（6）把员工当做伙伴
与员工增进共同的体验可产生伙伴意识。此项共同的体验，如果是共担劳苦，则更可增进密不可分的伙伴关系。
（7）心理上与员工保持亲近
要采用参与、观察态度与员工保持联系，适度参与员工的团体，以便了解他们的感觉与想法。同时必须保持距离，否则过度的深人参与会带来彼此的熟稔，而熟稔容易招致员工的轻视。
（8）实施团体激励的措施
除了个人奖金的制度以外，应该设定一套奖赏的办法，以便配合团体激励的政策；此外公司得到特殊的奖励，也应该与员工共享成果。
在一个企业组织里，各种团体如具有高度的凝聚力，那么，员工之间的隔膜会消失，产量会提高，工作会有效率。如此一来，整个组织的目标易于达到，企业得以生生不息。
合理分工人人有责
群内部秩序井然，有着严密的组织结构，成员们分属不同的岗位，负责不同的任务。这种合理分工、角色分明的组织结构使狼群形成了令狮虎都避而远之的合力，这种严密的组织结构更利于狼群的生存和捕猎。
企业的管理，明确分工和责任则是提高团体工作效率必不可少的一项内容。
华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。
人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。
传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。
在一家企业，如果出了差错或面对艰巨的任务时员工互相扯皮，敷衍了事，那就可知责任分配不明确。为什么三个和尚没有水喝呢，原因就是没有明确的分工，如果一人各挑水一天，天天把水挑满，或者你打柴，他扫地，别一个去挑水，其结果可能会好很多。
对企业管理人也一样，只要分工明确，互相扯皮、推卸责任的员工也就很少，就是有，也能使大家轻易地看出谁在敷衍了事，谁在互相推诿。
对一个组织来说，进行详细的职务设计是绝对有必要的，只有让每个人都知道自己该做什么，才能遏制“华盛顿合作现象”的发生。
假如你透过显微镜观察一个组织，你会发现它是由成千上万个任务构成的，这些任务可以组合为职务。组织中人们所承担的职务并不是随机确定的，管理层应当对职务进行有意识的设计安排，以反映组织技术的要求以及工作人员的技巧、能力和偏好。只有这样做了，才能充分发挥员工生产的潜力。
在各种各样的职务中，有些职务以团队的方式进行可以取得很好的效果；而另一些职务，让个人单独去做效果会更好。
管理者可以把管理系统的总任务，分解成一个个具体的分任务，把总任务区分开来，使各个分任务之间相互联系，相互配合，互相协调，又有机地构成总任务，这就是任务结构。划分任务的方法，有三种基本类型：
(1)按职能划分。
例如划分为生产管理、销售管理、财务管理、人事管理、技术管理等，由各职能部门共同实施管理。这是传统的方法，优点是职能管理专业化，管理较严密。但是，实践证明，职能部门在解决问题时，往往习惯于从本部门立场出发，而较少考虑整个组织的效能。生产部门单纯追求产量。而对市场销售、技术开发考虑较少。销售部门较少考虑生产设备、生产成本等问题。财务部门强调财务制度，较少考虑实际困难。这些情况并非某些人的原因，更换人员也解决不了问题，人们都很难摆脱这种职能偏见。因此，在这种情况下，很难发挥组织的整体功能，职能部门之间协调困难，增加内耗，管理程序上形成割据，整体组织缺乏与外界联系，容易把自己封闭起来。
(2)按任务划分。
