到了20世纪90年代，在将那些没有关联和正在哀弱的业务剥离并将现存业务建设成领先的竞争者以后，韦尔奇采用措施大大促进了生产率的提高，减少了通用电气的管理人员数量。韦尔奇认为通用电气要想继续在全球市场获得成功，就必须致力于每个业务单元的持续的成本削减，通过减少各种官僚主义的程序缩短对变化的市场条件的反应时间，并且要大大提高各业务单元的利润率。到1997年，通用电气公司已经成为拥有最高的市场资本总额的公司。
第二节 从多角化战略的类型看关联的重要性
一、多角化战略的类型
按照不同的分类标准，可以将多角化战略分为不同的类型，下面是三个较常用的分类标准。
1按多角化的方向进行分类
按照企业多角化扩张的方向的不同，可将多角化经营战略分为水平多角化、垂直多角化、同心多角化和联合多角化四种类型。 按照企业多角化扩张的方向的不同，可将多角化经营战略分为水平多角化、垂直多角化、同心多角化和联合多角化四种类型。
(1)水平多角化
水平多角化经营战略是指企业利用现有市场优势，在充分掌握客户需要和动机的前提下，以现有产品为中心，生产类似的新产品，扩大经营跨行业产品，以开拓新市场或扩大原有市场份额。采取这种类型的多角化战略，既要以现有市场为基础，又要充分考虑企业的技术、人力和生产条件等因素，防止企业在与现有产品、市场、技术等因素毫无关联的领域盲目扩张。
水平多角化经营战略的最大特点便是在同一专业范围内进行多品种经营。比如，汽车制造厂生产轿车、卡车、摩托车等各种不同类型的车辆。本来生产女性化妆品的企业，开发生产男性化妆品，也可算是一种水平多角化经营战略。
水平多角化经营战略为顶级企业所普遍采用。如有的公司原来生产食品机械和农用收割机，主要的经营领域是机械制造。但该公司通过销售收割机，在市场上了解到农民还需要大量的农用化工产品，经过分析研究和反复论证，认为这种产品的市场前景十分广阔。于是开始组织农用化工产品的生产，并利用原有销售网络和市场优势进行销售。
(2)垂直多角化
垂直多角化经营战略是指在一个完整的生产全过程中，企业在原承担的生产阶段的基础上向前或向后扩展经营领域。仍以汽车制造厂为例，垂直多角化就是指在生产汽车元件并装配的基础上，又生产车轮、传动机械等。美国钢铁公司(USSteel)就是通过垂直多角化经营战略成长为美国最大的钢铁公司的。这家公司的创始人卡内基(Carnegie)18岁时只是一家铁路公司的电报员，后来他决心创办钢铁工业，他的第一步是投资入股生产铁轴的科劳曼公司，接着他控制了这家公司，并通过购进另一家铸造公司的股份成立了铁轨公司。当他看到国内铁轨需求不断增长时，卡内基又立即投资建立了一家炼铁厂——托马斯钢铁工厂。进入20世纪之后，金融大王摩根(JPMorgan)联合其他钢铁公司不再购买他的钢铁进行加工处理，在这生死存亡关头，卡内基决定自己建造一座庞大的钢管厂，为公司生产的钢铁寻找出路。再后来，当铁路公司不再和他合作的时候，卡内基又决定用本公司生产的钢铁生产铁轨，并铺设铁路，打算连接成全国第一条横贯新大陆的铁路，狠狠打击了铁路业。至此，摩根不寒而栗，最终和卡内基合并，这一合并产生了美国钢铁公司。
垂直多角化经营战略若能以技术的关联为基础，则协同效应较大；如果不考虑技术之间的关联，则协同效应较差，甚至可能出现负效应。
(3)同心多角化
同心多角化经营战略又称集中型多角化经营战略，是指企业以一种主要产品为圆心，充分利用该产品在技术、市场上的优势，不断向外扩散，生产多种产品，充实产品系列结构。同心多角化经营战略有以下四种形式：
①以相同市场为统一的核心。如同时生产电冰箱、电视机、洗衣机等各种产品。
②以相同技术为统一的核心。如造船厂在造船业不景气的情况下开展多角化经营，承接海洋工程、钢结构加工等。
③以相同的市场和技术为统一的核心。如生产以电子技术和家电市场为导向的收音机、录音机、电视机等。
④产品本身的多角化。这是同心多角化经营战略的一种特殊形式，如前面提到的菲利普·莫里斯公司的产品繁殖化。企业可以不断以此来增加产品附加值，提高企业利润。
(4)联合多角化
联合多角化经营战略是指各种产品或服务没有任何共同主线和统一核心的多角化。如杜邦公司除经营化学产品外还经营摄影器材、印刷设备、生物医学产品，克虏伯公司同时经营钢铁、造船、电子产品等，这些产品既不在一个市场，也无技术关联可言。
2按产品组合的特点分类
Channon和鲁梅特(Rumelt)按产品组合的特点将多角化经营战略分成单一产品、主导产品、技术关联、市场关联、市场-技术关联和不相关六种类型。 Channon和鲁梅特(Rumelt)按产品组合的特点将多角化经营战略分成如下六种类型：
(1)单一产品战略
指企业的一项产品的销售额占企业销售总额的95%以上。例如丰田汽车公司95%的销售额来自客车，因此企业的这种经营战略被称为单一产品战略。
(2)主导产品战略
指企业的一项产品的销售额低于其销售总额的95%，但高于其销售总额的70%。例如日本Kirin啤酒公司啤酒的销售额占总销售额的92%。
(3)技术关联战略
指企业的一项产品的销售额低于销售总额的70%，但其技术上相关联的产品群的销售额大于销售总额的70%，而这些产品的基本经济用途是不同的。
