2市场开发
市场开发是指企业利用原有产品来争取新的消费者群，从而开拓新市场的一种战略。市场开发的核心是为现有产品寻找新用户、新市场。其具体的实施方法主要有：
(1)在当地寻找潜在顾客。这些顾客目前尚未购买该产品，但是通过一定的方式可以激发他们对该产品的兴趣。例如，企业以前一直是向老年、幼年消费者市场出售豆奶粉，那么现在可以考虑进入中青年消费者市场。
(2)利用当地的新渠道把商品分销给其他用户。如果某产品一直是通过食品商店分销的，那么现在就可以增加一些大规模的商店分销产品。
(3)在外地或国外增加新的销售点，使现有产品由城市推向农村，由北方推向南方，由国内市场推向国际市场等。与市场渗透相比，市场开发更适用于成熟期的产品。
市场开发比市场渗透的风险更大，因为要开发一个新的市场，事先必须掌握新市场的特点和要求，选择合适的销售渠道，采用正确的营销手段和方法，否则将会冒很大的风险并有可能遭受损失。不过，进行市场开发可以迫使决策者放开眼界，拓宽思路，重新确定营销组合。这是一种长期的成长战略，而且收益也较大，能给企业长期成长带来有利的影响。
对顶级企业而言，市场开发的最主要内容是积极拓展海外市场。以法国为基地的雅高集团，目前在全球73个国家拥有2 205个饭店、253万间客房。1993年，雅高集团开始大力拓展亚洲业务，与以澳大利亚为基地的Quality太平洋公司合作组建了雅高亚太有限公司以后，其所属饭店遍及亚太范围内的14个国家和地区，平均每年新增21家新饭店，雅高集团将未来的发展集中在亚太地区。一些针对中低档住宿市场提供有限服务的经济型饭店集团，也开始在全球扩张其市场。
3产品发明
产品发明是指企业发明别的企业从未生产过的新产品，并进入到别的企业已经成熟的市场。 产品发明是指企业发明别的企业从未生产过的新产品，并进入到别的企业已经成熟的市场。它具有创新开拓精神，体现了创新开拓型战略的高风险—高收益的特征。
当企业向其他企业已经形成的市场推出自己的第一代新产品时，企业可能面临下列两方面的风险：一是新产品不一定正好适合该市场顾客的需要；二是企业对新市场缺乏必要的认识和实践经验。当企业从事这种风险投资时，它就是在运用全方位创新战略上跨出了成功的第一步。很多一流的企业已经成功地运用了产品发明战略，如下面提到的麦克公司。
美国麦克公司研制了一种名叫普罗斯卡的新药，服用这种新药，病人无需动手术就可以使增生的前列腺萎缩。目前全美国每年约有40万人因前列腺增生而不得不做前列腺摘除术，但现在，他们只需每天服用几片普罗斯卡就行了。这不仅可以为患者减轻手术带来的痛苦，而且可以节约一大笔钱，因为服用普罗斯卡每天只需花1美元，而摘除前列腺的手术费则高达1～12万美元。
1998年普罗斯卡新药每年为麦克公司赢得10万美元的收益。麦克公司总裁罗·瓦杰罗斯把公司的成功归纳为三个因素：一是敏锐的洞察力，能预见即将产生新突破的技术领域；二是良好的科学技术素质，尤其是在生物学及化学方面；三是能充分认识到发明新药的价值。
产品发明和市场开发往往是同步或相继进行的，二者有非常紧密的联系。一方面，进入新的细分市场(市场开发)要求开发出现有产品的替代品或对现有产品的功能和特性进行创新(产品发明)。另一方面，产品的更新和再设计也需要新的细分市场的支撑。因为很多产品，尤其是耐用家电以及高档时装有比较长的使用期，这些产品的老顾客是比较固定的，不会短期或经常更换，而新顾客却已通过老顾客了解了现有产品的特点和不足，并对新产品的性能提出了新的更高的要求。所以，企业必须发明新产品或改造老产品来满足这些新用户的要求。换句话说，产品发明和市场开发往往是交替进行的。
一般说来，更乐于通过产品发明来寻求成长的是那些技术和生产导向型的企业，它们或者具有较强的研究和开发能力，或者具有较强的市场开拓能力。一旦产品发明获得成功，往往可以给企业带来较丰厚的利润。
