自从20世纪50年代安索夫提出多角化经营这一概念以来，多角化经营战略已为各顶级企业所采用。在多角化扩张的过程中，这些企业都非常注重“关联”的重要性，这也是为什么大多数企业采用相关多角化经营战略的原因所在。波音公司兼并麦道公司
1996年12月15日，美国波音(Boeing)飞机公司宣布兼并美国麦道(McDonnell Douglas)飞机公司，成为当时轰动全球的一起兼并案。波音向麦道支付了133亿美元(每一麦道股份折为065波音股份)。兼并后，除了保留100座MD—95的麦道品牌，麦道的民用客机一律改用波音品牌。有76年飞机制造历史的麦道公司从此不复存在。原波音总经理出任新波音的总经理，2/3以上的管理人员由原波音派出。兼并后的波音公司拥有500亿美元资产，净负债额为10亿美元，员工多达20万人。
1997年以前，由于国际商务和世界旅游业的发展，大型商业飞机的世界市场需求极其旺盛。为了争夺民用飞机的世界市场份额，波音公司将其商业飞机的制造能力大大增强，使商业飞机的制造业务占据了该公司全部业务量的80%，而军用飞机的业务量缩减到仅占20%。虽然世界商用飞机的需求仍在增长，波音公司还投入更大的力量来承揽国际业务，进行国际竞争，但是军用飞机制造业务也不放弃，因为一旦商用飞机需求减少，就必须靠军用飞机来维持公司业务。
然而要使军用飞机业务能够起到足够的缓冲作用，波音公司现有的20%的业务量是显然不够的。如何增加军用飞机的生产能力成为波音公司亟待解决的一个问题。当时解决这一问题的方法有两种：一是从公司内部增强军用飞机的制造能力，二是从外部购买一家军用飞机制造公司。前一种方法显然见效太慢，而后一种办法很值得一试，特别是在有合适的收购对象的情况下。而当时的麦道公司无论是在民用飞机还是军用飞机上都遇到了极大的困难。在被兼并之前，麦道公司商用飞机的世界市场份额从22%一直下降到10%。1996年11月，在美国新一代战机——“联合歼击机”——的竞争中，麦道公司也败下阵来。11月16日，美国国防部宣布，新战机将从洛克希德—马丁和波音的样机中选择。至此，麦道作为一家独立的公司，已无法生存下去。
对于被波音公司兼并，麦道的决策者们认为：
第一，就商用飞机而言，今后由一家公司提供从100座到550座的完整客机系统(包括统一的电子操作系统)，可以大大节约航空公司培训、维修和配件的成本。当时，波音用50亿美元开发出了550座“加长型”747，空中客车用80～100亿美元开发了550座A330，而麦道公司最大的飞机却只有440座，尽管眼下仍旧盈利，但日后还是难以占领市场的。
第二，麦道公司过去一直是军用飞机方面的龙头老大。1994年，美国马丁·玛瑞塔与洛克希德合并，组成洛克希德—马丁公司，与麦道展开竞争。1996年，洛克希德—马丁又用91亿美元吞并了另一家公司。从此，由三家公司组成的洛克希德—马丁公司年销售额达300亿美元，为麦道的两倍。在“联合歼击机”的竞争中的失利是对麦道公司的致命一击。对麦道而言，这不仅是一次重大商业机会的丧失，而且意味着麦道将无力保持军用飞机技术上的先进地位。
由此可知，麦道公司无论是商用机还是军用飞机的技术能力都无法与其他几个主要竞争对手相比，要想继续独立生存，就十分困难了。于是麦道只有选择被波音公司兼并。
综上所述，波音公司和麦道公司都是出于非常现实的理由，才最终实现兼并的。波音公司是为了谋求在军用飞机领域的竞争优势，才将麦道兼并，而麦道公司是由于在竞争中难以立足才选择寄人篱下的。
企业之间的兼并是实现企业快速成长的方法之一，同时也是企业多角化战略的一部分内容。如波音公司通过兼并麦道不仅可以加强军用飞机的制造，而且可以加强与空中客车竞争的优势。
第一节 顶级企业的多角化经营战略
一、多角化经营与四次兼并浪潮
多角化经营又称多元化经营，最早提出这一概念的人是著名的产品—市场战略专家安索夫。自从20世纪50年代安索夫提出这一概念以来，多角化经营战略已被各顶级企业所采用。据统计，1970年美国最大的500家工业公司中有94%的公司采用多角化经营。同一时期，日本经济企划厅做的调查表明，日本大多数企业也在实行多角化经营，其中制造业中有747%，商业、服务业中有587%。欧洲企业也纷纷实行多角化经营战略，英国最大的100家企业中，从事单一部门生产的企业仅占1%；在德、法、意三国，这一比例分别为22%、16%、10%。全世界最大的50家石油公司中，有46家实行多角化经营战略。
所谓多角化经营，是指企业在一定生产技术和组织条件下，同时生产或提供两种以上具有内在协同效应的产品或服务，以求达到最佳经济效益的一种经营方式。 那么什么叫做多角化经营呢？所谓多角化经营，是指企业在一定生产技术和组织条件下，同时生产或提供两种以上具有内在协同效应的产品或服务，以求达到最佳经济效益的一种经营方式。因为一个企业是否选择向多角化经营方向发展，是一个带有全局性、长远性的问题，关系到企业的成败，所以从企业发展的角度来看，多角化经营方式可以看做是企业的一种战略。
