(1)客户是否容易接受像账单之类的次要因素？
(2)每个人都明白与客户合作的先决条件是企业内部管理层的合作，如果银行家只顾摆弄数字忘记了团队合作的重要性，那事情就麻烦了。
(3)客户是否很容易掌握机器设备或是软件的使用方法？怎样提供热线服务和易于使用的资料？
(4)给客户的感觉应当是：“看起来令人愉快，我觉得他们理解我并希望我参与。”
(5)定期组织集会，让客户参加产品的演示会或研发讨论，让他们感觉自己是这个大家庭中的一员。
第五节 服务定价策略
服务定价策略的依据可以被描述为一个三角凳，三个凳脚分别是成本、竞争者和服务对客户的价值。 服务定价策略的依据可以被描述为一个三角凳，三个凳脚分别是成本、竞争者和服务对客户的价值。这三者共同决定了一项服务的价格，要得到补偿的成本为向某一特定服务收取的价格设定了底线，服务对客户的价值设定了价格的最高限额，而竞争者对同类服务的索价可以决定在最高和最低价格范围内应当确定的实际价格水平。
三角凳模型为企业服务定价策略的制定提供了一个有用的起点。
首先，企业必须确定成本是什么，企业所要补偿的是否只是与传递某一项特定服务相关的变动成本，或者是寻求补偿一部分固定成本，或者在补偿了所有的成本之后还寻求一个目标利润水平。这个决策可能取决于其他有盈利能力的服务的交叉补贴的可获性，这样可以有助于企业补偿全部或部分的管理费用，确定不同销量水平所追求的利润率，并据此制定一系列不同销量水平所必须收取的最低价格(需要补偿的所有成本加上预期的利润水平)。
其次，企业管理者必须估计客户对不同价格的敏感度，反映服务对潜在客户的净价值和他们的支付能力。在为补偿固定成本的定价中，对不同价格水平的销量进行准确的预测是非常重要的，这一步骤为给定细分市场设定了最高价格。
另外，竞争者的价格水平为企业定价策略的制定提供了第三方依据。吸引消费者的竞争者所提供的同类服务的数量越多，获取这些市场的范围越大，把价格保持在竞争者价格水平之下的压力就会越大。最高价格和最低价格之间的差距越大，定价的弹性也就越大。而如果最高价格比竞争者的最低价格还低，那么企业所面临的局面将十分不利，这时企业管理者只有两种选择：一种是认识到产品没有竞争力，要么中止服务的提供，要么对服务进行修正，使它能在一个更高的价格水平上形成竞争力；另一种选择是以较低的价格出售。后一种方法常常为诸如健康、教育、艺术和城市公共交通等公共和非赢利性组织所采用。
为客户创造价值的服务定价策略主要有以下几种：
一、折扣定价策略
这是一种最直接的为客户创造价值的定价策略，在大多数的服务市场上都可以采用这一策略。折扣是对服务承揽支付的报酬，企业可以借此促进服务的生产和消费。例如，金融市场付给中间者的酬金、付给保险经纪人的佣金或对单位委托顾问服务的支付。折扣也是一种促销手段，可以鼓励提早付款、大量购买或刺激高峰期以外的消费。
二、牺牲定价策略
这种策略是指通过降低第一次订货或第一个合同的要价来获得更多的生意，而后来才慢慢提高服务的价格。这一策略适合于以下两种情况：
(1)客户对目前的服务供应者感到不满意。
(2)客户对所提供的服务并不精通。
这种定价策略的最大不利之处在于起初的低价位可能成为上限价位。一旦此上限价位成立，客户便会拒绝再加价。此种定价策略通常用在营销顾问业和管理教育训练服务业中。
三、不变定价策略
对于一些客户来说，购买风险的一个重要来源是服务产品的真实成本。对于许多劳动密集型服务业，在服务未交付之前是不可能预先确定确切的价格的。不变定价策略是通过事先在价格方面达成一致来减轻客户的购买风险。事实上，服务公司承担了成本超支的风险。不变定价策略在下面两种情况下是相当有效的：一是在某些服务行业，其服务价格难以预测；二是竞争者对争取业务做最低的估计，但又没有打算重视不变定价策略。
四、差别定价策略
根据不同客户群体对服务价值的不同理解，来决定不同市场的价格定位。如果消费者比较了解某项服务的比较成本和附加功能，同时不同的消费者群体对服务价值的理解又有较大的距离，那么就可以考虑采用这种定价策略。例如：
在农村，台球是一项很平民化的活动，而在城市则是一项贵族运动，所以根据他们的价值标准，台球在城市的价格比农村要高得多，往往只有一些高级宾馆才有此种活动。
猪骨头在美国西部的一些州被认为营养好、口味佳，因此它的售价与精瘦肉一样，而在东部人的价值理解中猪骨头就远远不如精瘦肉。所以，同样是一盘猪骨头，在西部餐馆与东部餐馆的定价就很有可能相差很大。
美国人更喜欢看篮球比赛，而不喜欢看足球比赛，英国人则恰恰相反。因此，两种比赛的门票价格在两个国家完全不同。
五、多购优惠策略
