1追踪企业边界上的有形关联
企业很少同与其目前业务单元有关联的各产业竞争。因此，确定企业现有业务单元和其他目前不在业务范围内的产业间的关联是必要的。这要求企业对重要的价值行为进行审查，以便物色有可能共用或进一步共用价值行为的有关产业。例如，具有一支特别为买方集团服务的卓有成效的销售队伍的公司，应该能够确定同一买方集团希望购买的其他产品，或确定那些与销售队伍的技术相吻合的产品，以便将它们销售给其他买方集团。同样，应该重点研究每一商标名称、销售渠道、后勤系统、技术开发活动及其他重要的价值行为能否有同其他产业共用的潜在机会。
确定企业外部关联的途径既是一项创造性工作，又是一项可以在多角化经营战略中和在开发防御战略以抢占、封锁潜在入口方面获得一定益处的工作。多角化竞争者的业务量能经常为与企业有重要关联的产业提供重要的线索。但是，探测未被任何竞争者所开发的新的关联更有价值。
2确定可能的无形关联
确定了有形关联之后，下一个步骤是找出无形关联。这牵涉到封锁价值活动的问题。因为在价值活动中，企业所拥有的宝贵的专门知识有可能会在其他产业或新的产业中采用。它还要求确定新的产业，因为新的产业的出现能为企业现有经营单位带来有价值的专门知识。潜在的无形关联的信号标志，包括一般战略、买方类型或价值结构方面的相似点。尽管确定无形关联的过程是微妙的，但它是重要的。许多潜在的无形关联通常是会出现的，这就使甄别它们能否对竞争优势产生重要作用成为一项基本任务。
3确定竞争者的关联
企业必须确定它所有的多点竞争者、潜在的多点竞争者以及实行各种形式关联的竞争者。多点竞争者的存在经常提供关联出现的线索，并能帮助确定这些关联。反之，正如上面所描述的那样，关联往往成为对潜在的新竞争者有用的预示器。按照企业的观点，确定了多点竞争者的阵营之后，必须用图表画出每个重要竞争者的业务中的关联性。但情况往往是，竞争者们有各种涉及不同经营业务的关联。
4明确统一的主题
在强调关联的企业、部门和集团当中，统一的主题是激励管理者发现和推行关联的一个强有力的工具。 明确统一的主题是获取关联的一个重要方式。在强调关联的企业、部门和集团当中，统一的主题是激励管理者发现和推行关联的一个强有力的工具。企业的高层管理者应在外部和内部，在企业各级水平上突出、反复地强调这一点。例如，日本NEC公司的主题是C&C(即计分机和通讯)，表示电子和通讯技术集聚为集成的C&C系统。与这一主题相伴随的是一张生动地显示技术合并的图表。这一主题始终贯穿于企业管理人员的演讲、年度报告和内部讨论会。NEC公司的各级管理者都理解这一主题，它加强了公司各个业务单元对关联的寻求。
如果每个业务单元的标志、符号和办公文具用品上都明显地标示出企业统一的主题，就更有可能促进关联。然而，这并不意味着放弃有价值的业务单元的商标名称。相反，企业不仅需要在内部和外部建立企业的同一性，而且需要为业务单元设计商标。这不仅会影响管理层对自身的看法，而且还可以通过增强买主对业务单元之间联系的认识直接地促进市场关联的实现。
5发展内部新业务
发展内部新业务可以使多角化建立在关联的基础之上，因为有机成长的业务单元可以与企业的其他部门保持战略一致性以及共享价值活动。相反，通过收购进行多角化经营要求被收购企业与独立的组织合并，这会伴随有关的障碍，而且收购还可以增加对现有关联的战略妥协。已成功地利用关联的企业如国际商用机器公司(IBM)、通用电气公司(GE)、柯达(Kodak)、杜邦(DuPont)和宝洁(P&G)等公司都有在内部建立新业务单元的传统。
但是，外部收购对于获取关联所造成的困难并不意味着企业永远不能进行收购。相反，这说明企业在选择收购还是发展内部新业务的问题上应十分慎重，不能草率决策，在寻求收购的过程中应妥善解决横向战略问题，充分考虑与被收购的企业建立关联时的困难。许多企业通过有选择地进行收购从而将起始的损失降至最小，并对企业的收入产生影响，但在这个过程中牺牲了对企业的长期战略很重要的关联。这无疑是不可取的。
通过发展内部新业务实现多角化，需要在原有公司的大伞下创建一家新公司以在所期望的行业中进行竞争。创建新公司不仅要打破进入壁垒，而且必须投资形成新的生产能力，发展供应源，雇佣和训练员工，建立销售渠道，促进形成顾客规模，等等。通常，组建一个新公司进入一个新的行业在以下情况下能更好地促进关联：
(1)有足够的时间开始一项新的经营业务。
(2)行业中原有公司对新进入者的市场进入反应迟缓或缺乏效率。
(3)发展内部新业务比收购的进入成本更低时。
(4)公司已拥有进行有效竞争所需的大部分或全部技术。
(5)增加新的生产能力不会给该行业的供需平衡带来负面影响。
(6)目标行业存在很多规模相对较小的公司，新建公司可以避免与大规模竞争对手进行直接对抗。
6建立广泛的横向组织
NEC公司是一家通过在相关业务领域获取关联而取得很大进步的企业。NEC公司的相关业务领域有半导体、电信、计算机和家用电器业务。这四大业务领域在客户、销售渠道、技术和采购以及生产过程等环节上存在着无数的关联。NEC公司卓有成效地利用了这些关联，同时又成功地避免了内部矛盾的产生。
