NEC公司不屈不挠地追求“计算及通信”领域的领先地位，为此与IBM公司在电子通信方面不断竞争。当NEC公司还是第一家电子通讯设备制造商时，IBM公司是第一家电子计算机制造商，两家公司均认定会与对方逐渐趋同。然而，IBM公司的卫星商务系统，在轻率地让出后，它的通讯卫星业务一直与计算机业务联系甚少。相反，NEC公司却将两种业务聚合起来，不是采用比IBM公司多花钱的办法而是通过战略重点集中的办法来取得这个成果的。在20世纪70年代中期，NEC公司确定自己的战略目标为“成为计算机及通讯两行业的领导者”，紧接着又从其需要的技能及能力的意义上对战略目标进行详细阐明，最后NEC公司毫不动摇地坚持这一目标长达15年。
正如NEC公司的经历所表明的，聚合需要一个足以准确地指导决策的战略目标，围绕这一目标集中资源——成为1 000亿美元的公司，与同行业一样的速度增长，取得15%的股本收益——这对公司的成长是至关重要的。
2借用资源
不同的公司有不同的资源优势。每天员工都会接触到新顾客，会遇到并解决新的技术性问题，同时也会发现更好的做事方法。就公司的长期成长而言，决定公司能否成为领先企业的因素，不仅取决于其自身资源的质与量，而且还取决于对其他公司的资源库的利用能力。
借用其他公司的资源是积累知识及运用资源杠杆的另一条途径。尽管最先发明电晶体与充电装置的是美国AT&T公司的贝尔实验室，但是率先将它们发展成商品的却是日本的索尼公司。在这方面，AMD也做得很好，它不是为了学习而大量收购别的公司，而是与之结成战略同盟，相互利用已有技术，共同发展壮大。
通过借入能成倍扩大的资源不只是技术。像佳能公司、松下公司及夏普公司在OEM基础上把零部件和成品出售给惠普公司、柯达公司、菲力浦公司，其他公司则为他们的图像、显像技术及平面屏幕显示的脉冲前沿研究提供资金支持。这些日本公司在核心能力开发上的支出份额及核心部件的生产份额都几乎要比其相应的最终产品市场上的品牌份额大。之所以要这样做，目的就是要从不愿或不能投资于核心能力的领导公司那里获得投资，以控制关键核心能力。通过控制关键核心能力从下游合作伙伴那里借入流通渠道及市场份额，以便杠杆运用内部开发力量及降低市场风险。
在通过借入其他公司资源运用资源杠杆时，吸收能力与发明能力一样重要。一些公司要比其他公司擅长系统性地借入，部分原因是他们处理联盟和合资的态度是学生态度而不是老师态度。不过借入资源也有可能适得其反，由于自己的成功受制于人，一些公司更可能在无意中让出自己的技术而不是把合作伙伴的技术内部化。这种现象被称为负杠杆经营。
资源借入的方式有很多，包括：
(1)加强与供应商的紧密关系以利用他们的发明。
(2)与关键顾客分担开发风险。
(3)从更有吸引力的要素市场借入，如得克萨斯仪器公司通过卫星联网利用印度相对低成本软件开发者。
(4)参加国际研究的联盟以借入外国企业的资金。
无论采取何种方式，目的都是利用公司外部资源来补充公司内部的资源。
3保存资源
在日本有句名言：“没有技术被抛弃过，它只是保存起来供未来使用而已。” 特定资源或技术的运用频率越高，次数越多，资源的杠杆性作用就越大。夏普公司自己开发的液晶显示技术，陆续应用于计算器、袖珍电子日历、微型电视机、大屏幕投影电视及便携式电脑中。本田公司则将其有关动力机的创新先后用在摩托车、汽车、舷外发动机、发电机、花园拖拉机方面。毫无疑问，这些公司具有无可比拟的研究开发效率，但它们同样也懂得保存资源的重要性。在日本有句名言：“没有技术被抛弃过，它只是保存起来供未来使用而已。”丰田公司与夏普公司就是技术最大化运用的证据。AMD也将其相对并不成熟的技术多次应用，它的K6-2处理器最初与英特尔的奔腾Ⅱ竞争，而后又用来与Cofalon(赛扬)对抗，从而节约了研发成本。
重新利用不限于技术资源，商标的品牌也能得到重新利用。高质量、高认知度的商品的重新利用能使顾客至少容易认为买到了新的带有“创造者标志”的产品。当索尼公司创造一种新产品时，由于与零售商及顾客建立任何关系的相对成本要少，以及只因为带有索尼商标的商品充满了这种隐含的信誉，索尼公司就应用了杠杆作用。
保存资源的另一个途径是吸收同化。诱使一个潜在的竞争者进入，以对付共同的敌人；与竞争者合作建立一个新的标准或开发一项新的技术；针对后勤补给与同业建立策略结盟关系等，所有这些策略的目标只有一个，即同化其他公司，扩大自己的影响。在借入资源中，管理人员寻求吸收其合作者的技术并使之成为自己的，在吸收同化资源中，目标是在共同利益的驱动下吸收其他公司的资源。例如AMD与Cyrix、VIA、Rise等众多处理器及芯片商展开合作，建立联盟，共同抵制英特尔的技术垄断。
尽管已经是美国增长最快的电脑公司，但是戴尔计算机公司从未敌得过康柏公司的交易商网络和IBM公司的直销力量，所以该公司决定通过邮寄的形式出售其电脑。戴尔的这一策略果然奏效，今天，电脑业的现有竞争者发现几乎不可能敌过戴尔公司，不仅是因为他们没有资源，还因为这些公司面对的是强大的在现时地位上有巨大利益的企业。当一种竞争规则被某一竞争参与者成功地改变时，关键的成功要素就变成了教条。这种竞争创新也是保存资源的一种重要方式。
4回收资源
