这些主管指出，采用不稳定的流动模式的企业可能在员工中有更大程度的多样性，从而更有利于创新。因为新员工还未被企业同化，所以能从新的角度去看问题，提出不同的解决方案。日本的公司之所以不如美国公司那样有创新性，就是因为他们采用的是终身聘用制。要解决这一难题，除非企业能够系统地招聘具备不同背景和特质的人才，有计划地为企业注入新鲜血液。另外，不稳定的业绩至上制和不晋升则辞退制也可能遇到适应性的问题，因为从低层快速提升的人缺乏发动根本性变革的权力和关系网，如果非要这样做的话可能会导致企业与个人同时陷入困境。
2人员流动模式会影响企业文化
流动模式决定着员工和企业在一起的时间，这决定着他们能否学习和传播一系列的企业信念。它在潜移默化中影响着企业的文化。在不稳定的业绩至上制中，人员流出率很高，以致雇员还未被充分地同化就离开了企业，使企业文化流于肤浅，难以得到长期传播。在终身聘用中，发展强有力的文化更容易一些，因为雇员更有可能认同企业，并且希望被同化，同时稳定的高级雇员群体能帮助新成员。不晋升则辞退制也能发展出强有力的企业文化，但这必须由企业中数量较小的高级雇员付出很大的努力。
3人员流动模式会影响企业在社会的角色
不同的流动模式对企业在社会中的角色的假设是不同的。不稳定的业绩至上制假设雇员存在的目的是帮助企业来赢利，终身聘用制假设企业存在的目的是提供稳定的雇用和对员工有价值的工作与生活。顶级企业的管理者有时会问自己的下属，企业存在的目的究竟是为了追求利润还是别的什么。他们中绝大多数都认为企业在社会中有更高的目标，而利润只是一种衡量的方法。终身聘用制最适合这样的观念。
五、更新职业生涯规划
员工的生涯规划是一个宏观且持续性的动态过程，当生涯发展的大方向确定后，各种外在环境的变化往往会对此方向产生决定性影响。 人员流动必然涉及企业对流动人员的管理，这中间最主要的工作就是更新员工的职业生涯规划。
职业生涯规划，也就是一个人对自己工作发展所做的分阶段的计划。它的发展既漫长又复杂，正确的生涯规划可使生涯发展较为顺利，从而易于获得合乎理想的成果。个人可以依据各计划要点，在短期内充分发挥自我潜能，并运用环境资源获得各阶段的成功，最终达到既定的目标。
企业要帮助员工制定个人生涯规划，并找出达到目标的手段和措施。它的重点就是协助员工在个人目标与企业内实际存在的机会之间达到更好的结合。
魏立克(Heinz Weihrich)在其名著《卓越管理》中，深入精辟地分析了组织应如何帮助成员来规划其生涯。如图5-3所示。综合他的分析，我们可将生涯规划分为以下几个重点：
职业生涯规划第一，帮助员工进行自我分析，使其对自己的兴趣、偏好、优缺点做一详尽的了解，以期在未来的生涯规划中找到自己适当的方向。
第二，帮助员工避免不利因素的干扰并充分掌握机会点。尽量认清客观环境中的不利因素与机会点。
第三，帮助员工订立长期与短期的生涯目标，并督促其按部就班地予以达成。
第四，准备权变方案，以适应环境可能发生的重大变化。
第五，随时评估员工的执行成果，并做必要的修正。
帮助员工规划职业生涯是一项宏观且持续性的动态过程，当员工生涯发展的大方向确立后，工作、社会、家庭等外在环境中的变化，往往会对此大方向产生决定性的影响，所以必要的调整与修正不能缺少。此外，一个人本身的工作偏好的取向与工作能力范围的扩张，也可能出现若干程度的变动，因而对其原有的生涯规划也须加以适当调整。现今的生涯规划最好加入权变的概念，由组织与成员共同合作，密切衡量成员的生涯发展的各项变数，通过动态化的筹谋，使员工的生涯规划更切合实际。
世界闻名的Sun公司非常注重员工的职业生涯规划。它有一个为雇员而设的职业生涯图书馆，里面有关于职业生涯管理技巧、职业发展趋势等专业性的书籍、磁带、录像带等。它还每年为员工提供2小时的自由咨询时间，鼓励员工把自己当成是组织内的自由职业者。由于Sun公司的经理很少有人受过专业培训，而且培养这些技能需要花费很多的时间和资金，因此该公司与某职业管理中心签订了合约，请其为员工提供咨询，帮助员工在公司内找到最合适的工作。