这一策略的目的在于促进和维持企业同客户的关系，它包括同时提供两个或两个以上的相关服务。多购优惠可以确保几种相关服务一次购买比单独购买要便宜，从而增加客户价值。而且服务提供者也可以从多购优惠策略中获取以下三个方面的利益：
(1)多购能降低成本。对大多数服务公司而言，提供一种附加服务比单独提供第二种服务的成本要小。例如，银行如果能在销售存款证书和存款账户的同时销售结账账户，那么就可以共同分摊账户开设和计算机处理成本，从而节约成本。如果银行能以降低收费和提高存款利率形式将成本节约出的利益部分或全部让渡给客户，这样也就能刺激客户购买相互关联的多种服务。
(2)吸引客户从一个服务公司购买相关的多种服务。这样也可以为公司节省时间和金钱。
(3)多购优惠能够有效增加一个服务公司同它的服务对象之间联系点的数目。这种联系越多，那么公司获取客户信息的途径越广，了解客户需要与偏好的潜力也会越大。如能充分有效利用这类数据信息将会有助于公司同客户发展长期的关系。
六、效率定价策略
效率定价的三大基石分别是：理解成本、管理成本与降低成本。较低的成本结构使竞争对手在短期内难以模仿，而且成本节约后的利益让渡给客户必须能真正增加他们所获取的价值。
采用效率定价策略的企业大都是其所属行业的标新立异者。它一直避开遵循传统经营实践而通过创新寻找可持久的成本优势。美国证券经纪公司Charles Schwab便是这方面的一个很好的例子。它不走传统的靠投资咨询收费路线，而是集中力量发展高度自动化、低成本、能有效快速处理成千上万个交易指令的系统。随着时间的推移，这种高科技、低成本结构使该公司以低价格刺激了一系列金融服务的销售。再加上强大的市场营销力量和创新变革，Charles Schwab公司已超越了传统行业领导者。每天数以万计的美元从商业银行流入Charles Schwab的账户中。至1994年年底，该公司的客户存款已由四年前的310亿美元上升到1 000亿美元，利润由1 700万美元上升到13亿美元。
第六节 客户价值最大化与企业价值最大化的统一
Kotler提出的4Ps理论是20世纪占主导地位的营销理论，在21世纪4Ps理论仍将占重要地位。但是，在不知不觉中，环境和技术已经发生了翻天覆地的变化，市场的不确定性大大增加了，客户的个性化需求也大大增强了，客户个性化定制和敏捷制造技术的应用，供应链物流管理的完善，使得新世纪的营销管理已从以产品为中心的推销模式转变为以客户为导向的服务模式了。
这些变化使得营销管理的关键环节转变为企业价值链与客户价值链的有效对接。在传统营销理论中，企业一直是以企业价值的生成、实现为核心，强调产品的生产和销售、成本控制和利润获取，因此人为地将一条完整的价值链分割为企业价值链和客户价值链两段，而且更倚重企业价值链。事实上，客户价值链与企业价值链对整个营销管理来说是同等重要的，它直接决定着企业价值链的成长和竞争优势的巩固与提升。如果企业能够将二者进行平衡对接，那么，源于企业价值链的驱动力与源于客户价值链的拉动力就能够形成合力，这种合力所体现的形态就是信息流、物流、资金流在供应链中的畅通，这种合力可以促成供应商、生产商、物流商、销售商直至终端客户的价值最大化。
形成这种合力的基础是社会条件的急剧变化。如果说以往由于市场环境、科学技术的制约和企业实力的限制，企业只能关注其自身的话，那么在信息技术和供应链管理思想的推动下，企业价值链与客户价值链的衔接和协调运行已成为可能，并且这两者衔接和协调运行的结果是企业价值最大化与客户价值最大化的共同实现。
一、为最有价值的客户创造价值
为最有价值的客户创造价值的思想源于意大利经济学家帕累托1897年发现的80/20定律。 为最有价值的客户创造价值的思想源于意大利经济学家帕累托1897年发现的80/20定律。一百年之后，理查德·科克推出了《80/20法则》一书，详尽地解释了这条实用的法则。在这本书中，理查德·科克指出，在因和果、投入和产出、努力和收获之间本来就存在着不平衡的关系。典型的情况是80%的收获来自20%的努力，80%的销售额来自20%的客户，80%的利润来自20%的客户。因此，为最有价值的客户创造价值的最终目的是企业价值最大化与客户价值最大化的共同实现。
英国航空公司便是为最有价值的客户创造价值的一个范例。公司规定，凡乘坐英国航空公司及其合作伙伴——联合航空公司(USAir)和澳大利亚航空公司(Qantas)的航班旅行都可以累计里程数，此外，乘坐联合航空公司的航班还可以累计点数。
如下表所示，银卡和金卡客户在旅行的过程中可以享受特殊的好处，包括特殊的订票优先权和地面服务。