一、日本人的决策
一次，日本和美国谈判许可协定，日方代表像走马灯似的，每隔数日就换一班人马。
第一班人马做大量的笔记，提大量的问题，不表态就回去了；第二班人马来后，又重新开始，提问题，做笔记，就像以前从未进行过谈判似的。
后来，再度出现新的代表团，继续进行无休止的讨论。
这种马拉松式的谈判使美国人迷惑不解，埋怨日本人优柔寡断，作风拖拉，最后绝望了。这时日本人突然表态，作出了决策，并对美国人提出供应情报和人员的要求，使美国人反而措手不及，陷入困境。
这个案例说明，日本人重在弄清情况，再作出决策，而美国人重在确定方案、讨论条款上。
美国决策理论学派创始人认为，决策的关键是时机和信息，如果没搞清情况，就匆忙决策，很容易导致决策失误。
有人形象地说，决策就是一个人处在岔路口上选择一条通往目的地的道路。这种认识尽管抓住了决策最直接、最本质的含义，但它仍是狭义的。
广义的决策，不仅是指在某一瞬间作出了明确、果断的决定，还包括在作决定之前进行的一系列准备活动，以及在决定之后采取具体措施落实决策方案。
决策就是一个人处在岔路口上选择一条通往目的地的道路。决策的关键是时机和信息，如果没搞清情况，就匆忙决策，很容易导致决策失误。
二、三思而后行
施乐公司总裁安妮M玛尔卡希曾经成功地把企业从危机中拯救出来，他的秘诀就在于决策时三思而后行。
2000年5月，施乐公司陷入困境，收入和利润下降，流动现金收缩，债务增加，顾客不满，员工流失，股票缩水一半，而且还继续往下跌。
玛尔卡希大胆施行雄心勃勃的“三板斧”方案：专注现金生成，改善周转率；从基础成本中削减10亿美元以提升竞争力；强化施乐公司的核心业务，确保未来增长。
这“三板斧”干净利索，收效大，见效快。
玛尔卡希非常高兴能够领导施乐渡过这个危险关头，认为这是他一生中难得的体验，他从中学到了很多东西。
玛尔卡希认为他的成功秘诀主要在于决策时三思而后行。
玛尔卡希在施乐工作25年了，在这种情形下，他发现很容易认为自己对企业状况了如指掌。
而面对危机，一旦自己强烈地感觉到要当机立断地作出决策的时候，这样的决策往往很可能导致失误。
很幸运的是，玛尔卡希并没有急不可待地发号施令，而是花了三个月时间安抚队伍，了解真正的问题所在。
结果玛尔卡希发现，那些看来显而易见的问题其实掩盖了更实质的问题。
这就像每个人都试图扑灭正在燃烧的大火，却没有意识到要修补导致起火的漏油口子。
要真正理解问题所在，即使多耗费一些宝贵时间也在所不惜。
只有经过缜密的思考和研究，发现问题真正的所在，才能够有效地引导企业前进。
没经过深思熟虑就作出的决定往往会被现实证明是错误的。
客观世界是一个相互联系和相互作用的整体，这就要求人们认识事物不能仅仅局限于某一点，而要从总体上把握事物的全部。
决策时要运筹帷幄，从左右联系、上下贯通和纵横对比中把握问题的实质。
人们在长期或重复从事某一类工作，解决某一类问题的过程中，往往容易形成自己特定的思维方式，把思维活动纳入固定的模式和轨道。
从积极的意义上讲，它将思维活动程序化，这对于解决带有重复性、普遍性的问题是有利的。但是，事情是不断变化的，思维定势常常会对思维活动起着某种制约作用。
所以，在决策的过程当中，一定要深思熟虑，既要发扬常规思维的优势，又要打破传统思维方式，具体问题具体分析，实事求是地作出决策，为企业的经营管理活动提供一个正确的方向。
决策是一种逻辑推导过程，要想真正取得决策的成功，就必须具备辩证的思维能力，包括明晰的逻辑推理能力、系统的分析能力等。
三、莫里斯公司的决策