出于与Sun公司相同的目的，3M公司为了协助员工进行职业生涯管理而建立了一个公司的内部网。公司还设有一个职业生涯资源中心，它能提供关于职业生涯规划以及公司内部发展机会的参考资料、出版物和书籍。员工可以与受过培训的顾问来探讨职业生涯问题，并通过心理测试来研究兴趣、价值观和工作环境的偏好等问题。该公司开展了绩效评估，并设计了人员开发流程，旨在让员工和经理进行更有效的沟通。通过这种方式，经理和员工能在一起制定绩效和职业生涯发展计划。3M公司的人力资源部还定期举办关于自我评估、面试技巧、经理在职业生涯发展中的角色等研讨会。对于由于调动、精简性裁员、健康问题或残疾等原因而丧失工作的员工，公司还帮助其进行工作安置。3M公司有2个专门涉及职业生涯问题的信息库，可以在计算机管理的工作信息系统中让员工自行申请某个空缺职位。而通过内部查询系统，经理还可了解哪些员工达到了工作要求，以及获取员工的工作经历、岗前培训经历、绩效评估记录和职业兴趣等方面的信息，从而帮助他们更合理地规划职业生涯。
第二节 人员的正向流动——顶级企业的员工晋升
一、顶级企业员工的晋升种类
在一般情况下，企业应优先采用内部晋升，只有本企业缺乏人选时，才从外部选拔，以免挫伤员工的积极性。
要想全面了解顶级企业的员工晋升，就有必要先了解晋升种类。按照不同标准划分，晋升有不同的种类。
1常规晋升和破格晋升
常规晋升是指定期对员工所进行的晋升。它需要按照一定的要素、标准及晋升路线。其晋升幅度，通常是按照晋升路线逐级提升。它标准明确，简单易行，可以给人以某种安全保障感，然而它也容易因过于程序化而缺乏对员工的激励作用。
具有特殊才能或做出突出贡献的员工，可以不受年资、学历以及经历等条件的限制，得到破格晋升。破格晋升有利于多出人才、快出人才。
2内部晋升和外部晋升
内部晋升是指提升企业内部员工来弥补内部职位空缺。它有利于安定人心，鼓励人们努力工作，积极进取。由于对本企业员工比较了解，能够根据其特长和优缺点，准确判断出其适合做什么样的新工作，做到量才适用。不过，内部晋升也会产生一些消极作用，一方面容易造成下属无能；另一方面容易促使企业内部产生小的权力集团。
外部晋升，是指当某职位出现空缺时，由企业外部的人员弥补。它选择范围广，有利于因事求才、广招贤良；还有助于改变企业中的惰性，减轻“小集团”对企业的不利影响。但由于对外部人员难以做全面、深刻的了解，因此会产生使用上和配合上的困难。
3双梯晋升和三位晋升
在企业中，专业技术人员在自己的专业领域里是非常出色的，而且他们也愿意在自己的专业领域里继续发展，但是企业为他们设计的晋升路径比较短，并且最终要求他们升为经理人员。对于专业技术人员而言，这个最终结果并不理想，同时对企业也是一个损失。这不仅令员工的个人前程受到影响，更会令企业的整体绩效下降。
针对这种情况，顶级企业采用双梯晋升来达到两全齐美的效果。也就是说为经理人员与专业技术人员设计一个平行的晋升体系，既保证经理人员的晋升，还要保证专业技术人员有更多的独立性，拥有更多发展专业活动的资源。
三位晋升是指员工在企业中同时具有若干种身份，具有三种不同的地位，一是下级职位，即晋升以前的原职位；二是现任职位，即现在所担任的职位；三是上级职位，即将来能再晋升的职位。对下级来说，是老师；对现职来说，是工作者；对上级来说，是学生。这样，他既可以培养他现任职位未来的继承者，又可以了解和掌握担任上级职务应具有的技术与能力。但是，这种晋升方式也有其局限性，即限制了人员多方面发展的可能，因此三位晋升只适用于采用直线式管理的企业。
二、人员晋升的三类依据
1依据能力晋升
