杜拉克先以20世纪早期汽车市场发生的巨大变化为例，谈到了当时四个成功地把握了创新机会的公司。当时汽车的销售量以每三年一倍的速度增长，其销售对象已不再局限于富裕家庭这个狭窄的市场。这时，有四家厂商分别从这种市场变化中找到了自己的创新机会。
罗尔斯－罗伊斯公司。创立于1904年的这家英国公司，从一开始就认识到了汽车的数量增长如此迅速，势必形成“平民化”潮流。但是，这家公司却没有去迎合这种“平民化”潮流，而是决定生产并销售带有“皇家尊严”的汽车。该公司故意采用从前的、过时的制造方法，并确保车子质量极优，不易损坏，而且车子只能由罗尔斯－罗伊斯公司训练的专业司机驾驶。罗尔斯－罗伊斯公司的目标市场是那些他们认为有资格的客户——而且最好是有头衔的人。为了保证没有普通消费者流购买它们的汽车，该公司将价格定得与一艘小游艇一样高。罗尔斯－罗伊斯公司这种逆潮流而上的做法为公司赢得了专门市场。
福特汽车公司。年轻的亨利·福特也认识到了市场结构正在发生变化，美国汽车不再只是富人的专利享受。与罗尔斯－罗伊斯公司的做法不同，福特汽车公司的应对措施是迎合这场潮流，为“平民”设计一种主要由半熟练的工人操作、能够完全批量生产的，能够由车主本人驾驶和维修的汽车。
通用汽车公司。针对市场结构的变化，美国人杜兰特发掘了组建一家专业型、管理型汽车公司的大好时机。他预测到了一个巨大的“全方位”市场正在形成，并准备向这个市场的各个阶层提供汽车。1905年，杜兰特创立了通用汽车公司，开始收购已有的汽车公司，并将它们合并为一个大型的现代企业。
菲亚特公司。意大利的阿涅利感觉到汽车将成为军需品，特别是可作为军官的指挥车，于是便在都灵成立了菲亚特公司。由于抓住了这样一个创新机会，短短的几年之内，菲亚特公司就变成向意大利、俄国和奥匈帝国军队提供军用汽车的主要供应商。
(2)人口变化
杜拉克还强调了人口变化对创新的重要意义。企业可以通过注视和研究人口变化找到创新机会。杜拉克指出，在所有外部变化中，人口变化是最清晰稳定的。人口变化通常包括人口规模、年龄结构、人口组合、就业情况、教育情况以及收入的变化，这些都是企业可以直接预测的。
杜拉克认为，人口变化对商品类型、购物者以及购买数量都会产生重大影响。他举了以下四个例子来说明人口变化的影响。
像美国现在的十几岁少年，一年要购买许多双廉价的鞋，他们购买时纯粹是为了时髦，并不是为了耐用，而且他们的购买能力有限。10年以后，同样是这群人，他们已经成年了，一年可能只买几双鞋，而且购买的目的首先是舒适和耐用，其次才是时髦。
发达国家六七十岁的老年人形成了重要的旅游和度假市场。但10年之后，这群人就将成为退休社团、看护中心医疗保健服务的顾客。
一般说来，双职工家庭收入比较多，但时间少，他们的消费也是根据他们的收入和时间来进行的。
年轻时接受过全面教育，尤其是接受过专业或技术教育的人，10年或20年以后，将成为高级专业培训的主要客户。
这些人口状况的变动都预示着各种市场的前景，如果企业能够抓住人口变动所带来的多种机会的话，就有可能取得创新的成功。
杜拉克还从反面说明了人口变化的重要影响。他认为，不重视人口变化的企业管理者是很危险的。例如，19世纪大批欧洲人流向南、北美洲和澳大利亚、新西兰，这股移民潮对世界经济和政治的改变超出了人们的实际认识程度。这一改变创造了大量的创业机会。然而罗思柴尔德家族却忽视了这一变化，于是很快被抛在时代的后面。此前，他们一直掌控着世界金融。然而，他们没有了解跨洋(大西洋)移民潮的意义，他们认为只有“社会渣滓”才会离开欧洲。结果在1870年左右，罗思柴尔德家族就失去了世界金融业的主导地位，其事业被摩根接管。而摩根成功的“秘诀”恰恰是一开始便认识到跨洋移民的深远意义，将它视为一个机遇。于是，它在纽约建立了一家世界性银行，作为这些移民可能创建的美国工业的融资载体。
