激励是让员工充分发挥个人潜能的最佳途径。选择适宜的激励方法，由人力资源主管给予艺术的激励行为，进行真实可信的评判，结合奖惩制度，这就是当今顶级企业通用的有效的ABC激励法。 激励作为对人们物质和精神的某种满足，在控制过程中既有反馈功能也有引导功能。彼得·德鲁克认为，要想真正激励员工、调动员工的积极性，重要的是使员工发现自己所从事工作的乐趣和价值，能从工作的完成中得到一种满足感。管理者要能通过艺术的激励行为来使员工更有信心，同时，切合实际的评判也必不可少。这样，员工个人的目标和欲望达到了，整个企业的目标也就达到了，作业与人性两个方面便得到了统一。
IBM公司为了充分调动员工的积极性，采取了各种激励措施，既有物质的，也有精神的。例如，该公司有个惯例，就是他们每年都会进行一次评判，然后为工作成绩列入前85%以内的销售人员举行隆重的庆祝活动，公司里所有的人都参加这个“100%俱乐部”举办的为期数天的联欢会，而排在前3%的销售人员还要荣获“金圈奖”。为了显示这项活动的重要性，策划者通常都会绞尽脑汁去考虑举办联欢会的地点，譬如到具有异国情调的百慕大或马略卡岛举行。
有一个曾获得过“埃米”金像奖的电视制片人参加了该俱乐部1984年的“金圈奖”颁奖活动，他说IBM组织的每日“轻歌剧表演”具有“百老汇”水平。当然，对于那些有幸多次荣获“金圈奖”的人来说，就更增加荣耀感。有几个“金圈奖”获得者在他们过去的工作中曾20次被评选进入“100%俱乐部”。因此，在颁奖活动期间，公司会分几次放映有关他们本人及其家庭的纪录影片，每人约占5分钟左右，该片质量与制片厂的质量不相上下。特别应指出的是，公司的高级领导自始至终参加颁奖活动，他们向每一位员工微笑致意，向获奖的员工表示亲切地问候和诚挚的谢意。因为他们对员工的尊重，人们的工作热情更加高涨，对公司的忠诚度也进一步提升了，自动地将自己的切身利益与整个公司的荣辱联系在一起。
除了举行庆祝活动表彰杰出员工之外，IBM还会用一些小的奖励来表达公司对员工的感激，以增强公司的凝聚力。有些员工的业务名片上有一些蓝颜色镶金边的盾牌，这是他们25年工龄荣誉徽章的复制图样，同时上面还印着烫金的压纹字：“国际商用机器公司。25年的忠实服务。”这就巧妙地告诉员工，公司感谢其25年来的努力工作。这份荣誉可以让看到名片的每一个人分享。与庆功会相比，这个办法带来的效果可能更强一些。
许多小事对企业而言如同举手之劳，但是它却会在员工的心目中激起巨大的感情波澜，由此可见，IBM公司激励员工的办法何等精明。
第一节 激励——通用的管理手段
一、激励的目的
有效的激励可以使员工的工作积极性始终处于较高水平。激励是顶级企业管理员工时不可缺少的一种手段，其目的主要有以下几点：
1实现企业的目标
实现企业的目标是激励最重要的目的之一。企业采用各种激励方法，都是为企业目标服务的。因此，激励所产生的作用要同企业的目标保持一致，要有利于企业目标的实现。如果发现企业在实施员工激励后所产生的效果与提高企业经济效益的目标背道而驰，就需要及时调整原来的激励方法。因此，激励所产生的积极性必须有助于加快实现企业的既定目标，令企业更稳定地向前迈进。
2调动员工的工作积极性
有效的激励不仅可以激发员工的创造热情，更重要的是可以持续调动全体员工的工作积极性。企业的生产经营目标需要依靠全体员工共同努力才能实现。没有工作积极性，再美好的前景都会成为泡影。例如，没有第一线工人的积极性，企业日常生产就难以维持；没有工程技术人员的积极性，产品开发与技术进步就会步履维艰；没有管理人员的积极性，浪费与损失就难以避免。只有把各层次、各方面的积极性都调动起来，才能增强企业在市场上的竞争实力，提高企业效益。
