4待人诚恳
待人处事的态度往往决定着事情的成功与否。智能导向型人才的诚恳、和蔼可亲，运用循循善诱的说服能力，总能赢得别人的共鸣，他们的这一特征使得其在工作上总能如愿以偿。
5反应敏捷
反应敏捷是成功必备的要素，也是智能导向型人才的一大特征，一个能将事务处理成功的人必然反应迅速。一件事情的处理往往需要洞察先机，在时机的掌握上必须准确，如此才能促使事情成功。
6具有合作精神
在企业中，做好一件事总是要以集体利益为前提，一意孤行和重视个人利益只能导致整体绩效的下滑。智能导向型人才会通过与其他员工不断的协调、沟通、商议，以集体力量为出发点，集合众人智慧，来共同实现企业目标。
7具备领导才能
智能导向型人才必须具备领导组织能力。某些人才虽然在专业方面非常精通，但却不能胜任领导职位，而智能导向型人才却能轻而易举地将员工团结在自己周围，其思维能力、口才、交际手段都明显高于其他人。他们能承担较重的责任，并以其良好的品行来影响别人，带动其共同为企业的既定目标努力奋斗。
8超强的适应力
选用个性极端的人，会较难与人和睦相处，往往还会扰乱工作场所的气氛。而智能导向型人才基本不会发生这种情况，他们具有超强的适应能力，能迅速融入到工作环境中来，和其他员工友善共处，在很短的时间内将自己的实力展现出来。
三、为智能导向型人才制定工作标准
将合适的人安排到合适的位置是对因事设人标准的通俗解释。凡事有标准好办事，人力资源主管如果能设定一个标准来使用智能导向型人才，以后一切按标准办事就会有章法可循，有效益可得。相反，如果用人失去标准，就会破坏科学的用人原则，使人力资源管理变得混乱。因此，根据一定的准则，找出一系列切实可行的标准就显得非常重要。要确实使用那些有才能的员工，而对于那些普通的员工就不必用高标准要求。那么，如何才能保证让人才到适合自己的岗位上工作呢？
1善于体察人才合理的要求
人都有不同的需要，也都希望能够获得满足。这就使彼此不免有些冲突，可能引起争执。这时人力资源主管必须顾全大局，在圆满中分是非，才能够化解冲突避免争执。凡事持“大家好商量”的心态，听听别人的说法以集思广益。
当然，在圆满中分是非，并不是不分是非。顾全大局，并不是只重和谐不重是非，也不是盲目相信上级。每一个人，都应该合理地坚持自己的意见，在有把握的情况下，用结果来证明自己的判断，以维护自己的形象。
2分析人才的自主要求
具有自主觉醒的智能导向型人才总是希望自作主张。他不会盲目顺从，也不喜欢他人把一切细节都安排得妥妥当当，要他一成不变地去遵从。换句话说，他喜欢自己去寻找答案，也对自己找到的答案负责，以肯定自我的价值。
因此，要管理好这样的自主的人才，必须令其养成“自己做好计划、自己切实执行、自己严格评估”的习惯。凡事能够自动自发，而且有做得好的实力，可以保证工作质量，这样才能真正地发挥作用。
3关心人才工作的环境气氛
良好的工作环境给人才带来气氛融洽、心情舒畅的感觉，他们觉得前途十分光明，因而乐于追求自我理想的实现。
4把内外两种因素联合起来
内外两种因素是相互影响、彼此密切相关的。外在的因素过强，有时会影响到内在因素的力量。例如某甲本来十分喜欢做某事，当他做好以后，受到外在的奖励，某甲反而怀疑自己做某事乃是为了获得奖赏，不太像是自己喜欢做的。下一次没有外在的奖励，而自己仍然乐意去做某事，他会觉得自己原来还是十分喜欢，这种内在的激励，带给他更多的喜悦。可见维持与激励因素是彼此消长，互相影响的。