例如研究开发机构，按开发型号划分，生产企业按产品划分。如某化工厂按产品将管理任务划分为肥皂产品管理，洗涤产品管理，人造黄油产品管理，精炼产品管理，油类包装产品管理等，每类产品管理中都包括生产、销售、财务等职能管理。有的公司可按顾客对象划分，如一家公司将销售任务分为三大类，一类是为一般公众服务，一类是为工厂雇主服务，另一类专门为国外顾客服务。有的公司还按地理位置划分管理任务，如划为南部地区、中部地区、北部地区、西部地区、东部沿海地区等。如果是跨国公司，可按世界区域划分，如东南亚地区、欧美地区、非洲地区、东欧地区等。这种方法有利于推动大型创新计划，如发展大型尖端产品，一般实行型号管理。决策、管理比较集中，内耗少、效率高。但是，各种职能管理往往缺乏专业人员，不容易管好。
(3)综合法。
比较好的划分方法，是综合上述两种基本方法的优点，采用“双轨制”或叫混合型、矩阵式。它是一种多元结构，一般是以任务划分为主线，以任务划分的型号、产品、地区、顾客群的主管者为主要负责人。他既负责管理任务，又负责组织协调生产、销售、财务等有关职能工作，或有关职能部门将人员配属给他，由他指挥，任务完成后，再归回各自的职能部门。这种结构方法，要求任务的主管者有较高的管理才能，否则，可能运用不好。
无论采取上述哪种方式，都必须使任务结构严密，任务区分明确，尤其要注意处于二者分界线上的任务，必须区分清楚。各项任务之间，各职能部门之间，必须密切协作，对协作的内容、条件应具体确定。不然，协作就难以实现。
管理科学的分工原则，既包括任务分工，也包括权力分工。只有任务分工明确，权力分工也明确，才能提高管理功效。要切忌权授多人，一个权力只能授予担负相应任务的人员或部门、单位，而不能同时授予其他者。
任务和权力是组成一个完整的管理机构或工作岗位的两个最重要因素。缺一不可，不统一也不可。从管理机构到管理人员，有什么样的任务，就要有完成此任务所必需的权力，没有相应的权力，或者权力小于或大于任务的需要，都会影响任务的完成。
作为企业的管理者，合理分工的关键就是要把合适的人才放在合适的位置上。
福布斯集团的老板马孔·福布斯是一个十分善于用人的管理者。在福布斯工作，只要你有才干，你就能够被安排在适合的岗位上，让你大显身手。福布斯集团也正是因为用人有方而发展壮大的。
大卫’梅克是一个才华出众的人，但他的管理风格让很多人无法接受。他对人冷漠，从来不留情面，而且非常严厉。比如，在下属们忙着组稿时，他总会传话说：
“在这期杂志出版之前，你们中有一个人将被解雇。”
听到这话，大家都很紧张。
有一次，有一个员工实在紧张得受不了，就去问大卫·梅克：“大卫，你要解雇的人是不是我？”
没想到大卫·梅克竟说：“我本来还没有考虑谁被解雇，既然你找上门来，那就是你了。”
就这样，那名员工被解雇了。
但马孔·福布斯恰好看重大卫·梅克的才华和严厉，他将大卫。梅克放在总编辑的位置上。
大卫·梅克在任总编辑期间，最大的贡献是树立了《福布斯》“报道真实”的美誉。而在那之前，《福布斯》曾多次被指责报道不实。
为了保证报道的真实性，大卫·梅克专门让一批助理去核实材料。这些助理必须找出报道中的问题，否则被解雇，而且真的有三名助理因为没有找到记者报道中的问题而被他解雇。
《福布斯》在20世纪60年代，就能够与《商业周刊》、《财富》齐名，报道真实，是其最大的竞争优势。
适才适用的第二个典型是对列尼·雅布龙的使用。
列尼·雅布龙是一名理财专家，却也是一个知名的“小气鬼”，诸如一下班就要求关冷气，死皮赖脸拖欠他人的货款等等。
但马孔·福布斯要的就是他这种小气，理财嘛，不小气怎么行？事实证明，列尼·雅布龙在担任总裁期间，开源和节流都做得很好。
列尼·雅布龙最著名的大手笔是出卖“美国领土”。