莫里斯公司是世界上规模最大、获利最丰的烟草公司之一，在美国同行中一直处于领先地位，它的主要产品——“万宝路”牌香烟风靡世界，为公司带来滚滚财源。
但是进入20世纪50年代以后，公司经营环境发生了急剧的变化，医生们把吸烟和癌症联系在一起，卫生组织也认定吸烟对人体有害，美国国会也颁布了法令，禁止烟草公司在电视上做广告，这样一来，烟草公司的产品销售面临严重的威胁。
莫里斯公司意识到，若想生存下去，就必须设法进入新的市场领域，开展多元化经营。
美国米勒啤酒公司一直生产高级啤酒，产品浓度高，包装也相当考究，其广告宣传的主题是：豪华背景中有一女士在温文尔雅地细品米勒啤酒。但是，不知什么原因，米勒啤酒销路一直不太好。
1959年，莫里斯公司作出一个重要决策：用13亿美元收购了米勒公司，并着手对米勒公司的主要产品进行研究和改造。
公司投入大量资金进行市场调查，结果发现美国90%以上的啤酒是中下层人士饮用的，喝高级啤酒的人很少，高收入的人更倾向喝XO、香槟之类。
于是，擅长市场开发的莫里斯公司决定对米勒公司的主要产品进行调整，将其定位于大众化饮料，并在啤酒的浓度、包装、价格和广告方面作相应更改。
为使大众接受新型淡味啤酒，公司投入大量广告经费，竭力对其新策划的一伙穿工作服的建筑工人在酒吧间痛饮米勒啤酒的广告进行广泛的、高强度的电视宣传。结果，在全国啤酒总销量仅增长3%的情况下，米勒啤酒的销量却逐年递增，在10年间，市场占有率从同行第7位上升到第2位。
接着，以米勒啤酒为基础，又生产出迎合各种顾客需要的莱特牌啤酒，这使莫里斯公司的销售量与利润都大幅度增加。
1978年，莫里斯公司又购买了七喜饮料公司，并把原来含咖啡因的七喜饮料改为无咖啡因的汽水类饮料，随后又开发出一种无咖啡因的可乐饮料，并在广告上大力宣传这种饮料，从而使其销量飞速上升。
莫里斯公司成功地在软饮料行业获得了新的利润增长点。
决策是关系到组织生存和发展的大事，贯穿于管理的全过程，难怪西蒙说“管理就是决策”。
决策一般有以下五个基本步骤：
（1）发现问题。一切决策都是从发现问题开始的。所谓问题，就是应有状况与实际状况的差距。很多决策失误，都是由于没有发现问题，或对问题的严重性估计不足造成的。
（2）确定目标。可以说，在决策过程中实际重要的并不是对各种备选方案的选择，而首先是对决策目标的选择，因为决策目标是选择方案的依据。
（3）拟订方案。拟订方案首先要有预见性，为可能出现的情况拟订对策；其次要有可行性，经过努力可以办得到；第三，备选方案至少需要两个或两个以上，决策者才可能从中进行比较，选出最理想的方案。这是方案的多样性。
（4）选择方案。选择方案，首先必须能在较高程度上实现预定的决策目标，这是决策的合理性标准。
（5）落实方案。方案再好，如果不落实也是白搭。所以，决策过程也应该包括方案的落实。方案的落实也是检验决策正确与否的惟一途径。
决策是关系到组织生存和发展的大事，贯穿于管理的全过程。
四、猫、老鼠和鸡
有个赵国人忧虑老鼠为害，就到中山国去要猫，中山国的人给了他一只。这只猫既善于捉老鼠，又善于吃鸡。
一个多月时间，老鼠被捉完了，而他家的鸡也被吃完了。他的儿子为这事发愁，对父亲说：“为什么不把猫赶走呢？”
父亲答道：“这个道理不是你所能懂的。我们家的祸害在于老鼠，不在于没有鸡。有了老鼠，它就偷吃我们的食物，咬坏我们的衣裳，穿透我们的墙壁，毁坏我们的农具，我们就要挨冻受饿了。这不比没有鸡害处更大吗？没有鸡，只不过不吃鸡就算了，离挨饿受冻还远着呢，为什么要赶走那只猫呢？”
决策的重要性还表现在它存在机会成本。