一个企业如同棋盘上井然有序的棋子，只有运用一定的规则和技巧，才能使每个棋子在其相应的位置上发挥功用。相反，没有规则和技巧，这些棋子就会像一盘散沙，失去“战斗力”。同样，人力资源主管作为一名“棋手”，就应该制定和遵循合理的规章，有效地管理员工，激发他们投入工作的热情和力量。只有在标准设定之后，因事设人才能真正比因人设事更能有效。一名人力资源主管要以企业目标为最重要的行为指南，那么，就能在“因事设人”的原则指导下，逐步使员工的分配趋于合理。
因此，根据工作需要安排智能导向型人才所设定的标准往往有三点：一是摸透人才的特点，二是掌握全局，三是突出实效。这是人力资源主管在任何时候都应该贯彻的用人原则，否则这个企业就像一盘散落的棋子，毫无竞争力，必然走向衰败。
第二节 全球化招聘
管理层是企业的核心，企业要向国际化方向发展，其管理人员必须国际化。 跨台阶选用人才的一个重要步骤便是跨越国界，在全球范围内进行招聘。在这个世界上，没有一家企业能够避免迅速增长的竞争力的压力。而且，劳动力市场上的竞争像产品市场上一样激烈。由于缺少高级人才，顶级企业便将招聘扩展到全球范围内，以期网罗到更多人才。
美国宝洁公司总裁埃德温·刘易斯·阿尔茨特在分析国际型人才的就业优势时认为，市场的全球化将成为决定21世纪经济增长速度的首要因素。管理层是企业的核心，企业要向国际化方向发展，其管理人员必须国际化。这样他们才能熟悉其他国家的主流文化，才能创造适应全球化趋势的工作环境，才能够促成企业向全球化方向变革。随着经济全球化趋势愈演愈烈，国际型人才越来越受青睐。特别是在管理界，丰富的海外工作经历已成为获得高薪的“准入证”。根据美国《华尔街时报》的一项调查，在中高层企业管理人员中，没有国外工作经验的仅占14%。为了减少对人力资源的再投资，以及能积极开拓海外市场，目前，全球各大顶级企业都紧缩用人规模，并且以面向全球招聘国际化人才为主要招聘策略。
一、国际化人才的必备素质
在顶级企业的国际化招聘中，具有以下素质的人才是最受欢迎的：
1对文化具有较强的包容性
任何一个国家都有自己的文化，从一种文化到另一种文化中就相当于一次变革，那些优秀的国际化人才在进行变革的过程中能够感受到不同文化间细微的差别，并在心理上对各种文化均具备较强的包容性，能很快适应不同的环境。这便使其能够出色地完成企业交给的各种任务，为企业节省大笔的培训费用。
2善于进行表达和交流
在顶级企业中总有大批的外籍员工，为了与不同文化背景的人们建立良好的关系，表达与交流能力也是国际化人才的必备素质。良好的人际关系可以使企业员工同心协力，相互理解、相互扶持地为共同的目标努力。如果不善于进行表达和交流，员工之间就不可能进行有效沟通，当然，也就不可能团结一致。
3超强的专业能力
专业能力是考核国际化人才的基本条件。研究结果一致表明，顶级企业在全球化招聘过程中把相关的专业水平作为重要的考虑因素。例如，社会学家门登霍尔、邓巴和奥都总结说，虽然成功还有其他一些重要因素，美国公司似乎只注重惟一的选择标准——专业能力；普华公司1997—1998年对184个欧洲公司(约1/4的公司总部在美国)进行调查，指出最重要的选择标准是工作能力(99%)和领导能力(76%)。麦克内里和德斯哈利斯对密歇根州40家公司的调查表明，工作或专业能力是最重要的选择标准。
为此，我们可以看出，虽然专业能力(或缺少这种能力)并不能决定一个人的整体素质高低与否，但工作的相关能力能影响其在企业的发展前途。例如，最近美国不少研究揭示了工作自主性是影响驻外人员调迁的重要因素。
4良好的心理素质
