一、组织逃荒的路上
某年摩洛哥大旱，居民们为了活命，就去欧洲逃荒。逃荒者数万人，大小车辆数千，挑担背包者不计其数，扶老携幼、拖儿带女者更是多得不得了，浩浩荡荡，熙熙攘攘，每天才走几里路。到了渡江的时候更是乱纷纷的，你推我搡，两岸哭声不绝。
在逃荒者中有个叫麦克的牧师决定把大家组织起来，井然有序地行走。
他让每十个人选一个能干的当“小头儿”，“小头儿”们再选精明的当“大头儿”，“大头儿”们再选更精明的人当“更大的头儿”。
这些“更大的头儿”则由麦克指挥。居民有事，逐级处理或上报；麦克有令，逐级下达和执行。这样一来，居民们就成了有秩序的队伍，行进速度加快了，很快便到达了目的地。
逃荒队伍进行了组织，行进速度加快了，很快到达了目的地。逃荒之所以能成功，关键在于有了组织。
组织是对工作进行安排和分组，分配资源和在部门里分派工作，以便工作能按计划完成。
组织是管理的第二项职能，其目的是建立一种能产生有效的分工合作关系的结构。细胞中的染色体都大同小异，但是一旦排错了位置就会引起癌变，可见组织的结构是十分重要的。为了建立一个合理的、高效的组织结构，就必须很好地开展组织工作。
组织的整体结构基本上是由组织内的高层管理者建立。比方说，他们会决定组织由上至下一共分成多少个层次，以及基层管理人员在开展工作时在多大的范围内要遵从正式的规章和程序。
在一些大公司里，从上到下拥有5～8个管理层次，上百个部门，公司会用大量的手册（如采购、人力资源、会计、工程、维修和销售手册）来对部门内的工作程序、规章制度和条例进行定义，这些都是非常普遍的情况。
一旦组织整体结构形成，管理者就需要对他们各自的部门进行管理。
从更大的范围来说，只有组织起来，才能使不同系统实现统一指挥，从而避免各自为政、彼此削弱。
二、分工协作做针
18世纪时，英国的经济学家亚当·斯密曾用制针业的例子来说明分工协作能提高劳动生产率的道理。
没有分工协作时，一个工人既要把钢丝截成段，又要把一头磨尖，还要把另一头穿眼，不断转换工作和工具，耽误时间，所以一天只能生产20枚针。
把工人组织起来实行分工协作后，有人专门把钢丝截成段，有人专门把一头磨尖，还有人专门给另一头穿眼，效率大大提高，平均每人每天可以生产4800枚针。
他认为分工的好处主要有以下三点：第一，增加了每一个专业工人的熟练灵巧程度：第二，节省了从一种工作转移到另一种工作的损失的时间；第三，发明了许多便于工作、节省劳动的机器，使得一个人能做许多人的工作。
工作专业化是指将工作细分成一系列步骤，由不同的人负责不同的步骤，而不是由同一个人来完成整项工作。其实，工作专业化就是指个体被明确指定去完成整项工作中的一个步骤而非整个过程。
在产品组装生产线上，每个工人重复地做着相同的标准工作，这就是工作专业化的一个例子。
专业化分工贯穿整个组织。比方说，当一个公司在任命营销、财务、生产和研发的副总经理时，就相当于将组织的活动按专业化进行划分了。
主要的决策，如组织应该拥有怎样的部门和部门之间如何相互联系，通常是由高层管理者决定的；具体工作可以根据工作职能、产品或服务、地理区域、目标顾客或者投入转化成产出的过程进行部门化。
早期的管理专家提出组织活动应该专业化并应按部门归类。这些部门主要是根据要完成的工作职能、提供的产品和服务、目标顾客和市场、覆盖的地理区域，或者投入转化成产出的过程来设置。可将这些分类归并活动统称为部门化。
通过按部门划分工作，可以将从事该工作、受过同类培训和具有类似工作经验的人分在一起，从而使部门成员之间的沟通变得更容易。
三、福特公司与通用公司之间的竞争
福特汽车公司与通用汽车公司虽然都是制造汽车的公司，但却有着完全不同的组织结构，这是因为两家公司有着完全不同的经营目标。上个世纪初，汽车只是富人的专用品，虽然很有趣，但是价格昂贵，大众买不起。
1903年，福特汽车公司成立。亨利·福特的目标非常明确，就是为大众制造汽车，制造工人们都买得起的汽车。福特的目标决定了他的战略，他的战略又决定了公司的结构、规模和范围。要让大家都买得起，那就必须是一种规模经济，规模越大，成本才会越低。
