无论何时，安全感永远是人类最基本的需要。管理层在认识上普遍存在的一个误区：解雇一部分不称职的员工，将对剩下的员工产生一种正向的激励。实际上这种激励即便有也只是一种短期的可能性，而其负面影响将是长期和深远的，如不及时采取措施无疑会引起灾难性的后果。对于一个企业而言，重建留下来的员工对自己工作的安全感是非常必要的。最好的办法是为了维持员工的信任，无论在裁员之前、之中，还是之后，企业都应尽可能地公开、透明和坦率。
实施透明化减员之后，企业对留用员工的心理帮助要避免说教方式，更不要胁迫警告，而应该努力帮助其重新恢复积极的心态。美国心理学家阿尔·希伯特通过研究认为有“幸存者人格”的存在：非常少数的人虽然遭受不幸，但信心和性格变得更加坚强。希伯特将“幸存者人格”定义为复原力强和性格开朗。当希伯特自己的咨询公司被迫缩小规模时，他鼓励经理们实行透明化减员，并对留下来的员工要有更多耐心，以便尽快消除他们心理上的阴影。希伯特相信，允许员工们了解减员的真实情况并吐露对减员的消极情绪，是促进他们尽快复原的最好方法。
一、避免“野鸭”带来的“帕金森”效应
企业总是希望将有个性的员工都聚拢到自己的队伍中来，然而企业在发展过程中如果起用了过多的“野鸭”，将会出现一种被称之为“帕金森”效应的现象。这种“帕金森”效应会使企业的机构迅速膨胀，资源浪费，员工积极性下降。那些闲置的“野鸭”不仅浪费了企业的一笔用于支付他们工资的资金，而且大量地浪费了企业的资源，造成了很大的损失。他们还阻碍有才能的人发展，使后者积极性大大衰减，企业的效率由此下降。许多顶级企业都出现过这种“帕金森”效应，让企业家大伤脑筋。对此，世界闻名的企业管理者艾科卡为我们提供了很好的解决办法。
在20世纪70年代美国第三大汽车公司——克莱斯勒汽车公司遇到了重重阻碍，难以向前发展。艾科卡来到这家闻名于世的大公司不久，就发现了其中的弊端：公司人浮于事，管理混乱，秩序散漫。员工似乎都是恐慌不安，士气不振，人们忙碌无章。整个公司中，没有形成一支阵容整齐的梯队，似乎没人知道排头是谁，自以为是的“野鸭”式员工大量存在，有很多甚至成为公司的高层管理者。公司机密被大量泄露，经营每况愈下，克莱斯勒一蹶不振。而在公司的高层，不存在真正的管理机构，人人各自为政，每个副总裁都有自己的势力范围，他们彼此缺乏沟通与对话。
面对如此严重的“帕金森”效应，艾科卡清醒地认识到，要对付这种现象，只有精简机构，开除那些对公司产生不利影响的“野鸭”及其他无用之人。上任伊始，艾科卡就对克莱斯勒大动手术。在3年多的时间里，解聘了33位副总裁，而整个公司只有35位副总裁。
接下来就是清除残留的不忠诚的“野鸭”以及无能之辈。1984年4月，艾科卡一次清退了7 000名白领。此前几个月中，还辞退了8 600名员工。被解雇的员工既包括高层经理，也包括低层员工。大裁员之后，克莱斯勒公司的行政管理人员也大大减少，管理层次也得以精简，克莱斯勒每年节约数亿美元的开支。
近年来，由于“帕金森效应”不断出现在各大企业中，致使越来越多的企业陷入瘫痪状态。为了改变这一局面，以惠普公司为首的顶级企业开始进行大规模的透明化减员。
在2001年7月底之前，惠普裁减了日本以外亚洲地区10%的员工，并整合了部分办事机构和工厂。
惠普公司亚太地区总经理Paul Chan称，惠普公司和康柏电脑公司合并后的公司在新加坡拥有的三家工厂、五处办事机构以及6 000多名员工在与房地产经理人协商后将被整合。
他还称，员工越多的部门，减员及整合的时间就越长，如HP Services部门，会花费一定的时间来进行整合。
截止到2001年11月1日的财年中，惠普已成功削减2万人，并计划在2003年再次裁员5 000人。
由此可见，透明化减员可以有效地帮助企业摆脱“帕金森”效应，减去冗余员工，节省不必要的开支。
二、SUN的获胜法宝
由于宏观经济环境和微观市场竞争环境的影响，裁员之风现在在全球范围内波及甚广，为了使透明化减员更加卓有成效，企业不断地摸索新的裁员方法。美国SUN公司在2001年7月施行了一种新的裁员策略——末位淘汰制。该方案将员工按能力排序，处于最后10%的员工将不得不面临两种选择：要么在90天之内提高自身技能以适应公司内另一新的岗位，要么就得面临被辞退的命运。