企业能否顶着压力前行，是否能在竞争中脱颖而出，不仅看员工的技术水平和工作能力，还要看其是否具备良好的心理素质。 企业是否能顶着压力前行，是否能在竞争中脱颖而出，不仅看员工的技术水平和工作能力，还要看其是否具备良好的心理素质。现代经济社会的竞争是激烈与残酷的，而这势必给顶级企业的每一个员工造成巨大的压力。在顶级企业招聘新员工时，除了要分析和判断新招进来的员工是否具有创造才能和创造精神，是否能领导和训练他人，是否能在团队中工作，是否能随机应变并善于学习之外，还要看他是否具有良好的心理素质，他在重压之下能否履行职责。在一些发达国家或地区，如美国、日本、英国等企业越来越重视对员工心理素质的考察，并通过一系列心理素质测定来判定招聘对象心理素质的高低。目的只有一个，那就是要找到心理素质较好的人才。他们认为，这是一个可以减少冒险，促进做出完美决定的过程。
5认真的工作态度
良好的工作态度往往能为本人带来工作激情和动力，从而提高工作效率，虽然在现实工作中人们不能将工作态度简单地和工作绩效联系在一起，还必须考虑到企业环境的各种具体条件的影响，这是企业在日常经营管理时所应该考虑和处理好的客观因素。而在进行人员招聘时，应聘者所持有的工作态度，却是顶级企业面试人员必须考虑的主观因素。如果能为企业选拔到具有良好工作态度的人才，必将使以后的管理工作事半功倍。
二、全球化招聘的四种形式
1民族中心招聘法
以民族中心作为招聘主旨的顶级企业会从本国利益出发，将总部及世界各地的子公司的主要职位都留给本国公民，招聘来的国外员工晋升到一定职位就不会再有发展。这似乎与现代的国际主义和机会均等趋势相矛盾，但它却是很普遍的现象。一些公司觉得他们在海外子公司中都应有代表，这个代表通常是地方总经理或财务经理。一些公司还坚持母国人员在技术转移与反馈活动中应有一席之地。
在招聘过程中将要职留给本国人员有一定的道理，在企业国际化的初期发展阶段，企业要向海外转移资金、技术和管理方法，母国人员对这些内容是最熟悉的，而在这一阶段，转移内容是取得经营成功的关键因素。但随着顶级企业各子公司的不断发展，这种招聘主旨就会暴露出很多缺点。首先它会使公司失去许多国际化人才，因为他们必然会意识到公司的这种用人主旨会令他们丧失晋升的机会，发展定会受阻；其次，遵照这种方法进行招聘后需要付出高昂的代价，为了能留住招聘到的国际化人才，企业必须增加他们的额外津贴以及改变母公司的管理风格，竭力避免不同文化可能引发的摩擦或冲突，这无疑会令企业损失大量的金钱和精力。
2多中心招聘法
多中心招聘法的原则是从所在国招聘国际化人才来管理其当地的子公司，而母国人员在母国总部任职。
这种全球化招聘方法可以消除语言障碍，避免驻外人员及其家庭的适应问题，并免除昂贵的文化适应等培训开支，同时还能保持子公司管理的连续性。这种方法可以避免像民族中心法那样使重要的管理人员离职。
不过，多中心招聘法会导致子公司与母公司缩短距离上的困难。在所在国所招聘到的人才的语言障碍和国家忠诚的冲突以及一些文化差异，如个人价值观、管理态度的差别等，都会使总部与子公司产生隔阂，结果可能会使总部难以控制子公司。
在某些情况下，顶级企业的子公司的当地政府会要求关键的管理职位由其本国人担任；同样，作为本土化战略，顶级企业可能愿意被视为一家本地企业，由所在国人员担任高层的管理职位。
3全球中心招聘法
全球中心招聘法是最有效的一种全球化招聘方法，因为它不考虑国籍，惟才是用。它符合顶级企业在全球范围内合理利用自然资源、资金和技术等优势的政策。由于选择面广，容易发掘优秀的国际化人才，避免了本国的管理人员由于不充分了解各国的文化、政治和经济社会状况而使其才干和经验不能很好地展现出来。更为重要的是，只有降低对企业系统内各类人才国籍的歧视，才能使企业更好地挖掘跨国公司优势的潜力。
4地区中心招聘法
许多顶级企业都将自己的经营地区按地理区域划分，然后在不同的地域内为自己的子公司进行招聘，并且让招聘到的员工在这些指定的区域内流动。福特汽车公司等就已经采用这种方法并收到了良好的效果。