所谓机会成本，就是当你选择这个方案而没有选择那个方案，最后发现那个方案可以给你带来100万元的收益，你因为选择了这个方案而失去了赚100万元的机会，那么这就是你选择这个方案的机会成本。
也许你选择这个方案并没亏本，但只赚80万元，你也会后悔，那么这100万元减去80万元等于20万元就是你的后悔值。
为了减少机会成本，也为了使我们少后悔，就要认真对待决策的每个过程。
所以在选择方案时，必须考虑方案实施所需支付的代价与可能带来的效果的比值，没有哪个理智的决策者会愿意花100万元解决一个50万元的问题，这是方案选择的经济性标准。
合理的决策要妥善处理好正面效果与负面效果的关系，不能只看到正面效果而看不到负面效果，这是方案选择的全面性标准。
任何决策都不可能百分之百地实现目标，都不可能没有成本，都不可能没有负面效果，这就要求决策者权衡利弊。
五、通用电气的全员决策
美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克·韦尔奇接任总裁后，认为公司管理得太多，领导得太少，指出“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。
为此，他实行了“全员决策制度”，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会，参与决策。
“全员决策制度”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁琐的程序，使公司在不景气的情况下取得了巨大进展。
韦尔奇被誉为全美最优秀的管理者之一。
管理者的价值，在于能够独自或参与决策。能作决策是让人开心的事，但决策失误就让人笑不出来了。
群体决策由于集思广益，往往能提高决策质量，而且由于人们参与了决策，又会促进对决策方案的接受。其缺点是效率性和时效性比较低。个体决策的时效性要高于群体决策，正如艾柯卡所说：“等委员会讨论后决定射击，野鸡已经飞走了！”但其效果一般低于群体决策。
但是群体决策并不是在任何情况下、对任何问题都适用的，在有些情况下，对有些问题，个体决策或将两者结合起来可能更好些。
现在由于决策涉及的问题越来越复杂，影响的范围越来越广泛，决策之前有必要听听专家的建议和意见，以保证决策的正确性。
群体决策并不是在任何情况下、对任何问题都适用的，在有些情况下，对有些问题，个体决策或将两者结合起来可能更好些。
六、苏格拉底弟子的选择
古希腊哲学大师苏格拉底的三个弟子求教老师：怎样才能成功呢？
苏格拉底没有直接回答，而是让他们去走麦田埂，只许前进，且仅给一次机会，要求是：选摘一个最好最大的麦穗。
第一个弟子没走几步就看见一个又大又漂亮的麦穗，高兴地摘下来，但他继续前进时，发现前面又有许多麦穗比他摘的那个大，但他没有机会了，只得遗憾地走完了全程。
第二个弟子正好相反，每当要摘时，总是自我提醒：后面可能还有更好的。他一直走到终点才发现自己失去了很多机会。
第三个弟子的做法是：当他走过全程的三分之一时，即分为大、中、小三类，再走过三分之一时，验证分类是否准确；在剩下的三分之一里，他较早地选择了属于大类中的一个美丽的麦穗。虽然这个麦穗不一定是麦田里最大的，但肯定是令人满意的。
采用最优决策，意味着决策者必须在给定约束条件下选出一个能产生最优后果（如利润最大、成本最小或其他目标最好）的行动方案，以求一次性地从根本上解决问题。
但最优化是一种理想化的追求，在现实中只有为数很少的情况下才能用得上这种决策准则，而在大多数情况下，通常只能采取满意化决策准则，即只要求将既定目标实现到足够好、令人满意就行了。
