施乐公司将员工分为三类来实施晋升：一类是工作模范，能胜任监督工作。凡是被提升到公司最高层前50个领导岗位上的人都必须完全是工作模范，积极投入到质量管理中去。第二类是能胜任自己本职工作的员工，他们可以成为较低层次上的经理。至于需要别人督促工作的那一类员工则根本不可能被提升。这样，表现良好的员工就会感到自己能得到迅速的提拔，于是他们会以更高的热情投入到工作中。
谢尔比·卡特就是这样一名员工。他是施乐公司的销售人员，工作积极肯干并善于动脑筋。他每天不停地在外面奔波，他的妻子总是在他的车里放上一大罐柠檬，这样他可以吃上一整天，而不必吃午饭。卡特有自己的推销策略，他以自己的聪明和勤奋为公司销售了大量的产品，于是他得到了逐步提拔，最终被提升为全国销售经理。事实证明，他的确是个称职的经理人员。卡特创造了施乐公司的猎刀神话。他最喜欢做的事情之一就是将镶在饰板上的长猎刀奖给那些真正表现杰出的员工。这些猎刀含义深刻，得到它比得到奖金更有意义。得到奖励的员工会把猎刀挂在办公室的墙上，所以在施乐公司的办公室里常常会看到这些猎刀。
大卫·布利斯也是施乐公司的推销人员，由于表现良好而得到迅速提升。由于他的职位经常变动，不断上升，他的妻子曾为他绘制了一份所有他担任过的分公司经理和销售经理的职位图，这张记录他晋升历程的图一直在他家中醒目的位置上挂着。
由于晋升的机会把握在自己手中，所以施乐的员工充满着热情和干劲。即使在街道上散步，他们也会观察两旁的建筑群，思考如何使每一幢建筑里的单位都成为施乐复印机的用户。
与晋升相对，表现不好的员工会受到相应的处分。奖优罚劣的升降机制使施乐公司充满了竞争和活力。鲍勃·琼斯是施乐洛杉矶分公司的经理，由于他是搞相纸出身，所以对许多新技术显得无所适从，对工作已明显不称职。于是，施乐公司当时的总裁乔·威尔逊委婉地对琼斯说，准备更换他的职位，但这并不是他的过错，而是他的确不适宜干这份工作。他劝琼斯：“既然接触新技术会有更大的压力，那你为何不尝试一下别的工作呢？”这种不进则退的机制使施乐的员工相信：施乐最终会变得十分强大，而且能获得更大的发展。
施乐公司的晋升机制是美国顶级企业中常见的一种晋升机制。
2日韩企业的人才晋升
和美国的晋升方法相比，日本和韩国企业则更看重员工的经验价值，他们会随着员工年龄和工龄的增加，逐渐提高其在企业中的职务。这种方法并非像表面看起来那样只重资历，实际上是资历与能力相结合，在获得可晋升的资历之后，究竟能否晋升，完全由对其工作的考核结果来决定。同时，企业还配备限期离职制度。例如，在大企业工作的大学毕业生如果在40岁之前没有晋升到上层管理者，则必须离职。这种“无功便是过”的主导思想令日本的顶级企业得以不断更换平庸者，同时还为年轻有为的人才不断提供晋升的机会。这种方式被称为“年功序列制”。它的实行需遵照以下五条准则。
(1)德才兼备原则
德和才两方面不可偏废。和日本企业管理方法相似的韩国最大的企业集团——三星财团总裁李秉哲，坚持提拔那些“正直不阿，有为有守”的人才，他说：“以后能成为社长的社员，并不一定非要以学历为重，最关键的还是他有没有诚实的品性。”那些既有才华且人品出众的人才是日韩企业晋升员工时的首选。
(2)机会均等原则
应该使每个员工面前都有晋升之路。只有取消了员工之间等级的界限，才有利于发现低层员工中的人才。一些企业对经理以下的职位一律公开选拔，平等竞争，不强调学历资历，他们所取得的良好效果使这一原则更深入人心。
(3)民主监督原则
为了保证任人唯贤和公平竞争，除了要靠提高企业主要负责人的素质之外，还离不开必要的民主监督制度，即组织部门的监督保证作用及企业员工的民主监督作用。
(4)“阶梯晋升”与“破格提拔”相结合的原则