(4)市场关联战略
指企业的一项产品的销售额低于销售总额的70%，但其市场上相关联的产品群的销售额大于企业销售总额的70%，而这些产品的基本经济用途是不同的。这种战略的优势在于它利用了企业原产品和新产品之间在销售渠道、销售对象、促销方法、企业形象及知名度等方面的较强的市场关联性，能够获得市场营销方面的协同效应。但由于采用这种战略会使企业老产品和新产品之间在研究开发、原材料、生产技术、生产设备等方面没有相同之处，因而不易适应环境的变化，而且由于销售对象是相同的，因此也不易回避全体产品有可能同时进入衰退期的风险，这是企业使用该战略时应注意的问题。
(5)市场-技术关联战略
指企业的一项产品的销售额低于其销售总额的70%，但其在市场上和技术上相关联的产品的销售额之和超过其销售总额的70%。
(6)不相关战略
指企业在市场上和技术上相关联的产品的销售额之和低于其销售总额的70%。
3按产品之间的关系和收入比例分类
在第二种分类标准的基础上，鲁梅特进一步根据产品之间的关系和收入比例将多角化战略分为如下四种类型：
(1)不相关多角化
指一个企业的主要业务收入低于企业全部收入的70%，而且其他业务与主业务之间不具备相关性。采用这种不相关多角化战略的公司一般称为混合公司(Conglomerate)。
(2)相关-关联型多角化
指主业务收入占总收入的比例低于70%，但是与其他相关业务(并不与主业务直接相关)总共所占的比例超过70%。
(3)相关-限制型多角化
指主业务收入比例不超过70%，但与其他直接与主业务相关的业务一起所占的比例超过70%。
(4)纵向型多角化
指纵向整合的业务收入占总收入的70%以上。
二、关联的重要性
鲁梅特用公司的产品组合、技术和市场的相似程度来解释关联性，并用分享相关的技术特征和产品特征或分销渠道的产品市场活动对公司收入贡献程度来衡量公司关联性的差异。 尽管通过分析多角化战略的类型已经对关联有了一定的了解，但至今为止并没有给出关联这一概念的准确定义。鲁梅特用公司的产品组合、技术和市场的相似程度来解释关联性，并用分享相关的技术特征和产品特征或分销渠道的产品市场活动对公司收入贡献程度来衡量公司关联性的差异。
鲁梅特通过研究1949年、1959年、1969年美国的大多数公司得出了表5-2所示的研究结果。
表5-2 股份有限公司多角化经营的一般趋势(1949年～1969年)
战略类型1949年1959年1969年 单一产品战略345%162%62%主导产品战略355%373%292%相关战略267%400%452%不相关战略33%65%194% ：所采用的分类标准是第二种，即按产品组合的特点分类。其中的关联战略包括技术关联战略、市场关联战略和市场-技术关联战略。
从表5-2很容易看到，美国企业多角化经营的趋势在20世纪60年代逐步地增加。虽然鲁梅特没有利用最近的数据来重复他以前的研究，但可以肯定这种趋势在70年代中期仍然在增加。然而，在1993年，杰拉尔德·戴维斯(GFDavis)、克里斯蒂娜·迪克曼(KADieckman)和凯瑟琳·廷斯(CHTinsley)利用80年代的数据修正了鲁梅特的结论。他们利用熵(Entropy)来衡量企业的多角化经营。如果公司的所有收入都来自于某一行业，则熵为0；如果公司的收入来自于越多的业务领域时，则熵越大，例如，若公司的收入来自于20个业务领域，且每个业务领域的收入比例为5%，那么熵为2996。他们对《财富》杂志排名前500家的大企业进行研究发现，熵从1980年的平均值100下降为1990年的平均值067。对这种现象的解释之一是这些公司越来越注重在关联领域进行多角化经营，而不是盲目扩张业务领域。这一点在表5-2中已经得到了反映，尽管多角化经营的趋势得到了加强，但是采用最多的是关联战略。
企业可以通过多种途径来实现多角化经营，从内部增长到战略联盟，再到合资经营及通过兼并和收购而实现的正式合并。从世界范围考察，虽然联盟和合资经营的方式在20世纪80年代和90年代变得越来越流行，但是兼并和收购方式还是多角化经营的主要模式。从50年代以来，多角化经营的程度增加剧烈，大部分多角化经营发生在两次主要的兼并浪潮中：第一次是在60年代，该次浪潮强调混合增长；第二次是在80年代，强调集中的多角化和广泛多角化公司的重新定位。与联盟和合资经营的方式相比，兼并和收购的方式更能做到在相关联的领域进行多角化经营。因为在兼并和收购之后，公司的整合比联盟与合资经营的方式更容易实现，并且公司可以选择兼并和收购与公司现有业务相关联的企业，而联盟与合资经营的目的却是形成公司之间的互补。
尽管多角化经营战略有很多类型，但如果以关联为标准来划分的话，实际上也就是两个大类：相关多角化和不相关多角化。虽然这两种多角化经营战略各有利弊且各有适用的条件，但总的说来，实行相关多角化对企业更为有利。这有三方面的原因：
首先，相关多角化比不相关多角化更有利于企业将其原有的生产技术、销售、辅助等活动上的竞争优势扩展到新的行业中去，因此采用相关多角化经营战略的企业就更容易在新行业中立稳脚跟并逐渐成长壮大。