如果企业的拳头产品正处于迅速增长期，为在竞争中取胜，企业至少要在加速扩大产品市场的同时扩大产品供应能力。而且为加强竞争能力，还要通过研究开发活动和广告宣传活动推进产品差异化。在这种情况之下，企业尚可依靠拳头产品维持和加强竞争地位，保证其增长，获取收益。
但如果原有的拳头产品已进入产品生命周期的后期，且市场需求的增长率处于长期停滞甚至有下降趋势时，企业就应该考虑进入新领域开展多角化经营。
(2)宏观经济环境的影响
社会经济的发展扩大了人们的消费范围，刺激了人们的消费欲望，同时也使人们的需求向着多层次、多方位、多样化的方向发展，这为那些拥有强大生产能力与营销能力的顶级企业提供了前所未有的市场机会。它们将在全球范围内进行多角化经营，以适应全世界消费者的各式各样的需求。
另外，新技术革命为顶级企业多角化经营提供了丰富的物质技术基础；新兴行业的出现为顶级企业的技术扩展提供了舞台，这样既可以减轻企业在原有产品市场上的竞争压力，又可以使企业从增长较慢、收益率较低的行业逐步向增长较快、附加值和收益率较高的新兴行业转移。
(3)竞争企业之间的市场挤占
处于高集中度产业内的企业要获得更大的收益，就必须挤占其他小企业的市场。 在高集中度产业内，顶级企业常常为了获得更高的成长性和收益性而采用多角化经营战略。因为处于高集中度产业内的企业要获得更大的收益，就必须要挤占其他小企业的市场。由于这种挤占通常是靠降低价格、扩大供应能力、开发新产品、支出较多的广告费及研究开发费用等手段来实现的，而高集中度产业内企业之间的相互依存关系很强，所以一旦有企业采取了上述手段，立即就会遭到竞争企业相同手段的反击，竞争企业之间的这种博弈最终会使双方两败俱伤。因此竞争企业之间市场挤占不但代价高，而且风险大。这时顶级企业的优势就显现出来了，它们可以利用其强大的经济后盾和技术保障向其他一些竞争密度很高的产业转移。另外，在高集中度的产业，当其中一个企业开辟了新的领域并取得成功时，其他有能力向该领域扩张的企业出于竞争战略的考虑，也会群起仿效。因此越是属于高集中度的企业则多角化经营的诱发因素越强。
(4)市场需求不确定性的增加
科学技术的迅猛发展，使生产和消费的变换节奏难以预测，产品生命周期缩短，更新换代速度加快，产品淘汰率增加。这一切都使得市场不断变化，市场需求的不确定性不断增加。在这种形势下，顶级企业如果只生产和销售单一产品，其增长率和收益率必然为该产品需求动向所左右，特别是该产品需求动向有很多不确定性因素时，企业为分散风险，必须开发其他新产品。即使已经是从事多角化经营的顶级企业，当原有产品的市场需求有很大风险时，为分散风险也应该积极地开发新的经营领域。因此，对于顶级企业而言，外部风险的多变性迫使它们不仅要考虑收益性，更要注意长期收益的稳定性，这就要求顶级企业采用多角化经营战略，由生产单一产品的生产结构发展为多种产品的生产结构。
20世纪50年代，科学家发现癌症与抽烟有很大的关系，这引起了烟民们的恐惧。烟草公司担心这会逐渐使烟草业瘫痪，于是纷纷采用多角化经营战略。
许多烟草公司都伸出了多角化经营的触角，其中最引人注目的是雷诺烟草公司、菲利普·莫利斯公司、布兰兹香烟公司和利格特集团。
从雷诺公司的一系列兼并行动中便可知公司发展多角化经营的迫切心情。1966年，雷诺烟草公司购进重庆中国食品公司(Chun King Chinese Foods)的控制权，1967年又购进巴西欧食品公司(Patio Foods)，紧接着于1969年吞并了庞大的海陆运输公司(Sea-Land Shipping)，1970年又兼并了一家坐落于得克萨斯州的大石油公司“阿米诺”(Aminoil)。直到1979年饥不择食地吞下狄蒙公司(Del Monte)之后，雷诺公司的多角化经营步伐才算停了下来。雷诺公司原来只是一家提供温士顿(Winston)和骆驼牌(Camel)香烟的公司，而今，它的产品已经包括了My—T—Fine布丁、夏威夷Punch饮料、糖浆，以及Davis烤焙粉。
雷诺公司的敌手菲利普·莫里斯烟草公司在多角化经营上也不甘示弱，将触角伸到软性饮料(七喜汽水)和啤酒领域(庞大的米勒酿酒公司)。
美国布兰兹香烟公司，其前身是美国烟草公司(American Tobacco)，现在还销售Jim Beam伯本酒、Hydrox点心、Jergens涂手液、Swingline钉书机、Titleist高尔夫球、Master锁，以及Motts苹果汁。此外，布兰兹公司还购入了富兰克林人寿保险公司。
利格特集团在经过多角化扩张之后，产品已涉及J&B威士忌酒、Grand Marnier酒、运动产品。到1982年，该公司的威士忌酒和狗食品销售量已占美国第一位，但其生产的香烟却没有一个牌子能进到前20名。
2内部原因
(1)保障投资报酬率
多角化经营战略被认为是保障一个公司投资报酬率的现代方法，从而企业可以追求更佳的报酬率，以保护企业的侧翼。 多角化经营战略被认为是保障一个企业投资报酬率的现代方法，从而企业可以追求更佳的报酬率，以保护企业的侧翼。