然而，成功地进行产品发明并非易事，它往往伴有很高的失败率。有研究表明：发明新产品的失败率，消费品约为40%，工业品为20%，服务为18%。产品发明之所以失败的客观原因固然很多，如市场环境的急剧变化、新技术的出现，以及国际上发生重大政治事件等，但企业在整个发明过程中没有坚持正确的路线和原则也是非常重要的原因。一般地说，产品发明应遵循以下一些原则：
(1)在选择市场机会和设计新产品时要充分重视市场的作用，更关心产品的市场定位而不是强行推行某个管理和技术人员所喜欢的产品构思。
(2)企业应重点开发以其核心能力和技能为基础的产品，并以此构建企业长期成长的技术基础。
(3)在产品发明过程中充分听取顾客、供应商和销售人员的意见，并尽可能地与竞争对手的产品进行比较，同时要强调各部门之间的交流与协作，以及在必要时使用企业外部的技能等。
二、一体化成长
将一体化经营运用到企业成长中形成的便是一体化成长战略，它是指企业在原料采购、生产加工和市场销售等方面实现紧密联合，从而扩大生产和销售的能力。 一体化经营目前已成为许多企业所普遍采用的一种经营战略，并且从产品生产的一体化发展到经济的一体化。将一体化经营运用到企业成长中形成的便是一体化成长战略，它是指企业在原料采购、生产加工和市场销售等方面实现紧密联合，从而扩大生产和销售的能力。
实施一体化成长的企业应当具备两个基本条件：一是企业所属产业领域有很广阔的发展空间；二是企业的经营活动在现有产品的基础上做向后、向前或水平移动时，能够增加经营效率和获利能力，并以此带动企业的成长。
需要指出的是，一体化并不是企业之间的简单联合，这些企业在生产过程或市场上应该有一定的关联。
按企业之间结合紧密程度的不同，先后出现了以下一些一体化经营的形式：
(1)卡特尔(Cartel)。这是最早出现的一种低级形式，它是指同类性质的企业为避免互相竞争而对某一时期内的产量和价格等达成协议，采取统一的行动。参加卡特尔的企业只需要遵守共同的协议，各参加企业仍是独立的法人，独立性较强。
(2)辛迪加(Syndicate)。其特点是设立一个统一的销售机构，各企业的产品都要集中到这个机构，自己不能自行销售产品。由于统一销售，参加辛迪加的企业的独立性比参加卡特尔的要差，但各企业仍是独立的法人。
(3)托拉斯(Trust)。它是企业联合的高级形式，其特点是把各参加企业的生产销售活动都统一起来，组织得更严密。参加托拉斯的企业已无独立性可言，它们只是联合企业的股东，而不是法人。
(4)康采恩。它是多个企业以一个大垄断企业为核心的联合，各组成企业是独立法人，但总部要对各组成企业的投资和产品开发等进行总体协调。
一体化成长的具体形式有后向一体化、前向一体化和水平一体化三种。
1后向一体化
后向一体化是指当企业产品在市场上拥有明显优势，可以继续扩大生产，打开销售，但是由于协作配套企业的材料、外购件供应跟不上或成本过高，进而影响到企业的进一步成长时，企业依靠自己的力量，扩大经营规模，由自己来生产材料或配套零部件，或者把原来协作配套企业联合起来，组成联合体，统一规划和发展的一种一体化形式。
后向一体化的主要任务是降低成本，不过只有在下列情况下后向一体化才能降低成本：所需的量很大，足以获得供应商所拥有的规模经济，而且在保证质量的前提下可以赶上或者超过供应商的生产效率。
通过后向一体化来降低成本可以在下列情形下获得最好的潜力：供应商拥有相当可观的利润率，由供应商供应的产品是一个主要的成本零配件，进行后向一体化所需要的技术技能很容易掌握。
