5速战速决
要将意思表达清楚，言简意赅。尽可能缩短谈话时间，延长谈话时间会让员工心存侥幸，希望通过讨价还价来改变事实。
6言辞谨慎
在这种场合下必须要注意自己的言行，尽可能在交谈时保持一种诚恳和平和的语气。要有同情心，但是要坚定；要诚恳，但也要有所警戒。
7鼓励员工吐露心声
虽然要力求谈话简短，但在宣布对其解雇后鼓励员工谈谈他们的感想还是非常有必要的。如果员工不立即回答，你可数数到20以等待他的反馈。如果员工的想法不能吐露出来，毫无疑问他们会对公司心怀不满，而且也会觉得管理者冷酷无情。
8给予鼓励
对员工的未来职业发展给予鼓励可以帮助被辞退的员工缓解心理压力。在适当的时候应站起来并伸出手对员工过去的工作表示谢意。当然如果员工因为被辞退而拒绝向你表示感谢时你不要感到吃惊和受到了伤害。不管怎么样这么做都有助于缓解员工的敌意，创造比较友好的气氛。
9妥善处理解雇的其余事物
所有员工都会关心裁员的问题，在裁员之后，考虑一下没辞退的员工，准备一个方案使他们理解所发生的事，让他们感到自己的工作没有受到威胁，公司还在向前发展。但也要让他们知道，他们对某人的解雇没有控制权，而那个被解雇的员工的项目还要继续下去。
另外，我们还必须注意像这样的情况：如果某一员工是因为为人不值得信赖等原因而被解雇，必须注意的一件事情就是在谈话之后不要让他单独呆在办公室里，因为他可能会试图施行报复，偷窃某些信息，故意毁坏设备或记录，或者制造事端等。所以，如果要解雇这类员工时，切不可让他事先知道自己将被解雇，否则，会造成一些不可避免的损失。
第三节 鼓励人才流失
出现员工跳槽的情况，大多数企业都会竭力挽留和制止，希望通过各种补救措施来使想要跳槽的员工留下来继续效力。然而松下公司却不是这样做的，在松下，管理人员不仅不会去制止员工跳槽，还会为即将跳槽的员工举行欢送会，欢送他们到另外的天地去开创自己的未来。在员工离开前，还会有管理者与之进行亲切的面谈，一方面了解他离职的原因，一方面也可以认清企业中存在的不足。这种先进的管理方式已被越来越多的企业所采用。
一、跳槽对企业来说是坏事吗
跳槽对任何企业，即便是顶级企业来说也绝不是好事，它意味着人才的流失。但跳槽又和解雇一样是一个不可避免的问题，认识到这一点，有助于企业接受事实并做出相应的对策。
著名的美国惠普(HP)公司在中国台北有一家分公司，担任该公司总经理的是年轻的企业家柯文昌。他领导的分公司年平均增长率达30%，比HP公司22%的年平均增长率还要高。如此卓越的人物在人力资源管理方面的独到之处是，能为跳槽的员工的实际着想，不指责、不强留、利索地放人、握手话别。
柯文昌听说公司高层经理吴传成想离开惠普后一夜未睡，他分析了惠普的现状及吴传成要离开的原因。惠普是美国跨国公司，在台湾只能有一个负责人。吴传成虽说在公司工作了10年，但做了高层经理后，再也没有升迁的机会了，这可能是他要辞职的直接原因。柯文昌考虑成熟了，待吴传成正式提出申请时，他十分爽快地答应了，并友好地主动握住吴传成的手，用了一句最古老的格言：“树挪死，人挪活，你是有实力的，在别处发展可能更有前途，再说，我们今后免不了要相互帮助的。”就这样，吴传成去了宏基。接着，人力资源经理陈逸民也跳槽去了和兴制衣公司，柯文昌也同样愉快地与之话别，没有表现出一丝为难的神色。
如同欢送跳槽员工的松下幸之助最初受人误解一样，也有许多人不理解柯文昌此举，他放走的人都是惠普的栋梁，发现一个这样的人才相当困难。一个离开惠普出去创业的人士说：“惠普每年至少要花1 000万台币用在人才培训上，有的来惠普只是为了镀金，学了本事待价而沽。”对此，柯文昌坦然地说：“人家愿意来，说明惠普有很大吸引力。人家想走，强留也不会安心。再说，电脑业本来流动率就高。一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，对于惠普始终坚持的‘互胜’精神而言，这就是最好的体现。”
只有整个社会的人才都流动起来后，企业才可以到广阔的市场去挑选更适合的人才。
像松下与惠普这样有“互胜”精神的顶级企业毕竟不多见，但是，他们这种大度而明智的做法却正在逐渐深入地影响着各类型的企业。越来越多的企业从这种做法中悟出了益处：虽然鼓励人才流失听起来有点不可理喻，但企业的人力资源却得到了有效的开发利用。