福特在参观芝加哥一家肉品包装厂时受到了启发，当时他看到肉品切割线上的电动车将屠宰后的肉品传送到每位工人面前，工人们只切割事先指定部位的肉品。于是福特建立了装配线，通过装配线把汽车部件传送到每位工人面前，工人们只装配事先指定的零部件。装配线的建立，让福特公司拥有了明显的效率优势，1914年，福特公司的13000名工人生产的汽车超过26万辆，相当于其他所有汽车制造商的总产量，而工人数量仅为其五分之一。
于是，成本控制到了最低，价格也降下来了。到了1921年，福特汽车的销量占据了整个市场份额的55%，而通用汽车仅占11%。这种生产方式决定了福特汽车公司也是典型的命令和支配型的组织结构，每个环节都由最高层决定，由福特本人发布命令，实行集中组织、垂直管理。
在20世纪20年代初期，通用汽车公司的总裁是斯隆。斯隆明白，通用汽车公司无法与福特汽车公司的低成本车展开竞争。不过，如果将自己的雪佛莱汽车定位为不只是普通的交通工具，情况又会怎样呢？通过增加标准配置，如发动机启动装置，虽然价格高了，但为消费者提供了“超值”产品，仍会有人买。
所以，通用汽车公司决定根据人们经济状况的不同，提供“满足各类钱袋、各种要求”的汽车。产品多样化、消费者分层化就是斯隆为通用汽车公司制定的新战略。
为了实现这个战略，需要在公司机构设计上进行大幅度改进。一方面，要生产可以满足不同消费者需要的汽车，管理就不能过于集中；另一方面，要让汽车价格能为人们接受，让各种汽车有共有的配件就显得非常重要，因此管理也不能过于分散。
所以，通用公司的组织机构应该介于像福特公司那样的高度集中与通用公司过于松散之间的状态。斯隆将整个公司分解，每个分公司负责某些特定的消费群，让有关产品和营销的决策更加敏锐。他又设立了强大的专业办公中心，以协调各分公司之间的关系。因为通用公司的这种机构更贴近市场，适应性更强，所以销售额大幅增长。
到1940年，通用汽车公司的市场份额，占到了45%，而福特汽车公司则下跌到了16%。事实证明，斯隆的组织设计取得了成功。
在实践中最常见的组织结构有四种，分别是：垂直一体化的组织结构、矩阵型组织结构、控股型结构、网络型组织结构。
垂直一体化的组织结构包括直线制、职能制、直线职能制和事业部制几种形式。以企业为例，直线制实行厂长、车间主任、班组长这样的直线领导；职能制在这个基础上增设了一些职能部门，如生产科、会计股、调度室等，这些职能部门在自己职权范围内有权向下级发布命令和指示；直线职能制综合上述两类组织形式的特点，不过其职能部门只是作为直线管理者的参谋与助手，没有对下直接指挥的权力；事业部制适应规模较大、多品种或多地区经营的企业，它在工厂上面设有事业部，事业部上面是总公司，各事业部独立核算，自负盈亏。
职能制结构和事业部制结构在纵横两个方面的结合，就产生了矩阵型组织结构。这是和垂直一体化组织结构不同的新的组织形式，是一种纵横交错、具有双重指挥链的组织结构。矩阵型组织结构在事业部的基础上吸收了职能制结构纵向的职能专业化优势，在横向的每个事业部中都加入纵向的各个职能部门坐标，从而形成一种职能部门化和项目部门化相互交织的矩阵。在矩阵结构组织中，员工受到职能部门和项目部门的双重领导。
网络型组织结构是以某一企业为核心，以合同为基础依靠其他组织进行设计、制造和销售活动的一种组织结构形式。在网络结构中，作为核心的中心组织，主要工作是创建网络，与许多独立的设计者、制造商、代理商保持联系，将组织的大部分职能外包给这些外部组织，而中心组织的高层管理者则可以集中精力做最擅长的事，协调、控制各种外部关系。
组织设计是组织工作最重要、最核心的一个环节，它着眼于建立一种有效的组织结构框架，对组织成员的分工协作关系作出正式的规范和安排。
四、埃克森公司的控股型结构
埃克森公司是世界最大的跨国石油公司之一，在1999年美国《财富》杂志排名榜中居第8位，在石油公司中居第1位。为了促进煤油的销售业务，在新泽西标准石油公司成立不到6年的时间中，它又在英国建立了一个子公司——英美石油公司，英美石油公司的销售业务扩展到南亚和远东地区。