2三类创新障碍的克服
除了把握创新机会之外，要想取得创新的成功，还必须克服种种创新障碍。这里只列举三种类型的创新障碍。
(1)缺乏创新战略
缺乏创新战略的企业是不可能取得创新成功的，这是创新障碍之一。有的企业可能只是因为它从来没有想过拥有一种创新战略而没有任何创新战略，它们也许从来没有想过要创新；有的企业则是因为不了解创新，所以才没有制定创新战略，它们只是期待创新“凑巧发生”。在许多场合，一家企业通过分配研究资金，投资于创新，但却没有一种系统性的创新战略，它可能只是在学习和提炼技术，而没有应用这些技术。
还有一些企业，它们拥有一种创新战略，但却是错误的战略。创新战略需要适合公司的市场、核心竞争力和战略愿景。某家公司追随了一种基于技术的创新战略，在寻找已知机会的新的技术解决方案上投入了大量的资金，而它的竞争对手采用了一种更加成功的基于机会的创新战略。由于该市场的顾客基础拥有有关创新性产品的丰富的创意，所以前一家公司在实验室中没有找到创新，而它的竞争对手却在该市场中发现了创新。
(2)缺乏长期战略愿景
长期战略愿景是指导任何创新战略所必需的，它能够为企业指明战略方向。不合时代潮流的战略愿景也可能会成为创新的障碍。某家制造大型计算机外围设备的公司拥有开发工作站和个人计算机的局域网系统的机会和专门人才。即使管理层知道了大型计算机销售下跌的情况，也没能及时地跳出原来制定的不合时宜的战略愿景。结果，到1994年早期，该公司把它的规模一直缩减到了其以前规模的30%，并仍然试图在不断下滑的大型计算机市场上榨出利润。
(3)核心竞争力不充分
创新战略的实施需要加倍利用一种强大的核心竞争力基础。如果没有充足的核心竞争力，企业是很难识别出那些它可以成功实施的创新的。如果一家企业只是拥有有限的核心竞争力，则它需要限制它的创新战略。在极端的情况下，企业在实施任何创新战略或扩展战略之前，都需要提高它的核心竞争力。
二、技术创新的策略选择
技术领先和技术追随是两种最基本的技术创新策略，前者强调自主创新，后者注重仿效创新。 技术领先和技术追随是两种最基本的技术创新策略，前者强调自主创新，后者注重仿效创新。
1技术领先
技术领先是指企业在引入创新技术或产品方面领先于其他竞争对手，从而获得市场领导者的地位。采用这一策略的目的是要通过技术创新或新产品开发，全力以赴地追求企业在技术产品上的先进性，抢先占领新市场，在竞争中力争保持技术与市场强有力的领先地位。这一策略可分为三个不同的重点：
(1)通过科学研究包括基础研究和应用研究进行技术创新和新产品开发。
(2)集中力量通过对市场潜在的有效需求的调查研究，促使技术知识物化为新产品。
(3)企业家的创新偏好。它可以引发并促成技术创新，最大限度地发挥企业家的主动性及创新精神，开发出新产品。
2技术追随
技术追随策略又叫防御型战略，是指企业不抢先进行技术创新或新产品开发，而是当市场上出现成功的新技术或新产品时，立即进行仿造或加以改进，并迅速占领新市场。
选择这种策略要求企业具备以下条件：
第一，要有高水平的技术情报专家，能及时迅速地掌握其他企业的研究方向和成果，这些情报专家能够有计划地搜集所有能影响本企业竞争优势的信息。
第二，要具有效率特别高的消化吸收创新的能力，能迅速而巧妙地对别人的研究成果加以利用、改进和提高，在目标市场受到严重影响之前，生产出与竞争对手水平相当的或更为先进的新产品。
第三，要有较强的研究与开发条件，企业的工程师们必须反应敏锐，行动迅速，具有理解与发挥别人科研成果的能力。采用此策略的企业应将其研究与开发重点放在不断提高通用技术水平上，要有极富弹性的创新开发组织。企业决策者一旦做出决定，研究与开发机构应与企业内各部门合作，立即组成研究小组，争取在短期内创造出与创业厂家相当或更为先进的产品。