打个比方，让你在一包针中选一枚最尖的针，通常我们只要从中选一枚尖锐得能够穿透衣服的就可以了，这就是满意决策。
最优化是一种理想化的追求，在现实中只有为数很少的情况下才能用得上这种决策准则。
七、最后一壶水
有一个探险者在沙漠里行走，水越来越少，他必须有计划地使用这些水。他抬头望天，烈日高照，四周都是滚烫的沙子。
他舔了舔因缺水而干裂的嘴唇，一丝绝望油然而生。他只剩一壶水了，而这壶水只能维持他三天的生命。他必须尽快找到水源。
当他精疲力竭的时候，终于在一堵残破的石墙后，发现了一口压力井。他兴奋极了，奔过去压水，却一无所获。
他失望透顶，正要离开，却发现断墙上写着一行字：先倒一壶水进去，才能打上水来。
他恍然大悟：压力井是要先倒入水才能抽上水来的。可是他只剩下这一壶水了，倒进去如果压不上水怎么办？他实在不愿作这样的选择：必须拿生命作为赌注。
犹豫再三，他还是照着墙上写的做了，将仅剩的一点水倒进井里后，开始吃力地压，一会儿，果然压出了汩汩的流水。
这个探险者的决策在管理学中被称为非确定性决策。
什么是非确定性决策呢？
非确定型决策是指不能作出预计方案实施后可能会出现的自然状态或者所带来的后果的决策。与不但知道未来有多少种后果，而且还知道各种后果出现的概率的风险型决策相比，非确定决策所面临的不确定性更大。
非确定性决策相当难，有时只能凭决策者的学识、智慧、胆略甚至是运气来作出，就像故事中的探险者，他凭着冒险精神和胆略作出了决策。
还有一类决策是风险型决策。
风险型决策也称随机型决策，是指决策方案的自然状态（即客观条件）有若干种，但每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的决策。
如天气预报，根据历史资料和近期观测，可以判断某种天气（如下雨）在未来两天内出现的概率是多少，这就是一种风险型决策。之所以说它是风险型决策，是因为它并没有100%的把握，正所谓“天有不测风云”。
面对风险，决策者既要有决策的谋略、魄力与勇气，不可优柔寡断、丧失战机，但又不能草率决定、盲目行动。
八、是否还能赚钱
某电子玩具公司推出了一种新产品，年生产能力为9万件，产销固定成本为210万元，每件产品生产所花的人工费、材料费、电费等费用为50元。
该厂在全国订货会上已有7万件的订单，每件价格为80元。最近有一外商要求用比较低的价格订一批货，如果价格为60元他就订购1万件，价格是50元他就订购2万件，价格再高，他一件也不要。
是否应接受外商订货呢？有人说，别人都是80元，凭什么给他60元？还要50元呢，哼！
公司经理算了一笔账：该产品盈亏平衡的产销量为210/（80-50）=7（万）件，而全国订货会上的订单已有7万件，说明已达到盈利平衡点，再有订货只要单价高于单位变动成本（50元）就有盈利。
所以，他决定接受这位外商的订货，价格60元，数量1万件，这样每件可赚10元，总共可赚10万元。
确定型决策是指各种方案都只有一种确定的结果的决策。对于确定型决策，可以用盈亏平衡分析法，即先找盈亏平衡点，由此判断企业是处在亏损区还是盈利区，然后作出不同的选择。
盈亏平衡点怎么算呢？我们用下面的公式来表示：
利润=总收入-总成本=产销量×单价-（产销量×单位变动成本+固定成本）
而在盈亏平衡点上，利润等于零，所以：
盈亏平衡点产销量=固定成本/（单价-单位变动成本）
其中，固定成本是指在一定时期内企业产销量变化时其总额保持不变的成本，如折旧费、租赁费、利息支出和一般管理费等。变动成本是指随着产销量的增加而同时增加的费用，如直接人工费、原材料消耗费等。