1969年，马孔·福布斯花350万美元在科罗拉多州丹佛市以南约32186千米的地方买下一个牧场，面积为680万公亩。
马孔·福布斯原本计划将这片牧场开发成狩猎场。当一切准备就绪，准备开业时，科罗拉多州政府却发出通知，说这块土地上的野生动物是该州的财产，私人不得任意处置。
这等于给马孑卜福布斯的狩猎场判了死刑。
怎么办？350万美元，以及后期的大量投入，总不能不要了PE？
这时，列尼·雅布龙出了一个高招。
他把这片土地划分成面积为202公亩(1公亩：100平方米)的一小块一小块，然后分块出售。他们宣传做得很到位，称这块土地是实现美国梦的最佳场所，是一个完全不受污染的天堂，可以让每一个购买的人拥有一块美利坚合众国的遗产。
这一招立见奇效，许多人纷纷购买。
202公亩的售价是3 500美元，每公亩是1733美元，而马孔·福布斯买进时的价格，才不过每公亩054美元。这一笔生意，赚进了3 400万美元，超过当年的杂志主营业务收入。
适才适用，这是原则。无论所用之人是亲是疏，有什么缺点，这一原则都应该坚持。
时刻警惕身边的陷阱
狼是一种时刻都保持危机感、警惕性的动物，因为危险时刻都围绕着它们身边。没有危机意识会面临“杀机”，时刻保持危机意识就会迎来“生机”。
企业应该强化危机预防意识，应该未雨绸缪，时刻警惕可能出现的危机，这样在危机降临时，才不至于手忙脚乱。企业的全体员工，上至高层管理者，下到一般员工，都应“居安思危”，将危机的预防作为日常工作的重要的组成部分。
日本玫当劳总裁藤田田先生就是一位懂得未雨绸缪的领导者。
1971年5月，当日本外汇储备达到60亿美元的时候，日本麦当劳总裁藤田田先生就预感到，不久外汇储备将突破100亿美元大关。届时，无论愿意与否，日元都必须升值。
藤田田立即进行公司的内部调整，将出口科的人员减少为经理，顾问经理和打字3个人，其他职员全部并人进口科。他之所以没有撤销出口科，而保留三个人，是因为他自有打算。
而这个时期，经济十分景气，只要你希望出口，再多都是可能的。然而，就是这个时期，藤田田强行搞内部调整，为此遭到职员的大肆责难。他指示，出口科仅留三个人，以后的业务除仅有的一小部分外，其他全部停止。
“经理，日元究竟升不升值，尚未形成定论，您怎么能抱侥幸心理呢？”
“经理，您是眼睁睁地让我们看到赚钱的机会流失吗？”
优秀的职员甚至哭着向藤田田抗议。
“我不赚钱都可以，我不希望去做亏本生意。现在去接出口业务，一定亏老本。”
藤田田是这样来回敬职工们的抗议的。
这期间，他的同行们也给他打来了半讥讽的电话。
“因为你停止了出口业务，我们接到一笔500万美元的生意，感谢你给我一个赚钱的机会，同时还请你不要生气。”
“现在，若为一股无法控制的力量所牵制，那是要亏本的。”藤田田这样提醒大家。
每当这样说，就有人说风凉话。“又在说梦话！”
他的关系银行也来质问藤田田：“为什么要停止出口业务？”
“问我为什么嘛，是因为社会从今后要发生动荡。”藤田田回答。
银行里的人做出一副中了狐狸计的表情。藤田田只相信数据，数据是绝不会骗人的。
六月份，外汇储备又增加了六万美元，达70亿美元。风暴迫在眉睫了。
至7月份，外汇诸备达79亿美元，美元依然如潮水一般涌人日本市场。
这以后，在很短的时期内，美元跌价，日元上涨，出乎大多数人的预料而正在藤田田先生料想之中。很多的日本企业因为这一变化而大亏其本，而藤田田先生却以他超人的预见力避开了这场破产之灾。
如果企业管理人员只满足于过去的成就，而忽略的环境的变化，丧失了危机意识，那么，公司就会遭受一定的损失了。