由于能源成本显著上升，使得电力成为炼铝过程中最大的一项成本，这使得许多企业因高电力成本而成为高成本生产者。日本绝大多数炼铝公司就属于这种情况。为了解决这一问题，日本企业积极地致力于研究碳热还原这种突破性技术。运用这种技术，可以不通过中间的氧化铝阶段就把铝土矿石和有关矿石直接转化成铝锭，从而大大降低电力消耗。在此例中，技术创新本身就是一种政策性成本驱动因素。由于企业位置和政府电力定价政策极大地影响着电力成本，所以减少电力消耗的碳热还原技术，还会降低企业位置和制度因素作为成本驱动力量的重要性。
另一个改变相对成本地位的例子，正发生于铝半成品生产企业中，一项称为连续浇铸的新工艺技术正在成为热轧机的潜在替代品。此项新工艺在有效规模时并不能降低成本，其优势在于对规模较不敏感。如果此项工艺开发成功的话，它可能使大型铝半成品生产企业失去规模优势，从而使得工厂可以建立在更接近买方的地点，这将减少某些地区相对较高的运输成本。在此例中，技术创新本身并不表现为成本驱动因素，但是它能够通过规模和地点等其他驱动因素不对称地影响企业的成本地位。
(3)创造歧异性优势
技术创新在创造歧异性优势中的作用可以用联邦捷运(Federal Express)的例子来说明。该公司在小型包裹传递中重新构造了价值链，变得传递更快、更可靠。在重新构造的联邦捷运公司价值链中，采用的新技术是政策选择，这产生了提高规模经济和创造率先行动者优势的效果。因此，当联邦捷运公司获得极大市场份额时，其他公司要想和它拥有的歧异性优势竞争，就必须承担很高的成本。这个例子还说明，重大技术开发并不一定需要科学上的突破，甚至不一定涉及先前不可行的技术。通过完成各种活动方法上的变革或是把各种可行性技术相结合，也可以创造出竞争优势来。
由于企业技术常常与其买方技术相互依赖，所以买方的技术创新会像企业内部的技术创新一样影响竞争优势。这一点在企业采用歧异化战略时体现得尤其突出。例如，如果零售商转向联网即时销售系统，那么采用歧异战略为零售商实现定价和存货管理职能的批发商，就可能失去这一歧异性优势。同样地，如果供方的技术创新影响了企业价值链中的成本或独特性驱动因素，那么这些技术创新就可能改变企业的竞争优势。
(4)适应市场竞争
要想适应市场竞争，企业必须重视技术创新。在商品经济条件下，企业若想在产品品种、花色、质量、价格上赢得竞争优势，不依靠技术创新的推动是不可想像的，技术创新是企业实现管理现代化的基础条件。企业管理方式和管理水平受企业技术基础的制约，只有通过不断地技术创新提高企业生产的专业化和社会化水平，才能实现企业管理由传统型向现代型的转变。
技术创新是企业生存和发展的根本要求，不进行技术创新就意味着被淘汰。企业要永葆青春活力就必须接受技术的辐射，加速新技术成果的应用和现有产品的更新换代，以增强企业的竞争优势，在市场竞争中立于不败之地。
三、技术创新的风险防范
要想通过技术创新来获取持久的竞争优势，就必须做好技术创新的风险防范。 技术创新既可以给企业带来巨大的回报，也可能会一无所获，因为技术创新本身就是一项风险非常大的活动。得克萨斯州仪器公司从计算机业务撤退前，已损失了66亿美元；福特汽车公司在它生产的“伊德斯尔”汽车上损失了25亿美元；法国的协和式飞机很可能永远无法收回它的投资。要想通过技术创新来获取持久的竞争优势，就必须做好技术创新的风险防范。下面是一些可供借鉴的成功经验。
1权衡收益与风险
技术创新所面临的风险要被探索，更要被战胜。要想取得技术创新的成功，就必须很好地分析技术创新带来的收益与风险，这就要求技术创新小组及时地进行大量测试和计划工作。
技术创新的风险与收益比较如表7－3所示。可以把促进一项技术创新的因素的权重值加起来与抑制创新的因素的权重值相比，并对每一个要素的重要性加以衡量。权重值因公司而异，因产品线而异，以10分记，10分代表最好，-10分代表最差。把分数相加之后所得的盈余或赤字将表明这项技术创新的前景。
表7－3 技术创新的收益与风险比较
要素权重(%)得分权重×得分
促进因素： 潜在利润2051
市场机遇186108
产品优势187126
项目规划157105
资金来源126072
资源可供性10404
道德71007
收益合计100621
续表
要素权重(%)得分权重×得分
抑制因素：市场风险 适时进入市场15-7-105
避免误用的能力15-3-045
同业竞争12-5-06
顾客接纳速度7-7049
克服惰性的能力7-5-035
基础设施到位5-1-005
把握专利时机5-2-01
技术风险 产品不完善20-2-04
行业标准14-8-112
风险合计100-461
总计16
在表7－3所举的例子当中，在对促进与抑制技术创新的因素进行权衡比较之后得出的数字是16，说明该项技术创新是会获得成功的。
2容忍暂时的错误与失败
由于技术创新具有很大的风险，其失败率也就会很高。在包装消费品中，新产品开发的失败率约为80%；在金融产品和服务上有同样高的失败率。例如信用卡、保险计划和经纪服务，据统计大约有75%的新产品在推向市场阶段时失败了。所以说，要想取得创新的成功，就必须学会容忍创新过程中可能遭遇的错误与失败。在这方面，3M公司做出了榜样。