根据公司管理和发展的需要，埃克森公司还设立了一些分公司和子公司。分公司和子公司的区别在于：分公司由公司总部直接管理，它不是独立的法人，虽然独立核算，但不自负盈亏；子公司由总公司控股，派代表进入子公司董事会、监事会，实行间接管理，子公司是独立法人，独立核算，自负盈亏。不论是分公司还是子公司，都为实现公司的总目标工作。这类分公司和子公司已进行多次调整，以1986年为例，这类分公司和子公司包括：埃克森美国公司、埃克森国际公司、埃索中东公司、埃克森东方公司、埃索欧洲公司、埃索美洲洲际公司、埃索勘探公司、埃克森化工公司、埃克森企业公司、埃克森矿业公司、埃克森研究与工程公司、帝国石油有限公司和永联电力公司等。
控股型结构是建立在企业间资本参与关系基础之上的。由于资本参与关系的存在，一个企业就对另一个企业持有股权。
这种股权可以有绝对控制股权、相对控制股权和一般参股三种常见的形式。如果一个公司对另一个公司绝对控股或相对控股，就构成母公司和子公司的关系；如果是一般参股，就是关联公司。
根据组织资源和环境条件对实现目标必须进行的活动进行分组，就是考虑企业中哪些活动应该合在一起，哪些活动应该分开。不论是母公司、子公司还是关联公司，它们都是独立的法人，要自负盈亏，母公司对子公司，或子公司对关联公司的经营业务都不能进行直接的管理和控制。
贡献相同或相似的活动应该合在一起，由一个单位或部门来承担，这叫“贡献相似原则”。
五、ABB公司的矩阵型结构
矩阵型结构已在跨国公司里普遍使用，最有代表性的公司要数“世界电气巨人”ABB公司。ABB公司在全球拥有25万名员工，在每一个国家都采取矩阵型结构，将公司按区域和业务维度划分。这样做既保证了公司产品的本土化特点，又保证了规模效应和技术的领先性。
ABB本土的经理负责自行开发新产品、开发市场与政府公关，而业务经理负责全球的产品战略决策。
根据这样的结构，ABB在全球范围成立大量的合资企业，每个合资企业规模都很小（ABB在全球有l200个合资企业），但大约1100个合资公司的总经理都同时向区域经理汇报，也向全球业务经理汇报。
通过这样的管理，ABB仍然作为一个有整体战略的公司，成为“世界电气巨人”。通过矩阵型结构，ABB有效地将全球化战略和本土化产品相结合，将跨国公司的规模优势和小公司的灵活、低成本优势相结合，具有明显的优越性。
但是，由于矩阵型组织结构是对统一指挥原则的有意反叛。双重管理需要的沟通难度也可想而知。ABB大部分管理文件的内容重点都放在描述区域经理和业务经理的职责和相互关系上，并通过不断地培训使经理们明白他们的角色。
组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求作出动态反应的有效组织结构形式。
管理幅度，是一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。管理幅度的大小与管理层次数目的多寡成反比例关系，管理幅度增大，管理层次可减少。管理幅度越窄、管理层次越多，这种组织称为高耸型组织；管理幅度越宽、管理层次越少的组织称为扁平型组织。扁平型组织缩短了信息传递渠道，可提高信息传递速度与组织活动效率，能够较好地适应信息化时代的要求，但它也同时要求管理者和下属具有较高的素质和能力。
管理幅度的大小与管理层次数目的多寡成反比例关系，管理幅度增大，管理层次可减少。
六、绝佳的双人组合
1966年，沃尔特·艾拉斯·迪斯尼逝世，使得迪斯尼公司的利润不断下降。后来，迈克尔·艾森纳当上了迪斯尼公司的董事长，迈克尔清醒地认识到，要使这家困难重重的企业焕发青春，公司内部需要一位得力的经营管理者。
他一分钟也没耽误，聘请了好莱坞的朋友弗兰克·威尔士担任总裁。弗兰克是一流的律师，因其天才般的商业洽谈能力而闻名。
两个朋友达成一致，迈克尔负责创新型管理，熟悉商业运作的弗兰克负责事务型管理。
迪斯尼人非常乐于接受这种让人熟悉的双人组合，这让他们想起了迪斯尼在世时，就是由他本人集中负责创新，而他的哥哥罗伊则管理公司的预算、支出和投资。这种创新与运营的组合完美地存在了很多年，直至1966年迪斯尼去世为止。现在，迪斯尼公司的管理层希望迈克尔的类似组合再次奏效。
迈克尔和他的搭档没让人们失望。由于迈克尔可以专心致志于创新管理，所以迪斯尼公司的创新不断，终于缓过劲来，开始焕发出活力。