NEC公司是如何做到这两点的呢？答案是NEC公司建立了广泛的横向组织以促进关联。这一点超过了同等精心设计的纵向组织，在这些纵向组织里，通过计划、资源配置、激励和控制系统管理着彼此分权的业务单元。与四大业务领域相一致，NEC公司从组织结构上分成电子设备、电信、计算机和家用电器四大部分，每一部分都反映了产品、市场、技术中强烈的关联。其中计算机、电信和电子设备是围绕技术组织起来的，而家用电器则按市场导向分组。在这四大部分中，像开关设备和传输设备这样的相关产品也被组合在一起，体现为更强烈的关联。
为了促进几个部分之间的关联，NEC公司成立了44种全公司范围内的委员会，许多还涉及重要的关联。其中最强有力的委员会就是“C&C委员会”，其任务就是识别和开发由计算机和通讯合并所产生的潜在关联。在销售、分销、制造和技术开发方面，NEC公司也是实行部分集权。这些领域的业务单元，例如生产技术和软件开发部门，需共同参与广泛使用的技术的开发。最后，组建许多临时委员会，将不同业务单元的经理们召集在一起。
NEC公司“C&C委员会”的宗旨就是不断地增强对开发关联的需要。每个部门都要将自己与NEC品牌统一起来。绝大部分的业务单元都是在企业内部发展起来的。经理们在部门间轮职，进行关于企业联合(所有的人员均由公司总部聘任)的广泛的培训，并贯穿于他们的事业。频繁的论坛会为经理们与相关经营的同行们提供了见面的机会。
NEC公司的战略计划过程包括了允许对拥有关联的业务做统一计划的CBP系统。激励不只是与财务效益相联系，还反映了业务单元对公司的全面贡献。内部资源得到重视，只有当从外部能得到质量优异、价格合理的资源时，才从外部购买。在NEC公司，所有这些东西最终形成了一种加强发现和开发关联的明确的企业文化。
7共享价值活动
如果益处大于成本，有关联的业务单元就应该共享价值活动。这可能涉及诸如联合销售队伍、合理利用制造设施、更新生产线、协调采购等措施。价值活动的共享将经常要求企业对现行实践做出一些调整。业务单元的各种战略，可能需要修正，以便从价值活动的共享中获得最大优势。同样，价值活动也将重新设计，以便减少折中代价。
8协调有关联的业务单元的战略
有关联的业务单元的各种战略应该予以协调，以增加相互联系的竞争优势，减少折中成本。这可能只需对业务单元的战略进行微小的调整，也可能需要对其战略地位进行重大调整，包括接收和剥夺等。战略协调要求各种市场销售计划和投资开发计划必须协调一致，并要求业务单元彼此了解对方的产品发展计划和其他重要领域。协调还意味着对竞争对手所采取的行动是联合集团、部门或公司作战计划的组成部分。市场上的关联向业务单元提出最大的要求是，业务单元应该有协调一致的经营战略，以便对共同的消费者或销售渠道产生最大的影响。但是，为了实现和发展任何形式的关联，需要有一定程度的一致性。协调业务单元的战略会涉及在增强关联和加强各业务单元的地位之间的一些难以权衡的问题。要做出这些权衡通常是很艰难的。但是，没有一个企业的横向战略是不考虑各业务单元之间的权衡的，尽管它们能给公司带来收益。
9交流专有技术
企业必须积极鼓励在那些有潜在的、重要的、一般相似性的业务单元之间进行专有技术转让。由于受到“不是本地发明的”影响，接受技术转让的业务单元也许没有接受转让的能力，而且被要求转让技术的业务单元也许不同意对涉及时间和人员的要求做出承诺。所以要想通过交流专有技术来实现各种无形关联，需要各业务单元对这些专有技术的价值有一个共同的理解，并且需要有促进技术转让的组织机制。
10出售没有重要关联的业务单元
从长远考虑，应该出售那些与企业内其他业务单元之间没有重要关联或不可能进一步发展多角化的业务单元。 从长远考虑，应该出售那些与企业内其他业务单元之间没有重要关联或不可能进一步发展多角化的业务单元。即使它们有吸引力和获利能力，但这种业务单元对别的企业会有更多的价值，因为作为本企业的一部分，它们不会提高竞争优势，但作为另一家企业的一部分也许会。因此，企业通过出售这些业务单元可以恢复它的全部价值，或者使这些业务单元增值。出售这些业务单元的收入可立即投入到能增强企业竞争优势的关联性业务单元之中。但是，寻找承认某个业务单元价值的买方可能不是一件容易的事，而且，很难找到具有同等吸引力的业务单元来替代一个尽管毫无关联但高利润的业务单元，无论前者具有多大的潜在关联。因此，这种做法可能不得不在长时期内实施。
那些关联甚微的业务单元由于其存在会使获得其他更重要的关联较困难，因此也是出售的对象。例如，如果企业有一个业务单元运用不同的竞争性渠道来争取同样的买方集团时，那么它就不太可能建立一个共享的分销渠道。同样，如果企业有一个在特定买方集团产业内与之竞争的业务单元，那么该企业也不太可能发掘共享的销售队伍和市场营销的机会来争取该买方集团。关联可能产生与买方、供方或分销渠道的冲突。美国捷运公司就是一个这样的例子，当美国捷运公司加强同作为其旅行支票关键销路的各银行的竞争时，就经历了这种冲突。
当包含不同业务单元的企业内存在多种形式的关联时，采取上述提到的几种方法来获取关联就有可能涉及权衡的问题。区别业务单元的目标同样也可能会导致权衡问题。只要这种权衡存在，企业就应当加强那些对竞争优势有最大影响的关联，甚至不惜以其他关联为代价。