在顶级企业中，员工的工作积极性、学习新知识、新技能的积极性以及参与管理的积极性最受重视。人们一般比较重视工作积极性，因为它直接影响当前企业绩效。但是如果员工缺乏学习新知识、新技能的积极性，企业在经营方面就很难有灵活性和进取性。没有对生产经营中的问题提出改进意见、没有对管理者及员工进行民主监督的积极性，企业就像一盘散沙，经不起震荡和冲击。因此，员工参与管理的积极性也是很重要的。有效的激励可以使员工的积极性始终处于较高水平。
3增强企业的优势
企业激励的目的除了上述两点，还包括为了增强企业优势，以此来吸引并留住人才，特别是国际化管理人才。企业的竞争，归根到底是人才的竞争。而在当前人力资源可以自由流动的前提下，只有不断增强企业的竞争力，使优势愈来愈突出，才能吸引并留住真正的人才。IBM，这个世界上经营最好、最成功的公司之一，是以尊重人、信任人作为公司的第一宗旨，并采用了一系列的激励措施来调动员工积极性，从而使企业拥有雄厚的实力，成为“蓝色巨人”的。慕名而来的各界英才源源不断，他们的加盟使IBM的优势更加突出。
二、激励的基本形式
1物质激励与精神激励
随着人们生活水平的提高，低层次的需要逐渐得到满足，高层次的需要日渐强烈，因而，注重精神激励将成为员工激励的主要特点。 物质需要是人类最基本的需要，而物质利益关系是人类社会中最根本的关系。物质激励，就是指对员工的物质需要予以满足，如发奖金、加薪等。然而，人毕竟是社会动物，不仅有物质需要，还有精神上的追求。在物质需要得到一定程度的满足后，精神需要就会变成主要需要。每个人都有自尊心与荣誉感，满足这些需要，能更持久有效地激发人的动机。员工的精神需要可以采用表扬、授予称号等方式予以满足。
物质激励与精神激励是两种不同的激励形式，它们相辅相成，缺一不可。随着人们生活水平的提高，低层次的需要逐渐得到满足，高层次的需要日渐强烈，因而，注重精神激励将成为员工激励的主要特点。在一定程度上淡化精神激励与物质激励的界限，发挥两者的合力作用，才能激发蕴藏在员工中的巨大潜能。
2正激励与负激励
通过奖励的方式来支持、强化某些行为，以达到调动工作积极性的目的，这就是正激励。例如，期望员工按时上下班，于是就对按时上下班的员工进行表扬或发勤勉奖等，以此调动员工按时上下班的积极性。
负激励是从抑制的角度出发，采取惩罚措施，以杜绝某些损害企业利益的行为发生。例如，不希望员工迟到早退，于是，对迟到早退者进行惩罚，员工为了避免惩罚对自己利益的损害，就会按照企业所要求的来做。
正激励与负激励是两种性质相反的激励手段，一般说来，企业采用正激励的时候要多一些。长期经受负激励将导致员工情绪低落，工作积极性减退，自信心消磨，能力受到抑制，工作绩效差。但是，负激励也不能没有，否则很容易使员工放松警惕，对工作掉以轻心。
3内激励与外激励
内激励与外激励的效果各不相同，范围也不一样。
通过启发诱导的方式，培养人的自觉意识，形成某种观念，在这种观念的支配下，员工产生动机，发生企业所期望的行为属于内激励。它多是通过思想教育，让员工在传统中学习，逐渐将企业所欣赏的道德意识变为自律的标准。当人们的自觉性提高之后，行为变得积极主动，无需外界干涉、督促。只是内激励需要对人的思想意识发生影响，因而比较缓慢，但它一旦发生作用，则效能持续长久，激励质量高。
外激励是指采取外部措施，奖励企业所欢迎的行为，惩罚企业所反对的行为，以鼓励员工按企业所期望的方向努力工作。它通过外界诱导或约束影响人的行为，也可以对人的思想意识产生影响。外激励多以规章制度、奖惩措施的形式出现，体现出某种强迫性。长期的外激励可以帮助人们树立某种观念，产生内激励效应。
三、激励的原则
一个人在达到预期成绩后，最大的愿望莫过于得到恰如其分的评价和适当的鼓励。
任何活动都应遵循一定的原则，激励也是一样。在实施激励的过程中，通常人们都会按照相应的原则进行，只有这样才能保证激励取得良好的效果。
1针对不同员工采用不同激励方法