对于确定型决策，可以用盈亏平衡分析法，即先找盈亏平衡点，由此判断企业是处在亏损区还是盈利区，然后做出不同的选择。
九、各有道理
阿尔法公司是一家船舶制造公司，它和贝塔公司竞争十分激烈。这一天，阿尔法公司召开董事会，讨论与贝塔公司的竞争策略问题。
为了开好这个会，有关部门做了一些准备工作，提出了四套备选方案，每套方案都针对贝塔公司的三种不同反击策略估算出了预期的收益值。
会议开了整整一天还没有结果，原因是与会者分成了好几派，公说公有理，婆说婆有理，谁也说服不了谁。他们首先在选择方案的准则上就发生了分歧。
一派属于激进派，认为形势对阿尔法公司十分有利，主张选择那个在最好状态下能带来最大收益的方案；
一派属于保守派，认为形势十分严峻，不容乐观，为保险起见，主张将各方案的最小收益值进行比较，从中选出最大的那个方案；
第三派属于折中派，认为既不要将形势想得太好，也不要想得太坏，主张取折中的方案；
还有一派则是后悔派，认为过去很多决策都有失误，这次一定要慎重，再不要让人后悔了。
最后董事长查尔斯说话了：“既然大家意见不统一，谁也说服不了谁，那就都按自己的准则选出一个方案来，咱们比较一下再作决定。今天会就开到这里，明天接着开。”
第二天，各派都将自己选择的方案提了出来。激进派、折中派和后悔派选的都是第四方案，只有保守派选的是第三方案。保守派一看自己成了少数，急了。要求大家都把决策过程详细地写出来，于是就有了下面的表格：
激进派解释说，他们是将每个方案在贝塔公司三种可能的反击策略下的预期收益相比较（即横向行的比较），找出最大的，然后在每个方案的最大收益值中进行比较（即纵向列的比较），再取最大值（即“大中取大”或“好中求好”），它所在的方案就是要选的方案，所以第四方案是最佳的方案。
保守派解释说，他们是先从行的比较中找最小的，然后再从找出的那一列中选最大的（即“小中取大”，或“坏中求好”），所以选中了第三方案。
折中派说，他们首先确定乐观系数为0.4，悲观系数为0.6，然后用它们分别乘以乐观派的最大值和悲观派的最小值，其和就是每个方案的预期收益值，最后再选取其中的最大的。折中派还说，他们选乐观系数和悲观系数时，已经倾向于悲观派了，可根据这个准则选的方案仍与乐观派一致，这就没办法了。
后悔派最后解释说，他们先计算出各方案在贝塔公司不同反击策略下的后悔值，然后从每个方案的后悔值中找出最大的进行比较，从中找出最小的，也就是要让最大后悔值最小化。
保守派的人问：什么是后悔值？后悔派的人说，比如在贝塔公司采取第一种策略时，阿尔法公司四个方案的预期收益分别为13、9、24和18，可见此时第三方案最好，因为它的收益最大，为24，其他方案与它的差就是它们的后悔值。后悔派的人还说，他们之所以选择第四个方案，是因为在各个方案的最大后悔值中，第四个方案的最小，也就是说，它能让我们最不后悔。
董事长查尔斯最后说：“大家说得都很有道理，现在对这四个方案进行表决，同意第四个方案的请举手。……好了，8比3，我们就选第四个方案吧！”
不同的决策者由于其个性和风险偏好的不同，使用的决策准则可能会不同。一个好的决策者，常常会从不同的角度、用不同的准则来考虑问题。
对决策结果稍为有些把握的是介于最高不确定性决策与风险型决策中间的状态，这时决策方案实施后果可以估计，但发生概率无法估计，从而无法估算预期收益。
这时有两个办法：一是通过一些科学办法来补充信息，设法正确地估计出主观概率，将它变成风险型决策；二是像诸葛亮唱空城计一样，依经验进行模糊决策。