对关键的活动进行后向一体化在下列情况下可以产生以差别化为基础的竞争优势：企业对先前采用外部资源的活动进行厂内经营之后，确实能够提高产品或服务的质量，改善企业客户服务的能力，或者能够从其他方面提高企业最终产品的性能。这种情况下，通过后向一体化进入更多的价值链的阶段，可以增加企业的差别化能力，因为这样做可以建立或加强企业的核心能力，更好地掌握对战略起着关键作用的技术，或者增加那些能够为顾客创造价值的特色。
后向一体化还可以排除依靠供应商来提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性，可以降低企业面对那种不失一切机会抬价的强大供应商时所面临的脆弱性。
2前向一体化
前向一体化的方向与后向一体化刚好相反，一般是指生产原材料或半成品的企业，根据市场需要和生产技术可能条件，充分利用自己在原材料、半成品的优势和潜力，决定由企业自己制造，或者与成品厂合并起来，组建经济联合体，以促进企业不断成长。后向一体化常被看做是一种出于降低成本或提高供应程度的防御战略，而前向一体化更多地被看成是一种扩展市场的进攻战略。无论是后向一体化，还是前向一体化，都可以通过以下三种形式实现：
(1)通过企业内部成长进入新的经营领域。
(2)与其他经营领域的企业实现契约联合。
(3)合并其他经营领域的企业。
将销售及分销渠道独立出去，可能增加企业的库存成本，使企业经常处于生产能力利用不足的状态，这样就削弱了稳定的接近生产能力的产品生产所带来的经济效果。在这种情况下，制造商将会发现，如果进行前向一体化，进入批发或零售以获取能够完全经营自己产品的渠道，就可以在竞争中占有优势。在能够实现提高生产能力利用率或者加强品牌形象的情况下，制造商有时可以自己投资建立属自己拥有的分销机构，如特许、特约经销商网络和零售连锁店，从这些销售机构中企业可以获取很大的利益。同时在有些情况下，进行前向一体化，直接进入将产品销售给最终用户的活动中去，可以去掉很多批发零售渠道，从而节约成本，降低产品的销售价格。
对于原材料生产商来说，通过前向一体化进入产品的生产和制造领域，不仅可以提高产品的差别化，还可以为厂商提供一条阳光大道，逃离以价格竞争为导向的市场竞争。
3水平一体化
水平一体化又称横向一体化，是指把性质相同、生产或提供同类产品的企业联合起来，组成联合体，以促进企业实现更高程度的规模经济和成长速度的一种策略。通过契约式联合、合并同行业企业等形式来实现企业的水平一体化。
一体化成长通常是用做多角化或集中化的工具。前向一体化，就是将企业的范围向市场扩展，它是典型的向多角化方向发展；后向一体化，就是从市场向制造或从制造向原材料方面扩展，它是通向集中化的途径。
一体化的另一个理由，不论是前向一体化还是后向一体化，都是由于经济活动过程中成本和收益的不一致。
所以，有关一体化成长的决策，需要以对经济活动过程中的成本结构和成本流分析为始点，求得在长期的经济活动过程中最好的收益成本比。
三、多角化成长
多角化成长大致可分为相关多角化和非相关多角化两种。
1相关多角化
相关多角化是指进入与企业价值链相关的多个业务领域，寻求各业务之间的战略协同效应，取得比执行单个战略更大、更稳固的绩效。战略协同效应代表效率和成本节约。因为企业的几个不同业务之间分享共同的供应商和原材料来源、共同的劳动技能、相似的工艺方法或相似的管理诀窍，依赖同类市场和交易技巧，共享共同的销售力量，利用同一批销售商或零售商，共享售后服务等。
2非相关多角化
非相关多角化是指多角化进入利润机会好的任何一个产业，而不苦心追求战略协同效应，表现出一种财务追求驱动，从而产生投资者价值。非相关多角化通常通过收购来完成，企业战略决策者可用一系列的标准来鉴别哪些企业适合收购。非相关多角化的主要优势在于投资风险分散效应，它是财务导向的多角化，可以通过灵活机动地扩展公司业务，实现股票的自然增值。这必然要求企业管理者有很好的理论和实践经验，或者说有非凡的经营能力。