如果迈克尔聘请了一位没有商业运作能力的人和他搭档，可以想象，公司将不会重新焕发出生机。
把合适的人安排在合适的职位上，就会创造出惊人的效率。
在这里合适的职位包含很丰富的意义，如岗位设置得是否科学合理？岗位之间是否能发挥出分工协作的功能？
这就涉及到职务设计的问题。职务设计在管理中是一个非常重要的问题，几乎关系到组织设计的成败。
职务设计是指将若干个工作任务组织起来构成一项完整的职务。职务设计因任务组合的方式不同而各异，形成多种职务设计方案。
一般常见的职务设计有职务专业化、职务扩大化、职务丰富化三种模式。
（1）职务专业化。它设法将各职务工作设计得简单、细小、易做，就像福特汽车公司的装配线，工人只完成指定的任务，如在车门上打孔安装把手，或拧紧某个螺丝，这使得工作具有重复性，有利于提高人员的熟练程度和工作效率，但它也有缺点，容易使员工感到单调乏味。
（2）职务扩大化。它与专业化相对应，使每人单独承担其中某一部分的工作，或者实行职务轮换，这使得员工的工作变得多样化，也有意思多了。
（3）职务丰富化。它与职务扩大化的横向扩展不同，是从纵向上充实和丰富工作内容，即从增加员工对工作自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。
职务专业化设法将各职务工作设计得简单、细小、易做，这使得工作具有重复性，有利于提高人员的熟练程度和工作效率，但它也有缺点，容易使员工感到单调乏味。
七、立石电机公司的组织机构
立石电机公司是风险型企业，为了保证整个公司在市场上的竞争力，企业内部首先要有竞争。为此，公司实行事业部制的管理组织，全公司根据产品划分为7个战略事业部，有机电产品部、金融电脑设备事业部等。
由这些战略事业部再分成22个事业部，每个事业部如同一个小的风险性企业，或者说企业内的企业。这样一来，增强了彼此之间的竞争，整个企业在市场上的竞争力也大大增强了。
但是，经过一段时间后，这种组织结构暴露出横向联系较差的缺点，为了消除这种弊病，立石电机公司采取了新的组织划分。根据企业的生产经营活动，在技术开发、销售、生产、物流和回收这五种职能环节上，分别设立促进小组，与各事业部横向交叉，这样，就消除了企业管理出现的弊病，使企业的管理更加完善，加强了企业内部各部门之间的协作关系。
组织的部门化是指组织在横向结构设计中要根据工作需要划分部门，并根据组织分权化的程度规定各部门的权责以及相互之间的合作关系，以形成一个既有分工又有合作的有机整体。
（1）按职能分组。分组活动中最常用的一种方法是按职能划分，即职能部门化。企业将工程、会计、制造、人力资源和采购的专家分别划入不同的部门，就是按职能进行部门化的例子。
（2）按产品分组。部门化的另一种方法是按产品划分。即每个主要的产品区域都由一名主管全权负责，他是这方面的专家，并且对产品线上的所有工作负责。
与职能部门化相比，产品部门化创造了相对独立的单元。与产品相关的任何问题都是该产品主管的责任。
这样做实际上是获得了按产品组织生产的最大优势——它明确地将产品生产的最终责任落实到个人。
这样的安排消除了潜在的“推卸责任”的现象。
（3）按地理分组。部门化的另一种方式是根据地理位置或区域来划分——称为地理部门化。这种分组方式在销售和营销机构里特别流行。
比方说，某公司的营销运作被划分成不同的地理区域：东北地区、东部沿海地区、“珠三角”地区、中西部地区、西北地区、西南地区。
当组织设立国际部门或分区时，他们也是围绕地理位置进行组织的。
地理部门化能使决策者更接近工作地点。如果工作任务分散且不同的地点面临不同的问题，组织就要确保决策者了解各地差异。
比方说，某企业在多伦多、伦敦、新德里、新加坡和里约热内卢都设有营销部门，决策者就需要分别了解加拿大、欧洲、印度、亚洲和南美市场各自独特的市场需求。
（4）按顾客分组。发展最快的部门化形式是顾客部门化。因为当代的组织意识到成功来自于接近消费者。那些不能顾及不同顾客的需求及其变化的组织将会被淘汰。
在那些拥有一系列不同的顾客群，顾客之间又可以根据共同的兴趣、关注点或需要进行分类的组织里，顾客部门化就大有用武之地了。