当企业达不到经营目标或者在原有的经营领域中投资报酬率较差时，企业就该下决心采用多角化经营战略来改变企业现状。作为一般规律，一个企业如果不了解或没有认识到企业现状与经营目标之间存在着较大的差距时，总是不愿意采用新的战略。即使打算采用新的战略，也总是尽可能从已有的、常用的、自己熟悉的战略模式中选择一种，以便更容易地解决问题。只有当企业决策者发现本企业状态与其经营目标存在很大差距，意识到非采取一种新的战略来提高投资报酬率不可而这一新的战略又不是其他常规战略所能代替的时候，企业才会考虑选择多角化经营战略。因此可以说，企业状态与经营目标值之间的差距以及对目前投资报酬率的不满是诱发企业采用多角化经营战略的因素。
菲利普·莫里斯公司所采用的方式被企业界人士称为“互利共生”——两家企业结合在一起经营，要比分别独立经营的总利润还要大。这也反映了公司保障投资报酬率的目标。
该公司所采取的第一个策略是重新给米勒High Life牌啤酒定位，该啤酒被称为“瓶装啤酒的香槟”。“重新定位”意即改变社会大众对某一产品所持的观点，以此改变该产品的市场位置。
菲利普·莫里斯公司所采取的第二个策略，是替米勒公司发展出一系列产品——“品牌家族”，换言之，也就是产品繁殖。直到1974年时，酿酒公司都是借着推销所谓的“特价”啤酒来提高利润，这种啤酒只在商标包装上与平常的啤酒不同，即成本较低，可大量制造，但是以低价格销售。在1975年时，菲利普·莫里斯公司推出一种名叫米勒Lite的啤酒，以此来增加企业利润。这种啤酒的制造成本并不高过米勒High Life啤酒，但是由于酒精含量低，卡路里含量也低，因此也就可以高价出售。菲利普·莫里斯公司又界定了一个新的啤酒市场——那些担心自己体重，以及希望多喝而又“没有发胖感觉”的消费者。米勒Lite牌啤酒从此变成最成功的新啤酒。
同样是在1975年，菲利普·莫里斯公司又在产品项目中加入Lowenbrau这种标准的德国啤酒(特级啤酒的高价品)，于1978年在美国市场重新推出。接着又于1979年重新推出Lowenbrau Dark，并于1980年推出一种名叫Magnum的麦芽酒。到1981年时，菲利普·莫里斯已经把米勒公司从美国啤酒公司排名第七位推到排名第二位。
(2)扩展核心能力
采用多角化经营战略的内部原因之二是扩展核心能力，将现有的竞争优势扩展到其他相关领域。 采用多角化经营战略的内部原因之二是扩展核心能力，将现有的竞争优势扩展到其他相关领域。核心能力是企业组织中知识的集合，特别是那些有关协调各种不同产品，将不同的技术集成起来的知识的集合。因此，核心能力必须是竞争对手难以模仿的，必须是有益于最终产品的顾客利益的，这样才能保证成功地将核心能力扩展到其他领域之中。
具有核心能力的业务单位不仅是一个利润中心，还是长期竞争能力的储备仓库。因此，也就不能仅仅从最终产品的性价比等指标来衡量业务单位的价值。管理者必须确保每一业务都能贡献于公司的核心能力。一个较差的业务单位可能有益于培养重要的核心能力，但如果分立这项业务，就有可能丧失掉这一能力。如果公司不能将一种核心能力扩展到另外一种业务上，那它就是在浪费资源。
日本学者主张将核心能力扩展到技术、品牌、地位、顾客、信息等无形资产上，这一主张迅速得到了实业界的认同。但问题是，许多业务可能具有相似的核心能力，却要求不同的战略和管理方法。例如，得克萨斯仪器公司曾经试图将自己在半导体上的核心能力扩展到计算器、钟表、家用电脑等行业，但并未获得成功。其失败的原因就是因为其高层管理者没有经营家用电器这类业务的经验。同样，P&G公司在将自己产品创新和促销的能力应用于软饮料行业时也失败了。这是因为P&G不知道如何管理当地的装瓶商，而正是地方上的装瓶商控制了绝大部分的饮料分销。所以，在通过多角化战略扩展核心能力的过程中，企业应对所需扩展的领域进行细致的研究。
对核心能力的理解拓宽了对企业资源的理解，它向企业指出怎样做对企业的长远发展最有价值。但核心能力的扩展并不是增加业务价值的充分条件。管理者不仅要为业务创造技巧和能力，还要准备资源、批准发展计划和战略并控制过程的结果，只有这样，核心能力的扩展才能为企业创造价值。
(3)实现范围经济
如果随着企业经济活动的多样化，诸如产品品种的多样化，企业能够减少成本，则存在着范围经济(Economies of Scope)。一般用平均成本的下降来定义规模经济，而用相对总成本的下降来定义范围经济。相对总成本是企业作为整体时生产多种产品的总成本与分离成两个或多个企业时的总成本的相对数。如果一个企业同时生产两种或多种产品要比分别由两个或多个生产单一产品的企业生产的总成本小，那么就说存在范围经济。反之，如果企业同时生产两种或多种产品要比分别由两个或多个单一产品生产的总成本大，那么就说存在范围不经济(Diseconomies of Scope)。