那些具有高深知识、高超技术水平、善于解决复杂问题或具有非凡的组织能力、善于经营的人才通常都会在晋升中一路顺风，被安置在重要位置上。
在企业中，技术开发型人才、经营管理型人才和操作执行型人才是最易得到晋升的三类人才。
(1)技术开发型人才
技术开发型人才善于抽象思维、分析概括、推理判断、想像创新。这一类型的人才在做出职业选择和决策时，把主要精力放在自己正在干的实际技术内容或职业内容上。他们认为自己的职业成长只有在特定的技术或职能领域才意味着持续进步。
新产品研制、软件开发及系统分析等领域是这类人才最好的发挥天地。
(2)经营管理型人才
那些善于组织、领导、处理包括人在内的复杂系统问题的人才最适合从事管理工作。像日本松下电器公司的松下幸之助等都具有三种能力的强强组合：分析能力，在信息不全或不确定情况下识别、分析和解决问题；人际能力，能影响、监督、领导和操纵企业各级人员更有效地完成组织工作；感情能力，能够为感情危机和人际危机所激励，能承担较多的责任，而不是变得软弱无力，能使用权力而不感觉内疚或羞怯。这类人才一经发现，很快就可以晋升到高层管理人员，甚至很多人都是破格提升。
(3)操作执行型人才
他们善于将计划变成现实，善于利用各种工具动手解决实际问题，工程师、技师、会计师、销售能手等属于这一类人才。
在顶级企业中，操作执行型人才是企业的中坚力量，是企业赖以生存和在竞争中获胜的法宝，美中不足的是，这类人才专业性太强，通常晋升到一定程度就不会再有升职的可能。
2依据表现晋升
员工在企业中的表现常常会成为他们能否获得晋升的理由。如果一个员工总是出现下列情况，那么他将很难受到提拔：
(1)惯性迟到
员工经常上班或开会迟到，而且经常不能按进度完成工作的坏习惯极容易引起上司和工作伙伴的不满，会被认为是自由散漫、吊儿郎当，没有工作责任心。
(2)过分保护自己
上司向员工提出建设性的批评，而他却搬出一大堆理由辩驳，将责任推到别人身上。这说明被批评者胸襟不够宽广，不乐于接受别人的批评，处处设防。这将使上下级的沟通受阻，埋下冲突的隐患。
(3)注意力不集中
喜欢让许多工作同时展开，以至于件件都乱了套的员工是因为缺乏判断问题轻重的能力。经常如此，毫无疑问会影响工作的质量。
(4)健忘
当被问及一些重要人名、电话或工作期限时回答不出，然后猛翻记录的员工会令别人降低对其信任度，上司会怀疑该员工对工作无兴趣、做事无条理。
(5)工作效率低下
虽然明知该员工有能力完成手头的工作，但进度迟缓仍会令人对其工作能力产生怀疑。
3依据特性晋升
将人才精英与普通员工相比较，我们会发现，几乎所有的人才精英都会具备独特的个性，正是这些特性使他们变得杰出非凡、光芒四射，在每一次晋升时都榜上有名。
(1)主动性
旺盛的求知欲和强烈的好奇心，是驱使他们积极进取的原动力。
(2)洞察力
富于直觉，对环境有敏锐的感受力，可以觉察到别人未曾注意的情况和细节。
(3)独到性
有独特的见解，与众不同的方法，勇于弃旧图新，别开生面。
(4)坚韧性
百折不挠、坚持不懈的毅力和意志，令他们有勇气攻克难关，即使是无人支持的情况下也不会轻易放弃努力。
(5)变通性
思想通达，善于举一反三，能别出心裁地想办法，做出不寻常的成就。
(6)自信心
对自己所做的事充满自信，即使受到阻挠和诽谤，也不改变信念。
(7)严密性
灵感产生后能深思熟虑，精心推敲，以求达到完美结合。
(8)想像力
思想中新的观点，来自合理的联想、想像。有丰富的想像可以使人产生无穷的创造欲望，使企业的持续前进得到保证。
三、两种颇具代表性的晋升机制
促使员工努力工作的最好动力就是给予员工合理的晋升机会。
1施乐的晋升神话
美国企业信奉这样一条原则：不以学历、资历作为晋升标准，而是强调“能力主义”，判断能力高低靠的是绩效。同时，强调机会均等、竞争择优，若有突出功绩，提倡破格提拔。这就是人们所说的“功绩晋升制”，也是施乐公司加强质量管理的手段之一。