例如，当索尼公司发明了录像机并在市场上取得成功时，松下电器公司立即对市场进行调查，发现索尼公司的录像机有两大缺点，即录像容量小，放映时间短。于是，松下电器公司组织科技人员攻关，努力在索尼公司录像机的基础上作进一步的改进，生产出更受消费者欢迎的录像机。经改进后的松下录像机容量大，结构紧凑，质量可靠，价格便宜，最终在竞争中将索尼打败。
松下公司所采取的策略是典型的技术追随，日本很多企业都是采用这一策略发展起来的。第二次世界大战后，日本经济水平与欧美国家相差二、三十年，他们从1950至1978年的28年里引进了3万多项技术，支付外汇766亿美元，进口设备100多亿美元，加上消化吸收和开发的费用约300多亿美元，合计不到500亿美元。如果靠自己研制则需要投资二千多亿美元。也就是说，日本依靠技术追随策略，至少节省了1 500多亿美元，赢得了二、三十年时间，比自己独立开发要节约2/3的时间和3/4的研究开发经费，从而为日本赢得了机会，一跃成为当今经济大国。日本的技术追随策略值得借鉴。技术追随有以下几种方法：
(1)技术引进和独立开发相结合，追求高起点
将企业的技术力量与引进技术结合，进行技术创新，可以减少技术创新风险与时间的投入。据日本机械行业统计，只有113%的企业独立研究开发产品，全靠技术引进的企业也仅占105%，782%的企业都是实行引进与研制相结合，采用技术追随策略。
(2)综合利用各家之长
事实证明，凡是有成就的企业，多数属于能善于利用别人优势的企业。微软在研制MS-DOS的开发过程中就借鉴了美国数字研究公司的率先产品8位机CPM操作系统的系统调用方式，以及美国西雅图计算机产品研究公司的率先产品16位机Q-DOS系统的核心设计，并在与IBM公司的合作过程中吸收了IBM产品设计高稳定性、高兼容性、高开放性的风格。正是在这些技术的基础上，通过技术追随与综合利用，微软才最终推出了性能卓越的MS-DOS系统。利用多个企业的优势，进行综合研究，最终创造出别人都没有的东西，这也就是松下“综合就是创造”的哲理。
(3)开发适用技术
适用技术是指充分结合实情、充分利用本地资源，从而达到最佳经济效益的技术。因此，它不一定是落后的或先进的技术，而是最适用的技术。
(4)仿效无形资源
现代企业的资源除有形的实物资源外，还有无形资源，如技术经验、商标、企业形象、企业组织运行模式等。现代企业越来越重视无形资源，特别是一些高科技领域，无形资源投入在总投入中已占居主要地位。其中知识技能及管理手段的投入又是最主要的。因此，要实施技术追随策略必须学会仿效创新。
与技术领导相比，技术追随具有技术上风险小、投入少、时间短、见效快的特点。表7－5描述了这两种策略在成本和歧异性方面的优势。
表7－5 技术领导和技术追随的竞争优势比较
策略[]技术领导[]技术追随
成本优势 ·开创最低成本的产品设计；·最先降低学习曲线；·创造完成价值活动的低成本方法。·通过学习领导者经验，降低产品或价值活动成本；·通过模仿降低研究与开发成本。歧异性优势·开创提高客户价值的独特产品；·在其他活动中创新以提高客户价值。·通过学习领导者的经验，使产品或送货系统更密切地适应客户需要。
三、市场创造与新产品开发
市场创造和新产品开发是技术创新的题中之意，也是实现技术创新成果转化的前提条件。 市场创造和新产品开发是技术创新的题中之意，也是实现技术创新成果转化的前提条件。
纵观世界上许多成功的企业，往往都在市场创造上做出过贡献。麦当劳的克罗克创造了快餐市场；苹果公司的杰伯斯创造了个人电脑市场；联邦捷运的史密斯创造了速递市场；微软的成功在于它创造了图像菜单式的视窗软件；日本丰田公司总结50年的创业历史，写出了丰田50年志，其标题就是“惟有创造”。这些企业的与众不同之处在于，它们能发现人们本身未能察觉的潜在需求。