对于非确定型决策，无论是否知道方案后果，决策时都必须预先设定某种决策准则，依此才能对各方案进行比较。
在作决策时，可以借鉴其他企业的成功经验。准备借鉴其他企业的成功经验时，首先要明确本企业所作决策的目的，也就是为什么而作，这一点是不可偏离的。
其次要看所用的经验中有哪些是符合自己企业的，罗列出来，把不符合自己企业特点的经验抛开。
最后把罗列出的经验根据本企业需要加以改编和整合，并加以利用。
有时，一个决策对于其他企业可能是一枝“鲜花”，而对于自己的企业来说，就有可能是一棵“毒草”，企业领导在这方面一定要明辨是非，否则会因此带来不可估量的损失。
“拿来主义”的确是不错，但是得会“拿”，如果在没有明确自身企业的特点时便不切实际地胡乱照搬别人的经验，这样的“拿来主义”只会让企业尝到意想不到的“苦果”。
作决策，不能凭一时的头脑发热就立即作出来，应该制定多套方案，然后再结合公司特点和市场导向作出一个选择，选出最为合理的一套方案。
哪些专业该多招学生？
某大学召开系主任会议，讨论下学年各专业的招生计划。因为招生多少直接关系到老师的奖金，所以大家都希望本系能多招点学生，但上面给的指标有限，所以竞争十分激烈。这时学生处张处长发言了，大家静了下来。
张处长说，“这张图叫波士顿矩阵，用它可以帮助我们分析哪些专业该扩招，哪些专业该减少招生。”接着，他根据人才市场的调查，对各专业毕业生最近两年就业率作了统计，将增长率高于10%的归为一类，低于10%的归为一类。
然后他又统计了其他高校各专业毕业生的平均就业率，用本校就业率与其进行比较，高于平均就业率的归为一类，低于平均就业率的归为一类。
这样，他把本校各个专业分成了明星专业、金牛专业、问题专业和瘦狗专业四类。
说到瘦狗专业的时候，很多人都笑了。张处长说，这只是个比喻，希望不要介意。
对属于金牛类的专业，如中文、数学等专业，我们的师资力量比较强，但人才市场要求不多，所以保持原来招生人数就可以了；
对于明星专业，如英语，我们师资力量强，而且人才市场需求也旺，所以应该扩招；
对于有些专业，如国际贸易、电子商务，因为新办，所以问题比较多，但人才市场需求旺，应该扩招，但必须同时引进这方面的人才，加强师资队伍建设；
对于有些专业，如历史、地理，我们的相对竞争地位不强，人才市场增长率又低，尽管用瘦狗来形容不太恰当，但我还是建议停止招生。
张处长说完后，坐了下来。会场上半天没有人发言，但外语系、经管系的系主任左顾右盼，显得十分高兴；而政史系主任则十分沮丧，想发言可又不知怎么说好。
多元化经营的企业在确定主攻方向的时候，可以用波士顿矩阵来帮助决策。所谓波士顿矩阵，就是以产品的相对竞争地位为横轴、市场增长率为纵轴划分的决策空间。同理，在企业经营管理过程中，一些重大问题也可以借助波士顿矩阵来进行决策。
在决策时为了保证公正和客观，常常用到德尔菲法。这种方法首先选定有关专家，将意见咨询表分发给他们，让他们提意见，然后将意见汇总整理，将初步结论再发送给专家分析判断，通过多次反复求得一致的结论。
一个决策的好坏，直接关系到一个事件乃至整个企业的成败，所以，企业的领导者在作决策时，千万不能把运气成分掺入到决策中去，更不能把含有运气成分的结果作为决策的目标。
如果把作决策当作买彩票，则等同于将企业的成功概率扔入深谷，让企业在幸运的风中乱舞，飘忽不定，可以想象得到，这个企业的最终命运是什么样的。
我们不难推测，把决策与运气结合的领导，一定是个没有真才实学的领导。
所做的决策要干什么，一定要明确，像指挥棒一样，具有导向作用，一个不明白要干什么的决策，是无法想象的。