比方说，大学里设有夜校和继续教育部门，银行将客户分为商业客户和个人客户。
（5）过程部门化。最后一种纯粹的部门化形式是按过程进行，即按工作过程（即工序，由于每道工序都需要不同的技能和专业设备）来设置部门。
过程部门化除了用于产品生产外，还可以应用到顾客服务中。如到机动车办事处领驾驶执照，在拿到驾驶执照之前，可能要和几个部门打交道：审批，由机动车部门负责；处理，由发证部门负责；收费，由收费部门负责。
组织在横向结构设计中要根据工作需要划分部门，并根据组织分权化的程度规定各部门的权责以及相互之间的合作关系，以形成一个既有分工又有合作的有机整体。
八、小敏的长裤子
有一天，舅舅给小敏买了一条裤子，小敏很高兴，可穿上一试，长了一点，于是他请奶奶帮忙把裤子剪短一些。奶奶说，她今天手上的活太多，让他去找妈妈。
小敏又去找妈妈，可妈妈也说她没空，晚上同邻居约好了要去打麻将，让他去找姐姐。
小敏去找姐姐，但姐姐恰好晚上要同男朋友约会，马上就要走了。
小敏想，长就长一点吧，明天可以把裤腿挽起来穿，于是就睡觉了。
奶奶忙完手上的活以后，想起孙子的裤子，就把裤子剪短了一些；妈妈打完麻将回来，想起儿子的事，也把裤子剪短了一点；姐姐约会完想起弟弟的事，又把裤子剪短了一点。
小敏第二天早晨起来一穿裤子，发现又太短了，大哭起来：这叫我怎么穿出去呀？
在这个故事中，如果把小敏的奶奶、姐姐、妈妈三个人看做三个部门的话，那么三个部门缺乏分工协作、协调和监督，才导致各自为政。
如果在这个家庭内部采用任何一种协调整合手段，都不会出现这种事：如果小敏找奶奶，奶奶忙，吩咐儿媳妇干这事，妈妈就不好再推给别人了，或者事先制定规则，此类事情由妈妈负责，那么妈妈就不会推诿了。
可见管理者做好各部门之间的协调工作多么重要。为此管理者应该做到以下几点：
（1）在职能管理部门之间要建立完善的信息沟通制度。信息除了在决策层与职能部门之间纵向传递外，在各职能管理部门之间的横向传递也十分必要。它使各部门之间互相了解，便于他们自动地进行协调。
（2）明确各职能部门之间的协作责任，特别是职能相关部门的协作责任。
（3）建立必要的协调制度，如有的组织定期召开各部门工作协调会，讨论管理过程中的协调问题，对重大问题取得一致的意见，共同采取措施，予以解决。
（4）划清各部门的权力与责任，这是最为根本性的一条。特别是跨部门的综合性问题，应建立部门联合处理制度，避免出现各部门都不管或者都管不了的现象。
组织划分成不同部门以后，各部门关系需要整合和协调。组织整合或协调的手段包括以下手段：
（1）通过组织等级链进行直接监督。例如，一个码头有装货和卸货两个部门，经常为争设备、场地闹矛盾，那就在这两个部门上面设个调度室。
（2）通过程序规划使工作过程标准化。例如，上例中可规定先卸后装、先火车后汽车，也能协调。
（3）通过计划安排使工作成果标准化。例如，两个部门，一个生产螺丝，一个生产螺帽，大家都根据图纸生产，就能保证螺丝正好穿过螺帽，不大不小。
（4）通过教育培训使工作技能标准化。例如，做一次手术需要主刀医生、麻醉师和护士的很好配合，他们都受过专门的教育，取得相应资格，才能保证配合默契。
（5）通过直接接触进行相互调整。如商学院一个班要和理学院一个班举行篮球友谊赛，那只需两班体育委员直接商量就可以了，没必要通过两个班的班主任和两个学院的院长进行安排。
在职能管理部门之间要建立完善的信息沟通制度。信息除了在决策层与职能部门之间纵向传递外，在各职能管理部门之间的横向传递也十分必要。
九、瓦斯爆炸事故
东头煤矿是某市一座大型煤矿，发生了瓦斯爆炸事故，市长、矿长都亲临现场组织抢救工作，但事故还是导致三人死亡。
市里组织了事故调查组，调查事故发生的原因。他们发现这个煤矿设备先进，制度健全，还有专门的安全检查员，为什么还会发生这样的事故呢？于是就把安全检查员叫来问话。
安全检查员老刘在煤矿工作已经10年了，有丰富的煤矿安全知识。他说：昨天我到井下做例行检查，发现瓦斯浓度超标，要求井下作业工人立即停止生产，撤回地面，但老王不同意。