由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策所起到的激励效果也会不尽相同。激励取决于内因，是员工的主观感受，所以激励应因人而异。
在对员工实施激励之前，人力主管首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后制定相应的激励政策帮助员工满足他们不同层次的需求。
(1)普通员工
这部分员工的工作都具有明确的标准，可以比较容易地确定一系列精确的工作质量和工作速度等方面的考核指标，并以此为基础确定对员工的奖励。另一方面，这部分员工的收入水平较低，因此，采用以物质激励为主的激励方式将会收到很好的效果。
(2)经营管理人员
这部分员工的工作性质及心理特征决定了对他们的激励是复杂的。因其工作主要是决策、计划和人力资源开发等，其工作成果具有无形性，很难及时准确地用简单的考核指标来衡量。基于此，对这部分员工来说，提供富有创造性和挑战性的工作，并赋予相应的决策权力，则是更有效的激励手段。
(3)专业技术人员
这部分人具有较高的知识层次和较强的工作能力。对他们的激励就是让他们得到自我实现，让他们产生成就感。比如设定一些比较高的目标，或要求他们做从未做过的事，完成后自然会产生成就感，同时对自己的能力也有了更深的认识。
2针对不同事情采用不同激励方法
事情不同激励方法也各不相同，大体上可以将其分为以下几种类型：
(1)日常交往中，融通式激励
在工作中员工特别需要从管理者那里得到尊重、友爱和情谊。如果他们能够获得这些感情，必定会以更大的努力投入工作。否则，将难以激发员工的积极性和工作热情。
(2)布置工作时，发问式激励
布置工作时只会发号施令的管理者，必然会伤害员工的进取心，要学会改变发问的方式以唤起员工的自尊心、荣誉感，使其潜在能力得到发挥。
(3)委派任务时，授权式激励
如果管理者放手不放心，委任不委权，那么员工在完成任务过程中是没有积极性的。管理者的职能不在于做事而在于成事，授权乃是事的分身术。
(4)满足需求时，层次式激励
人的需要层次总是逐步提高的，当一种需要满足之后，另一种高层次的需要就会出现，成为一种新激励的起点。聪明的管理者就会在不断满足员工的层次式需要中实现企业与个人利益的“双赢”。
(5)评价功过时，期望式激励
每个人在达到预期的成绩后，都希望能得到恰如其分的评价和适当的鼓励。管理者在评功时，要讲求实事求是，当员工有错误需要指正时，也应注意情理适度，这样既能使他意识到自己的不足又不会对提意见者心怀不满。
3激励也要有度
在目标实现的可能性确定的前提下，如果目标价值过小，则不易起到激励的作用。行为科学告诉我们，一个人被激励的程度取决于目标的价值与实现这一目标的可能性。如各级奖励间的差距过小，造成平均主义，也会失去激励的作用。当然，如果奖励多于贡献，就会使其他员工感到不公平。只有当奖励与贡献的大小相匹配时，才会真正起到鼓励先进、鞭策落后的作用。
因此，激励也应有适当的度，不可盲目实施。
四、员工激励的一般程序
人类的行为具有自发性，所以外力无法领导行为；行为具有目的性，所以目的未达到，就不会终止；行为具有可塑性，可以把它规范和控制在某种特定的范围之内。正是因为人的行为具备这些特性，才产生了激励的可能。由于人的动机和行为总是围绕着满足需求的欲望进行的，于是一种没有得到满足的需求就成了激励的起点。没有得到满足的需求会造成个人内心紧张，导致采取某种行为以满足需求来解除或减轻这种紧张程度。由于这一活动是针对某一目的的，目的达到时，需求满足，激励过程也告完成。
因为人类行为具有这些特征，所以企业在采取激励措施时需要遵循一定的程序，逐一了解和满足人的需要，只有这样才能保证激励行之有效。
1分析员工心理
员工有不同层次，因而也存在不同的需求，通过分析各层次员工的心理，企业经营者可以很好地了解员工的需求结构、需求强度和满足需求的方法。这是进行有效激励的前提。