对于顶级企业，因其实力和影响范围都相对较大，不可能是单一产品生产。特别是对于那些大型的跨国公司来说，更是超越国家和地区的界限，跨越产业和行业的界限，在全球范围内展开经营活动。这些企业的经营活动必将涉及经济发展和人民生活的许多领域，这既为他们采用多角化经营战略提供了条件，同时也提出了要求。
多角化经营战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期战略规划。以关联为基础的多角化经营战略，是最为稳妥，也是应用最广的多角化经营战略，这一战略特别适合于那些谋求长远发展的顶级企业。在20世纪80年代，日本企业广泛应用多角化经营战略，取得了举世瞩目的成果，日本许多企业也因此得以跨入全球顶级企业的行列。
值得特别关注的是，多角化经营战略不仅是产品组合战略的主要内容，同时也是顶级企业通用的一种市场竞争战略。企业要想实施以关联为基础的多角化战略，必须同时考虑新产品领域和新市场领域，将调整产品组合战略、增加新产品种类和开拓新市场结合起来，协同发挥作用。
电子通讯和信息技术的迅猛发展，国际经济环境的急剧变化，是企业实行多角化战略的主要背景。企业如果不能充分预测或洞察本领域所涉及的技术和经营的新动向，并抓住市场机会进行多样化经营，其生存和发展就会受到来自其他多角化经营企业的威胁。以现有产品和现有市场为中心的多角化战略，能够引导企业不断开发新技术、新产品和新市场，同时有助于企业实现专业经营和多种经营的均衡发展，提高资源利用的经济效益。
除了发展多种产品之外，兼并是最为重要，也是最为直接的一种多角化经营途径。特别是对于那些大型企业而言，经常通过对其他互补型企业的兼并来达到多角化经营的目的。下面是对迄今为止发生在美国的四次兼并浪潮的回顾，从中可以看出那些大企业是如何通过兼并获得巨大发展的。
1第一次兼并浪潮
发生在1883年世界范围内的经济大萧条使得许多资本密集型的公司存在剩余的生产能力，这些公司急于为过剩的生产能力寻找出路，于是就有了第一次兼并浪潮。这次浪潮在1890年达到高潮，涉及了美国六分之一的制造业公司。它开始于19世纪80年代的“托拉斯”运动，公司在一个托拉斯组织者的控制下进行联合，托拉斯组织者对托拉斯集团的产品进行决策。90年代之后，这次兼并浪潮仍在继续，只不过公司的联合采用了“控股公司”的形式。因为此时托拉斯形式不断受到政府管制的打击，并被1890年的谢尔曼反托拉斯法宣布为不合法。在这次浪潮中，一些诸如标准石油公司和美国钢铁公司等联合公司趁机兼并了许多小企业，从而成为行业垄断者。
2第二次兼并浪潮
第二次兼并浪潮发生在20世纪20年代初期。那时，谢尔曼法和联邦贸易委员会法将矛头指向垄断企业，因为垄断企业的存在不利于整个行业的发展。结果，在许多行业中，合并企业的市场占有率不到50%，类似于寡头垄断市场而不是完全垄断市场。通用汽车的产生和成长是纵向一体化和横向一体化共同作用的结果。1908年威廉姆·杜兰特为了挑战亨利·福特汽车公司的垄断，联合了包括奥兹汽车、卡迪拉克和庞廷艾柯在内的几家独立汽车制造商。1919年，杜兰特又购买了费雪车体公司，从而实现公司的纵向一体化发展。
3第三次兼并浪潮
第三次兼并浪潮发生在1960年之后。与前两次兼并浪潮不同的是，第三次兼并浪潮的特点是多样化经营程度的增大，这一时期出现了在多样的市场中销售多种产品的联合企业。另外，经济的繁荣和大公司股价的增加使得通过兼并来购买公司与内部多样化增长相比，并不十分昂贵。这次兼并浪潮直接导致了诸如美国铝罐公司、ITT公司等的产生。美国铝罐公司不仅销售铝罐、服装，而且还提供金融服务；ITT公司的业务组合则包括人寿保险、汽车租赁、旅馆和自动售货机等。事实上，我们今天所看到的联合企业有很多都是在这次浪潮中产生的。
4第四次兼并浪潮
第四次兼并浪潮紧接着第三次，之间几乎没有中断过。然而发生在20世纪80年代的这次兼并浪潮与前面三次浪潮有很大的不同。由于当时美国股市低迷，许多现金储备充足的大公司可以用低廉的价格收购其他企业。菲利普·莫里斯公司就是很好的例子，该公司用其在烟草行业中获得的大量现金流分别在1985年和1988年购买了通用食品公司和卡夫卡公司。
二、顶级企业多角化经营的基本动因
顶级企业进行多角化经营的原因有很多种，有的是为了抢占市场，有的是为了分散经营风险，有的甚至只是为了吃掉竞争对手，从而成为行业垄断者。若从基本原因入手进行分析，则促进顶级企业采取多角化经营战略的原因可归结为两个方面，即外部原因和内部原因。
1外部原因
促使顶级企业采取多角化经营战略的外部原因有以下四个方面：
(1)消费者需求的下降
无论何种产品，都有一定的产品生命周期。消费者爱好的变化、收入水平的提高以及新的替代产品的发明等原因将导致消费者对现有产品需求的下降。此时，该产品已进入生命周期后期，企业若想维持该产品的寿命使其继续增长，必须改善产品质量，采取产品差异战略，加强广告宣传，诱发用户需求，但是这种方法对促进企业的发展有一定限度。因此，企业要想保持竞争优势，必须考虑进入可预测需求急速增长的新产品市场领域。