公司的市场份额则减少了，不仅大大低于耐克公司，而且像布鲁克公司和新巴兰斯公司这样的美国公司也开始向其挑战，成为它担忧的对手。
第二节 顶级企业的杠杆扩展路径
对于那些刚刚起步或者不太出名的企业来说，要想赶上乃至超越行业中的领先企业，就必须以少胜多、以寡制众、以弱胜强，凭借独特出众的战略，创造出足以与对手相抗衡的竞争优势，这就要求企业在成长过程中充分利用各种杠杆。
通过对美国、日本和西欧等国一些跨国公司的成长过程分析可以看出，这些企业在成长过程中主要运用的杠杆有：
(1)资源。在企业成长过程中，对资源的利用是至关重要的。资源不仅包括一般意义上的物质资源，而且包括资本、客户等。企业的立足与成长必须有一定的资源支持，资源的积累是它们日后与大企业竞争的重要保障。
(2)产品。企业在成长过程中应当不断扩展与完善其产品，从单一产品向多种产品，从一个领域向多个业务领域发展。
(3)技术。技术杠杆对于提升企业竞争力的作用是巨大的，技术运用的大致过程是由适用技术到技术引进，再到研究开发新技术，抢占技术制高点。
下面将详细讨论企业在成长过程中应如何利用这些杠杆来提升竞争力。
一、资源杠杆
战略管理大师帕拉汉尔德与哈默突破20世纪80年代流行的产业竞争理论，认为这些后来者领先的原因是拉大企业“资源”与“野心”的差距，利用资源杠杆，在市场竞争中击败对手。 20年前，没有人能够相信本田可以挑战通用汽车，CNN可以挑战哥伦比亚广播公司(CBS)，索尼可以挑战RCA获得成功。因为在那时受到挑战的这些大企业，都拥有强大的品牌、雄厚的资本、顶尖的技术、广大的市场占有率与强大的营销能力等，而挑战者们虽然胸怀大志，却极少掌握可供支配的资源。要“以小搏大”，取代市场领导者的地位，在当时来说是难以想像的。但本田、CNN、索尼都成功了，其成功在很大程度上得益于对资源杠杆的有效利用。战略管理大师帕拉汉尔德与哈默突破20世纪80年代流行的产业竞争理论，认为这些后来者领先的原因是拉大企业“资源”与“野心”的差距，利用资源杠杆，在市场竞争中击败对手。
在实际运作中，企业运用资源杠杆的基本方式有以下四种：
(1)将资源更有效地集中到关键的战略目标上。
(2)借用其他公司的资源。
(3)在任何可能的地方保存资源。
(4)在尽可能短的时间内从市场上回收资源。
1集中资源
资源杠杆的运用需要管理层确定一个关键的战略目标，以便长期聚合个人、职能部门及其他事业单位的能量。英国航空公司追求成为“全世界最受欢迎的航空公司”，以及AMD的“超越英特尔成为最大的微处理器制造商”等都是关键战略目标的最佳实例。
管理层制定的战略目标必须能精确地引导各种管理决策，才能拉近资源与野心的巨大差距，达到集中资源的目的。如果管理者制定不出具有实质意义的战略目标，资源的集中将非常困难，甚至不可能做到。
为了达到集中资源的目的，管理者还必须谨慎选择改善的目标，并决定任务的优先顺序，而不要指望同时解决成本、品质、流程时间、顾客等所有问题，这样做反而会使资源分散而得不到有效利用。
然而，很多成长中的企业，既没有一个关键的战略目标，也没有关于企业成长途径的任何深层次的一致性。结果是战略目标不断地变动，以致资源被浪费在竞争的项目上。核心业务的经常变化使投资者和企业员工都困惑不解。