老王是这个班的班长，他说没有矿长命令不能停工，否则会被撤职。我只好回到井上去找矿长，可矿长去局里开会了，电话也打不通。等我找到他时，事故就发生了。
调查组又找幸存工人和矿长核实这件事，最后认定，矿长没有赋予安全检查员职能职权，是造成这次事故的主要原因。
这个故事中，虽然在机构上设置了横向联系部门，但是职责和权限不明，才导致事故的发生。
横向联系主要是为了消除部门与部门之间的障碍、使员工之间更注重相互之间的合作，从而更好地实现组织的目标。部门间进行有效联系一般可采用以下方法：
（1）直接联系。直接联系可以看作是一种较高级别的直接联系方式。出现问题后，相关部门的管理者和员工可以进行直接沟通。鼓励直接联系的一个重要途径是建立一个联络员的角色，联络员位于一个部门之内，但他的任务是负责与其他部门进行沟通和协调。
（2）组建临时专案小组。直接联系和联络员通常只联系两个部门，当组织需要多个部门共同协调或决策时，就需要组建临时专案组。
临时专案小组是由于某个问题的出现而由不同部门的代表共同组成的临时委员会。每个成员代表本部门的利益并负责将临时专案小组的信息传回本部门。
（3）组建跨职能团队。当组织需要在一段较长时间内固定地协调某些部门之间的活动时，组织往往通过跨职能的团队来解决问题。例如组织进行大型项目、重要革新或开设一条新的生产线的时候，可能就会使用特殊的项目团队。
（4）专职联络员。专职联络员不需要向参与合作的某个职能部门负责，只是负责多个部门之间的协调。
横向联系主要是为了消除部门与部门之间的障碍，使员工之间更注重相互之间的合作，从而更好地实现组织的目标。
十、艾柯卡的扁平化组织整顿
美国著名企业家艾柯卡初到克莱斯勒汽车公司时，发现公司职能部门很多，人浮于事，管理混乱，作风散漫。上班时间经理人员不时手端咖啡杯，打开总裁办公室的门，走进来走出去，女秘书花很多时间打私人电话。
公司总共有副总裁35名，但每一个人都没有自己明确的职责。公司没有真正的管理机构，组织松散，缺乏人际对话和沟通。如主管设计部门的人员与主管生产部门的人员接触甚少，人人都各自为政。
艾柯卡总结出公司存在的根本问题：机构臃肿，层次太多，权责不明。
他开始进行改革。在3年多的时间里，他精简部门，减少管理层，解聘了35位副总裁中的33位，只留两位。
艾柯卡为了解决人浮于事的问题，不得不解雇了几千名员工，白领、蓝领一视同仁。1980年4月，他又辞退了7000名白领职员，每年因此节约2亿美元开支。
在此之前几个月，他还解雇了8600名员工。仅此两项，每年就可降低费用支出数亿美元。裁减遍布公司各层次，包括高层次经理人员和普通蓝领工人。
艾柯卡的整顿使公司减少了管理层，使结构朝扁平化过渡，提高了办事效率，公司面貌焕然一新。1983年公司的经营纯利达到92亿美元，为历史最高水平。
何为“扁平化”组织呢？其实简单地说，“扁平化”就是指中间层越少越好。例如：现在有的企业没有中间管理层，完全是个平面，这就是“扁平化”管理的使用。
要理解“扁平化”，先得从与“扁平化”相对应的一个词——一“层级结构”谈起。传统组织的特点，表现为层级结构。一个企业，高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。
董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者；基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。传统层级结构的组织形式，源于经典管理理论中的“管理幅度”理论。管理幅度理论认为，一个管理者由于精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的下属人数是有限的。
随着下属人数的增加，可能存在的相互人际关系数将呈指数增加。信息量和管理难度也是如此，当下属人数增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理的范围。而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属就越少。