千万个新产品构思中可能只会成功一个，3M公司深知这意味着什么，为此，他们提出了一个非常有价值的口号：“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻。”和青蛙接吻就意味着犯错误和可能失败，但3M把失败作为创新工作的一部分，3M公司对待创新失败的哲学是“如果你不想犯错误，那么就离开公司”。
为了推动产品创新，3M公司采取了一系列措施，如紧密联系顾客、奖励新产品冠军以及增进不同部门之间的相互联系等。由营销、操作、研究与开发人员组成的创新小组筛选市场上可能的产品概念，并为盈利潜力较大的产品制定发展战略。然后，公司所有员工为之共同努力，促进新产品推向市场。3M的苏格兰式永不生锈香皂盒的开发成功说明了这种方法的可行性。
3M的营销调研人员从消费者处得知，人们常用的钢制香皂盒通常会在洗手池上留下锈痕，以及在手上留下金属碎屑。为此，3M公司决定改进香皂盒。3M的研究与开发人员研究了新产品所要适应的环境，并据此利用回收的塑料瓶制成了塑料纤维，3M公司耐磨损研究部的人员又帮助研究出了具有良好的耐磨损及抵抗香皂分解的保护层。产品设计出来之后，3M下一步的任务便是将新产品推向市场。在此之前，3M进行了一系列的营销调研和市场测试。例如，测试表明顾客愿意为耐磨损的香皂盒支付更高的价格，并且他们喜欢由回收纸制成的彩色包装。由于3M的总销售量中大约有一半来自国际市场，因此，3M公司有针对性地制定了适合不同国家的营销计划。在市场成熟国家如美国和巴西，钢制香皂盒已经拥有了很大的消费基础。因此，3M公司在这些市场的目标就是不断争取市场份额。而在日本，钢制香皂盒的使用并不普及，其市场目标就是开拓市场，吸引更多的新顾客。
3设立风险管理部门
为了降低技术创新的风险，企业有必要设立风险管理部门，为重大创新提供组织环境。但是，这一部门不应该在现有企业事业部一级的部门中产生。因为重大创新也意味着巨大的风险，如果把它纳入某一事业部中，就有可能使这个财务独立核算单位的收益受到威胁，从而打乱其正常的经营秩序，因而很容易受到排斥。加上风险管理部门在管理模式、协作关系甚至价值观念上都有可能与现有体系格格不入。因此须单独设立风险管理部门来管理企业技术创新的风险。
通用电气公司在1952年按事业部制进行大规模改组时便将风险管理工作纳入到现有事业部之中，每个事业部都同时承担两项任务，既要较好地经营现有事业，又要开拓面向未来的事业。当时推行事业部制的设计者认为，既然产品事业部同总公司一样是一个企业，其领导者就应该具有创新精神。然而，由于这些事业部维持和发展现有事业都很艰苦，因此无暇顾及创新活动。直到1962年，通用电气公司才开始把重大创新独立出来，单独在企业的发展部中进行。这个例子从另外一个角度也说明，进行技术创新不能一味地分权，尤其是重大创新更需要集权，因为它在一定程度上意味着风险和收益的重新分担。而在设立了新的风险管理部门以后，就应该充分授权，使新的部门在创新运行的过程中表现出高效益。
宝洁公司一度创新成果倍出，但最近几年宝洁公司产品创新的数量有了很大的下降。作为对策，宝洁公司建立了公司新兴风险部门(CNV)。这是一个小规模、多任务的工作团队，该部门的很多做法都极富创新性。
例如，对于一项富有挑战性的工作任务来说，CNV允许成员自我推荐。还有什么比寻找志愿者更能对他们形成内在激励的东西呢？值得一提的是，这种由志愿者建立一个工作团队的做法，偏离了宝洁公司规范的工作程序。CNV小组的成员也有一个极富挑战性的战略目标：发明能够建立公司未来核心竞争优势的最领先的产品。这同样也偏离了宝洁公司的一般做法。该小组在从事工作的方法、时间和地点方面有很大的自由度。
CNV经历了一个很长的过程才打破了宝洁公司抑制创新的一般做法。在“钥匙”工作环境调查中，从培育创新的角度看，CNV在各个方面的得分几乎都要高于一般标准，而且也要高于宝洁公司以前CNV的得分。但是比这些细节更为重要的是，在变革后的工作环境中产生了更多的创新成果。在建立后的三年时间内，CNV已有两个项目交给了业务部门去执行。在1998年初，这些产品下了生产流水线。第一个产品经过了市场的考验，被证明取得了成功；其他6个产品也已经推向了市场。取得了如此之大的成功，宝洁公司准备在公司的更大范围内推广这一做法。
4正确对待影响创新成败的关键因素
最后一点值得指出的是，要实现创新的成功，规避创新风险，企业必须正确对待那些影响创新成败的关键因素。不同的学者使用不同的研究方法对影响创新成败的关键因素进行了研究。
第三节 创新企业的运营之道
一、创新成功的前提条件
把握创新机会，克服创新障碍，是创新企业的首要运营之道，也是企业创新成功的首要前提条件。 把握创新机会，克服创新障碍，是创新企业的首要运营之道，也是企业创新成功的首要前提条件。
1杜拉克论创新机会
对于创新机会，杜拉克进行过系统总结，下面是他所重点谈到的两类创新机会。
(1)市场和产业变动
杜拉克指出，市场和产业变动中蕴藏着击败领先企业，使自己成为领先企业的重要创新机会。