百事可乐在快餐与包装食品(包括饮料与零食)的经营管理方式上存在差异，没能取得互补的优势，反而使公司分散了精力。快餐店还占用了企业的大量资金，严重影响了其主体产品——饮料的发展。如在1994年，其在与可口可乐的竞争中处于下风。1996年，百事可乐不仅在美国市场上的占有率落后于可口可乐11个百分点——这是20年来差距最大的一次，而且在国际市场上，除保住了传统领地中东以外，其他市场都明显处于劣势。
饮料和快餐二者不可兼得的现状，使百事可乐开始重新认识“经营多样化”策略，终于痛下决心将二者分离。他们宣布将包括肯德基家乡鸡、必胜客、塔克贝尔在内的餐饮业务分离出去，成立新的公司。原公司则以经营饮料作为主导。
可见，实施品牌的多样化策略并非是一件轻而易举的事，它要求企业遵循以下原则：企业在实行多样化时，如果新产品与老产品间存在某些内在联系，就可发挥“协同效应”，使它们互相补充、相互促进。要充分利用这种产品间的协同效应，使产品通过资源共享达到“1＋1〉2”的效果。
百事可乐由于没有看到快餐业和包装食品实际上有很大不同，没有针对各自特点分别制定经营管理方针，才导致其各自长处未能发挥，这是导致多元化策略失败的主要原因。
百事可乐的转变表明：在全球化的品牌竞争中，必须因时、因地制宜，绝不能盲目照搬一些不切合自身实际的扩张和推广模式。作为一种全球化的品牌营销，在具体实施前必须经过周密的企划，以确保预定策略的有效性。
三、“鳄鱼”借助名人效应塑造品牌
借助名人效应成功塑造企业品牌的案例在国际上并不鲜见。“鳄鱼”品牌的创建就是成功地运用了这一策略。
在20世纪30年代初期，法国的网球名将Rene Lacoste以坚忍的毅力和高超的球艺，在一次国际锦标赛中击败了当时称雄世界的美国选手，第一次为法国取得这个项目的桂冠。Lacoste的杰出表现和成功，使他受到本国民众的崇拜和全球网球爱好者的瞩目。Lacoste在球场上以“如鳄鱼般咬住不放”的顽强精神战胜对手，于是，人们崇拜地封给他“鳄鱼”的绰号。Lacoste在赛场上经常穿着“网眼织物”的运动衣，这一服式为人们所津津乐道。
Lacoste于1933年退出体坛。他将大众对他的崇拜视为创业的机遇， 决定成立Lacoste公司，以“鳄鱼”为商标，绣在“网眼织物”的运动衣上，建立一个专门经营运动服饰为主的企业。在产品上市前，他以当时击败美国网球王的照片大做广告。由于受“向往成功”、“羡慕名将”的心理影响，这种服装一上市，人们便争相购买。
没多久，“鳄鱼”牌服装成为法国乃至世界的名牌产品，年销售几千万套，营业额高达20多亿美元。当然，“鳄鱼”牌服装能够风行世界，除了因名人的广告效应外，与它的经营管理也是分不开的。
在经营策略上，Lacoste十分注重产品质量。他深知运动员穿着的服装要吸汗力强，有坚韧的伸缩性，柔和舒适，使运动员在激烈的运动中最大限度地发挥潜能。他请教了纺织专家和工程师，决定使用最好的棉纱，并以专利的“双线双眼特殊针织法”织成，整个制作和处理过程十分科学。无论是手洗或是机洗，这种服装均不会变形或褪色。这一招使其牌子变得更响了。他把这一优点在广告中大力宣传，效果显著。Lacoste这一经营策略，称之为“博采众长”。
一个企业能根据自己的实际，巧集众家之长，形成自己的绝招，往往能迅速崛起。
一种服装只靠运动员穿着，销量是较为有限的。“鳄鱼”牌的另一策略就是利用名牌效应，把经营的产品系列化，向多边延伸，使经营的回旋余地不断拓宽。Lacoste的运动服装从创始那天起，便盯着众多的崇拜者。在推销战术上，他采取多种渠道，在国内外建立广阔的销售网络，像两个扇面辐射出去，形成全面营销策略。在他的企业大规模投入生产前，就主动出击，四面出兵，做蜜蜂寻花采粉式的经营工作。他把运动服装扩展至男性、女性和儿童都能够穿着，成为所谓的“全家福系列”。
随着市场覆盖面的不断扩大，“鳄鱼”牌服装又向衬衫、T恤、泳装系列、女性外出服系列挺进。现在，其产品销往世界100多个国家和地区。
名人效应可以帮助企业在树立全球化品牌的过程中起到应有的作用。当然，选定的“名人”必须是在目标市场范围内具有较高知名度的著名人物。通过借助名人的魅力来塑造成功的企业形象，无疑是全球化品牌推广的一种有效方式。
四、福特公司以优质服务提升品牌形象
美国福特汽车公司是一家从消费者的立场理解企业存在的意义在于为人们提供服务的公司。 对用户来说，一流服务是一个含义广泛的概念，是一种综合的企业形象。企业为盈利而存在，这是企业的首要目的。用户偏爱为他们提供优质服务而不以盈利为目的的企业形象，自然也可以理解。前者从企业自身角度出发理解企业存在的意义在于盈利；后者则从消费者的立场理解企业存在的意义在于为人们提供服务。二者最好能互相兼顾。解决这一矛盾的惟一方法是企业重新认识自身的存在价值和目的。
埃德森·P·威廉斯是美国福特汽车公司副总裁、货车业务部总经理。他曾这样介绍福特公司成功的经验：
在4年以前，我们福特汽车公司的文化传统一直认为，在我们的经营中只有一个中心目标，那就是使投资得到利润。我想我们现在才懂得，假如你把为顾客服务也作为是中心目标的话，利润也就会随之而来。也就是说，顾客服务也可作为中心目标。所以，在搞好成本核算、质量及其他应当干好的事情的同时，我们必须始终把顾客看做是我们极力想干好的工作的关键。
“假如你把为顾客服务看做是中心目标的话，利润也会随之而来。”这种新的认识是创造一流服务企业形象的基础，也是企业成功的关键，这从根本上改变了传统对于服务与利润次序的认识。
《成功之路——美国优秀公司的管理经验》一书曾被列为世界级的畅销书，它在总结优秀公司的成功经验时，得出一个重要结论：“不管这些公司的业务是金属加工、高级技术，还是汉堡包，它们始终都把自己规定为服务性企业。”书中还写道：不管是不是像都弗里托公司、国际商用机器公司或迪斯尼公司那样醉心于服务，还是像福特汽车公司那样把服务作为中心目标，所有的优秀公司看来都充满着强大的服务精神。
福特汽车公司的成功就是站在用户的立场上来观察和实现企业的存在价值和目的。这种本质性的认识，是创造一流服务形象的基础。“它们始终都把自己规定为服务性企业”，这一结论意味着对传统的企业观念的否定。这种认识的直接结果不但坚定了福特服务第一、利润第二的观念，而且还帮助福特认清了利润的来源——服务的报酬，这无疑是一个十分重要的观念。