资源杠杆运用的另外一个领域是时间，也就是资源投入与回收的时间差。企业资金回笼快，回收资源就快，就能加以再利用。AMD在研发上的高投入使得它的技术水平超越了对手，可以更早更快地推出新产品，抢占市场，赚取成倍利润，这就是AMD当初冒破产的风险研制尖端处理器的原因。
二、产品杠杆
利用现有产品平台进入新市场是最有力、最容易和最快速的杠杆作用形式。 利用现有产品平台进入新市场是最有力、最容易和最快速的杠杆作用形式。如创造出一种衍生平台，从桌面计算机平台开发出便携式计算机平台，就可以做到这一点。利用产品杠杆可以针对相关市场的独特要求进行调整。利用一种现有产品平台作为出发点，企业通常能够较快地开发出新产品，较快地向新市场扩张。由于现有的产品平台拥有其他一些有利条件，如它们已经在制造和顾客使用两个方面得到了验证，因而可以减少新产品开发的风险。
苹果公司就是利用这种方式推出它的PowerBook笔记本电脑的。PowerBook电脑采用了Macintosh决定性技术的操作系统和微处理器来开发一种衍生平台。一种不同的设计，以及电池技术的导入形成了这种衍生平台。
由于顾客基础的相似性，PowerBook笔记本电脑的市场也是相关联的。那些把PowerBook作为一种附加的计算机购买的顾客与原来是相同的，那些优先考虑笔记本电脑，而不是Macintosh平台的顾客则发生了一定的变化。通过这种PowerBook电脑，苹果公司能够沿着两条路径进行扩展，即扩展进入同一市场的衍生平台和扩展进入相关市场。苹果公司的这一成长战略获得了非常大的成功，在第一年就为苹果公司提供了10亿美元的额外销售收入。
利用产品杠杆获得成长的另一个例子中，自动办公桌公司(AutoDesk)缩小了该公司非常成功的AutoCAD(计算机辅助设计软件)，以便使它以较低的价格在个人计算机上运行。为此，公司打算开发AutoCAD LT，其目标市场是需要一种设计工具的建筑师、设计家和工程师，该设计工具不要求拥有最先进的开发工具或特色。开发AutoCAD LT的目的是通过扩展进入相关市场来增加收入。
AOL扩展进入AOL Anywhere是另一个有趣的案例。AOL Anywhere为从掌上设备和摩托罗拉灵巧的无绳设备这样的移动装置到AOL平台提供了通道。对AOL平台来说，尽管这是一个与它的拨号互联网接入服务不同的市场，但却是相关联的。AOL平台的优势在于它有潜力建立一种新的用户基础以及提高使用这两种接入形式的顾客的价值。
利用产品杠杆的风险是很小的。因为公司对相关市场会有一定的了解，因而也就能够把握那些顾客的独特需求。而且利用这种战略只需要少量的投资，开发投资就可以得到抑制。
利用产品杠杆获取成长的方式有以下两种：
1产品发展
产品发展是由企业原有市场和其他企业已经开发的而本企业正准备投入生产的新产品组合而产生的产品杠杆使用方式，即通过对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类，扩大市场占有率和增加销售额的企业成长战略。从某种意义上来说，这一方式是企业成长战略的核心，因为市场毕竟不是企业可控制的因素，而产品开发则是企业通过努力可以控制的因素。
采用这种方式的前提条件是，企业要对其原有顾客有透彻的了解，能够提供满足顾客需要的其他产品。采用这种方式的好处在于鼓励企业从事新的探索，可以提高企业对技术进步的适应能力。但是这种方式也可能会束缚企业的成长，因为企业的潜能仅仅被用来在原有市场的顾客群中寻找新的投资机会，而这可能会因为没有寻找到其他市场而导致较大的机会成本，因为其他市场，尤其是正在成长的新市场可能会比企业现有市场更加有利可图。
2产品创新
产品创新是指企业在原有目标市场上推出新一代产品，这比传统的产品发展向前迈进了一步。虽然企业的重点仍是原有的目标市场，但通过新技术的运用，企业的产品性能能够得到显著的提高，原来的产品或许会再生产几年，但是由于最新技术的运用，企业已经生产了新一代产品。
产品创新使用最成功的企业要数日本的雅玛哈公司了，该公司占有世界钢琴销售总量的40%，然而世界钢琴总需求量却以每年10%的速度递减。雅玛哈公司的管理者深知，要摆脱公司目前的困境，只有向市场推出性能卓越的新一代钢琴。因此他们开发了一种将手动技术和视觉技术相结合的新技术，运用这种技术，仅需2 500美元即可大幅度提高普通钢琴的性能。雅玛哈公司没有把自己束缚在常规的增加效益的方法上，如降低成本、增加型号、削减日常开支等，而是从一个全新的角度来开拓公司的成长空间。《实用战略》一书的作者罗伯特·艾伦指出，技术是企业参与全球竞争的一个强有力的武器，尤其是当技术能帮助企业向市场推出新一代产品时，其威力更加强大。
产品创新需要强大的技术创新的支持，所以接下来就讨论一下技术杠杆。
三、技术杠杆
利用技术杠杆进入新市场的路径提供了许多成长的机会，虽然它可能具有巨大的风险，但比产品杠杆明显地存在着更多的新机会。 利用技术杠杆进入新市场的路径提供了许多成长的机会，虽然它可能具有巨大的风险，但比产品杠杆明显地存在着更多的新机会。特别对拥有一种有许多潜在用途的、成熟的核心技术的公司来说，它可以获得更大的成长。