在论资排辈的日本企业中，“阶梯晋升”适合大多数管理人员的晋升。这种一个台阶一个台阶逐渐晋升的方法，可避免盲目性，准确度较高，可以使多数人受到激励。而对非常之才、特殊之才则破格提拔，使少数杰出人才不致流失并及时发光，这种混合的晋升方法不仅可以有效地留住人才，还可以增加员工对企业的归属感。
(5)有计划替补和晋升原则
各级管理人员的替补和晋升都应谨慎地、有计划地进行。盲目选拔只会令企业内部管理人员泛滥、矛盾激化、凝聚力下降。
四、有效避免晋升的反作用
事情总有矛盾的两面，晋升也不例外。它本意是为了在企业中起到积极的作用，但处理不好也会产生消极的影响，即晋升的作用与反作用。
晋升的积极作用体现在激励被晋升者，充分发挥其潜力，使企业人才不断涌现。
晋升的反作用表现为：使企业内一部分员工的积极性受挫；使被晋升者原有的知识和技能变得毫无用处；使企业内部分人才被浪费等。
那么，怎样有效地避免晋升中的反作用呢？
微软内部晋升的竞争非常激烈。因其扩张得异常迅速，每隔几个月就必须重新组合一次。这意味着微软的员工随时都有可能升职，微软始终存在晋升机会，但只给予最适合它的人。
员工的业绩决定是否晋升。一旦某人获得一个职位，他就需要创造业绩。然而，随着管理台阶的一步步提高，竞争也就变得越来越残酷。
这一选择机制使人们全神贯注于做好工作，既增加了晋升可能，又保护了他们现有的工作岗位。那些不喜欢这种竞争的人，只能在竞争力较弱的环境中，在其能够担任的职位以下的几个层次徘徊。
事实上，员工在企业中所处的地位越高，就越能发挥潜力。对于极有竞争力的员工，这样的环境比更快活、更平静、更低生产率的环境更有价值。
微软的管理者对外部市场的争夺也非常激烈，因为他们一样关系到内部晋升。不论在什么地方，他们都追求每时每刻百分之百占有。这使注重论资排辈的老式公司的管理者们永远也无法在这样的竞争环境中获胜。
采取定期淘汰机制，可以不断地将资质较差的员工排除掉，以保证整个企业正常的“新陈代谢”状态，使企业保持弹性。
正因为如此，微软公司才能在二十多年的市场竞争中始终保持活力，成为软件市场的巨头。
竞争是激励的法宝，竞争观念应作为企业激励的指导思想。然而，我们也必须看到晋升使员工之间存在的竞争，既能促成员工间进行良性竞争又可能导致员工间的恶性竞争。管理者的职责就是要遏制危害企业利益和员工团结的恶性竞争，引导他们之间进行良性竞争，以促使企业内部形成上进而富有凝聚力的风尚。
企业的良性竞争对企业有着很大的好处，它能促使员工之间形成你追我赶的学习、工作气氛，努力掌握更多的技能，从而取得更大的成就，使企业的整体水平不断提高。
恶性竞争只会影响被晋升者的积极性，使得内部人心惶惶，员工之间戒备心变强，提高警惕以免被暗箭所伤。如果整个企业长时间处于这样的气氛中，那么员工的大部分时间与精力都会耗在了处理人际关系上，管理者每天要面临许多相互揭发和抱怨，企业的正常运转也会因此受到干扰，绩效必然下降。
要想使企业形成良性竞争，杜绝勾心斗角、尔虞我诈的恶性竞争，人力资源主管要做到以下几点：
(1)创建正确完善的绩效评估机制
以实际业绩为依据来评价员工的能力，有时要参考其他员工的意见，评判的标准要尽量客观，杜绝主观臆断。
(2)鼓励公开交流
让大家多接触、多交流，诚实地表达自己心中的想法。这将有助于增进员工之间的了解，化解潜在的冲突。
(3)坚持以事实说话
不鼓励员工互相揭发，不随便听信他人的传言，让事实说话，经常做调查。严惩那些为了谋一己之利而用各种手段攻击同事、破坏部门正常工作秩序的员工。
第二节 人员的逆向流动——透明化减员
裁员只有一种短期的可能性，而它的负面影响却是长期和深远的。 企业在实行裁员时，普遍缺乏足够的透明度，通常都是由企业管理层做出决定后直接通知被解雇的员工。如果没有心理准备，员工一般很难接受被解雇的现实——无论是解雇的或是未被解雇的。所谓“幸存者综合症”除了表现出对“减员增效”政策的普遍抵制外，还会表现为超常规的人员流动——无论哪一种都会令企业效益受到损害。