从表面上看，企业吸引人才表明了企业具有某种优势，然而更深的意义却在于：相对员工而言，企业只是劳务市场的一种特殊产品而已。企业在人力资源市场营销过程中得到了员工的智力、忠诚和协作精神等，那么员工期望获得什么？企业又为他们提供了什么呢？要留住人才，企业就要有凝聚力，就要重视人才，为人才成长创造一个好环境。人力资源主管的注意力要放在如何增加企业的凝聚力上，而不是用行政措施不让人走。有些人跳槽是为了钱，但也有相当一部分人跳槽是因为人际关系不融洽、特长得不到发挥、得不到领导重视。如果员工为了学习新事物，开创新机遇，挑战新环境，使自我价值实现更大满足，对于这样的人才流失就不必耿耿于怀。
退一步讲，对企业而言，人才流动也未尝不是一件好事。只有整个社会的人才流动起来后，企业才能到广阔的人才市场去挑选合适的人选。当然，人才流动毕竟会给企业带来较大的压力，所以，必须考虑如何留住人才。这里指的人才流动是合理流动，对于掌握企业机密的人才流动，还是要有一定的限制，或经过一系列严格的步骤，确保企业利益不受损害后才可以同意其离开。
二、最后一次接触：离职面谈
由于看不到提升的机会，员工会提出辞职申请。在这种情况下，即使企业尽全力创造良好的工作环境，也还是无济于事的。一定数量的人员更新对一个企业来说是件好事，并且向员工提供实现职业目标的机会也是必要的。
通常辞职者会以希望获得更好的工资待遇或福利为由来提出申请，但研究表明，当员工把工资待遇作为辞职的原因时，往往还有引发其辞职的深层次原因。这个原因可能是一个难以相处的部门经理，或者使有创造力的员工感到压抑的一种企业文化。人力资源主管应能够透过表面现象挖掘出真正的原因，并尽快加以解决。
在由美国人力资源新闻和国家事务局公司所做的一次调查中，96%的被调查者表示他们公司中有一些形式的离职面谈程序。离职面谈通常是员工和公司最后的一次重要接触，常由人力资源专业人员来进行这种面谈。它鼓励员工公开、自由地陈述辞职的原因，一般包括以下内容：
(1)建立融洽关系；
(2)面谈的目的；
(3)对原来工作的意见；
(4)探究辞职的原因；
(5)新旧工作的比较；
(6)结论。
对于离职面谈的所有内容，包括离职者对管理者的不满在内，负责面谈的专业人员都要如实地记录下来，向管理者汇报。通过了解离职者的真实想法，管理者可以清晰地看到企业内部的管理弊端，员工的工作情绪，本企业与其他企业间存在的差距等。这对于企业进行内部调整，有效控制人才外流有重要意义。
三、流失的人才依旧是企业的财富
无论如何，这些流失的人才仍是一笔宝贵的财富。他们离开企业后，并不是就不能为企业所开发利用了。只要继续与他们保持密切联系，他们就可以成为客户、拥护者、商业伙伴。甚至，很多人才在别的地方工作一段时间后，因企业不间断地与他联系，还有可能受感动而“浪子回头”，而且回头员工是最忠心的员工。
顶级企业的管理者深信，受过企业培养的人才在顺利跳槽且没有受到任何非难后，会对企业有一种感情情结，他们会以各种方式报效企业。这个人才网络便会成为企业最大的财富，它所起的作用将是难以估量的。
如果不肯接受人才会流失的现实，并极力以各种强制手段来制止人才流失，以各种苛刻条件来要求那些想走的员工，表面上看，可以使那些想走的人不敢轻易冒险，能起到某种震慑作用，但从长期看，这种做法势必是弊多利少。
首先，一旦下定决心走的人，就会变成企业顽固的敌人。
其次，敢于冒险走的人之中，许多恰恰是更具冒险精神和创新精神的人，这种特质正是企业不断超越自己、谋求发展所特别需要的东西。
最后，因基本生存或安全的恐惧而勉强留下的人，不会真正投入到企业的发展之中去。
一位管理顾问说：“人才流失并不完全是坏事，我们吸引了最优秀的人，而这些人往往是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为你最终能困住人才，那却是愚蠢的。”
某些企业之所以成功，关键就在于企业敢于让人才自由选择其实现价值的方式。那些以员工的利益作为人力资源开发的核心，从员工个人发展和成功的角度去看待人才去留的企业，才能实现人才的良性循环。