通常，基层管理者能有效管理的下属不超过15～20人，中层管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。当一个组织的人数确定后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次，管理层次与管理幅度呈反比。
在传统管理模式之下，当组织规模扩大，而管理幅度又有其极限，管理层次就会逐步增加。那些大型跨国公司的员工人数可达几十万人，管理层次就更多了。据说IBM管理层最多时高达18层。
鉴于这种繁冗的管理情况有一定的弊端，所以在对现代企业进行管理的时候，一些人也提出了批判“传统层级结构”的声音。
传统管理理论大多是围绕层级结构的组织特点提出的，如“经营管理理论之父”法约尔提出的“管理十四条原则”就是如此。
按照法约尔的理论，上级不能越级指挥，下级不能越级请示汇报，这在传统理论中被奉为经典，但层级结构的组织形式和与之相适应的经典管理理论，遇到了强大的挑战。如按照法约尔的理论，IBM最高决策者的指令，要通过18个管理层最后传递到最基层的执行者，不但时间极其缓慢，而且传递过程中的失真、扭曲可想而知。层级结构的组织形式，在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种组织形式。但在目前遇到了两方面的强大挑战，一是企业组织规模越来越庞大，产生了一大批被称为“航母”的超级跨国公司，企业管理层次已经多得难以有效运作；二是外部环境快速变化，英特尔公司董事长葛洛夫有一句经典的话可概括这种变化——“现代社会，唯一不变的就是变化”。
葛洛夫为此提出了“十倍速变化理论”。外部环境的快速变化要求企业快速应变，具备极强的适应性。而管理层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性。如何解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题？最有效的办法就是“扁平化”。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。“扁平化”得以在世界范围内大行其道的原因，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作。二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化。三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。
在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前已迎刃而解。
以产品销售渠道的“扁平化”为例，传统的销售渠道是多层次批发，渠道层次多，环节多，渠道长，渠道链上的经销商数目呈指数级数发散，这是一种典型的层级结构组织形式。
但当前大多数优秀企业已经摒弃了这种渠道形式，而代之以“扁平化”的渠道形式。扁平化趋势表现在：渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度大大增加。扁平化销售渠道最显著的特点，一是渠道直营化；二是渠道短宽化。
随着信息技术的发展，现代网络技术和功能强大的营销管理软件能够对众多经销商反馈的大量信息进行快速处理，并能通过因特网将企业的信息“集群式”（即在同一时点向所有对象传送信息）传递给经销商。因此，渠道扁平化过程中所遇到的信息的传递与处理问题，能够通过现代信息技术解决，这极大地推动了渠道“扁平化”趋势的发展。
扁平化管理也有其自身的局限性：如果企业不分青红皂白地以自己的方式理解扁平化，盲目地认为扁平化适合于所有企业的所有时段，那必将进入扁平化管理的岔道，这将会影响企业对市场的反应速度和满足用户的能力，使企业进入一个更为危险的境地。
外部环境的快速变化要求企业能快速应变，具备极强的适应性。而管理层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性。