在人才衰退期到来时，适时变换工作岗位，可以继续发挥人才的最佳效益。
从前许多企业都喜欢从正面引导员工工作，可渐渐人们发现，采用惩罚式的管理方式来形成人才的流动更能令企业受益。末位淘汰制突出末位，更强调惩罚。它的优点是见效快，能够迅速选拔优秀人才，员工在重压之下不敢有丝毫松懈，只有奋勇向前。它简单、明了，是透明化减员中非常可行的方法。而且，因为它完全取决于个人业绩，不会在实施过程中带来不必要的人际纠纷。
末位淘汰制也是有科学依据的管理方法。美国学者库克提出了一种“人才创造周期”的理论，认为人才创造周期可分为摸索期、发展期、滞留期和下滑期四个阶段。人才的创造力在一个工作岗位上呈现出一个由低到高，到达巅峰后又逐渐衰落的过程，其创造力高峰期可维持3～5年。库克认为，末位淘汰制所淘汰掉的员工多数都是已进入衰退期的人，在这个岗位上难以继续发展，而在衰退期到来时适时变换工作岗位，则可以继续发挥人才的最佳效益。
高层主管如果想在企业中真正形成能者上、庸者下、劣者汰的流动式用人机制，就要不可避免地将一些不胜任工作的人淘汰下来。只有善任和善免有机地结合起来，才能使更多优秀人才脱颖而出，令企业始终充满活力。
由此可见，“末位淘汰制”可以刺激员工产生最优秀的业绩，它是员工从“要我做”变成“我要做”的动力，它把一股鲜活的力量注入了企业内部，让员工能够保持很高的工作效率，同时还把那些不适合企业环境，缺少工作能力的、影响企业效益的员工淘汰下去，这不但精简了员工队伍，使企业负担大大减轻，还使以后的各项措施得以更好地实施。
企业不是慈善机构，需要效率及效益。实行“末位淘汰制”将企业冗员、不适合岗位要求的人员以及损害企业利益的人清除出去，是保持企业效率、保障企业利益的必要手段，否则员工没有压力，可能会变得越来越难管理。所以，尽管它看上去有些残酷，却是推动企业快速向前发展、不断提高效益的最佳途径。
三、实施透明化减员的技巧
对于人力资源主管而言，尽管把握好裁员问题并非轻而易举，但他们必须学会如何裁员。 也许透明化减员并不是最好的调节手段，但由于经济形势的影响，要求企业必须采用流动式管理来减轻负担，实现人尽其才，以保证获得最高效益，这便令各顶级企业不得不重视起这一点。
在美国，即使是被视为各行业代表的顶级企业也出现在宣布要裁员的企业名单上，如美国电话电报公司、柯达相机公司、艾克森石油公司、国家广播公司等。自1980年美国产业界开始减员以来，势头一直有增无减，如今裁员对象已由蓝领扩展到白领的重要职位。更可怕的是，这股裁员大潮丝毫没有消退的势头。
对当今的企业经营者而言，裁员可能是一条简单易行，能快速降低经营成本的捷径。一旦成本降低，利润也就会随之上升，从而带动股票上扬。这一点看似诱人，可实际上它带来的风险有：疏远人力资源主管与仍然留在企业的员工之间的关系，从而影响到员工的士气；负气而走的员工散布对公司发展不利的言谈会影响到企业未来对理想员工的招聘；更让人不易察觉的是，裁员还会有损人力资源主管的身心健康，1998年在美国45所医院进行的一项调查表明，在裁员后的一个星期之内，他们患上心脏病的可能性增加了一倍。因此，讲求透明化减员方式的技巧就成了人力资源主管必须掌握的一种知识。
大体上讲，透明化减员有以下几点技巧：
1让事实讲话
辞退员工要有理由，随便处置员工永远得不到忠诚的员工。只有以事实为依据，将差距摆在面前才能使被辞退人员心服口服，同时也不影响公司其他员工。
2态度坚决
勇敢地表达公司的立场，让被辞退者知道这种决定不可更改，辞退决定一旦做出，就应坚决实施。最忌讳信息已传出，但人力资源部门迟迟没有行动，尤其是对待有不轨行为的员工，更应行动迅速。否则，会带来许多意想不到的麻烦。
3在合适的时间宣布决定
向员工宣布裁员决定的时间要选择在一天和一周的开始，周末和假期开始之前则是最糟糕的时间。
在宣布对某员工的解雇决定之前就准备好所有的文件。这不仅体现了良好的公司制度，而且也涉及法律问题。
4不大肆宣扬
避免在公共场合谈及此事，尊重员工的隐私权，忽略了这一点会让员工变得敏感。