沃克是“威登会计师事务所”市场开发部的主管。他所在的公司业务还不错，因为有一些固定的大客户，那都是前几年就已经十分巩固的“老关系”了，直到现在大家一直合作愉快。不过，话又说回来了，现在的市场竞争多激烈呀，哪个行业、企业都没有永远的“客户”。
临近岁末，沃克手上的一些大客户签订的合同就要满期了。本来，作为市场开发部的主管，他应该在这个时候提醒和叮嘱自己的职员做好客户服务以及回访工作的，那样可以更加稳妥地保证客户在本公司续约，以获得彼此长久的合作。不然的话，他们公司的竞争对手就很有可能利用这个“衔接”的机会，将他们原来的客户抢走。
可是，沃克却没有感觉到这样的危机，他认为那些客户已经与本公司合作多年了，建立了信任和感情，即使工作“懈怠”一些也不会有什么影响的。因此，他本人对此丧失了警惕性，也使得下属们忽略了危机的存在。
结果如何呢？当然是可想而知了：以前的好些大客户纷纷停止与沃克的事务所继续签订合同，而是转移到了另外的会计师事务所。这次的客户流失问题非常严重，不但给公司造成了巨大的经济损失，还损害了公司的声誉。沃克也因此而丢掉了“主管”的职位。
在当今社会，商场的竞争日益激烈，如果不塑造紧迫的危机意识，保持高度的警惕性，恐怕当事件引起关注时已为时已晚。
很多人都还没有忘记可口可乐的那一场危机，那一阵子，全世界有很多可口可乐爱好者对这一世界顶级饮料敬而远之。
1999年6月，可口可乐这家位居世界首位的软饮料公司，尽管有充足的时间、技术资源和公共关系，有能力在早期控制危机的扩散，但由于未能引起足够重视而使其声誉和形象严重受损。
事情最先起子比利时，有消费者称可口可乐引发了重大疾病，要求可口可乐公司补偿住院治疗费用，但可口可乐公司却坚称产品是安全的。
事实却是，可口可乐公司在比利时的加工厂没有按照惯例实施产品检测，结果使一些有害的成分进入饮料之中，引发了事故，导致200多个孩子和成人患病。其实，在这之前4个星期，危机就已经有了征兆：当时，一位酒吧主对可口可乐公司一位经理说，有客人抱怨说闻到可口可乐的味道很不舒服。但没有任何人对此给予重视。
当可口可乐否认其产品对消费者有不良作用时，其造成的影响已十分严重，受害者家属向比利时政府施加压力，要求可口可乐公司回收产品。在法国，以及其他一些国家，也先后出现类似情形。
两个星期后，芬兰发现了更多被污染的瓶装饮料，事态进一步恶化。
最后，可口可乐公司收回了1 400万瓶产品。在这一场危机中，可口可乐的老对头百事可乐抓住时机，占领了许多市场。全世界的报纸都在指责可口可乐，几乎每一张报纸上都可以看到类似于“可口可乐由于健康恐慌而收回产品”的报道。
事后，可口可乐公司总裁道格拉斯·艾华土承认，他未能及早地了解问题的严重性，在事故处理过程中过于依赖下属单位，也未能尽快抓住机会，亲自向相关国家政府的外长解释清楚。
可口可乐公司的危机就像许多意外事故一样，由于忽视了早期信号，一厢情愿地以为事故会自生自灭，结果导致持续混乱局面的出现，并为此付出高昂的代价。《商业周刊》1999年6月28日这样批评道：“欧洲恐慌事件是可口可乐公司最糟糕的公共关系危机。”
企业陷入危机，当然不能算是好事，但如果能够通过加强对危机的认识，而一举革除以往企业存在的缺陷，那么危机有时也是件好事。艾柯卡就是一个善于利用危机大作企业文章的人，他指出，当企业所面临的环境或对手的力量危及自身的生存时，就可以用不死即生的方法激励职工，而这种方法就是人们常说的危机激励法。
危机激励法的具体方法是：其一，必须将目前的危机状况告诉企业全体职工，目的在于使职工有大难临头的危机感。其二，必须有不战即亡的表示，断绝职工的其他念头，其三，激发职工的情绪，使大家无所畏惧，同时也便地大家能齐心协力，爆发出乎时没有的力量。其四，寻找危机突破口，将力量集中于此，让大家憋足了劲，一旦爆发出来，定能突破难关。
尽管由于危机激励法的特殊性不可常用，但使职工有危机意识，不满足企业在本地、本行业中的现有地位却是十分必要的。
发扬集体的韬略智慧
狼是最懂得依靠群体的智慧来取胜的动物，它们懂得集体力量远远大于个体的力量，懂得“三个臭皮匠赛过诸葛亮”的生存之道。
作为企业的管理者，你所要做的工作只是宏观把握，高瞻远瞩，而不是关心那些具体的细枝末节。因此，你所决定的只是告诉你的手下去做什么事，至于具体怎样去做，你应该放心地由属下去思考，切忌不要搞独断专行，不管大事小事，什么都是自己说了算，那简直是管理者最大的禁忌：一个被剥夺了应该具备起码思考能力的员工，那就成了一个单纯的体力劳动者，而不是公司的一位具有可开发性的人才。要搞清楚，具体的工作是要求你的部下思考如何去努力做好并完成任务的，而不是你分内的事，千万不要越俎代庖，胡子眉毛一把抓。
你仅仅只是一个人，一个头脑，没有办法去帮助团体中的每一个人，每个人都有自己不同的方法、主意，你想把自己的做法渗透到每一个具体操作人员的手中，那是不可能的，也是要失败的。
你一个人的能力是有限的，而大家的合力是巨大的，如果仅仅按照个人的意愿去办集体的大事，那往往具有很大的局限性。所以，作为一个管理者，必须懂得发挥你的手下的作用，让他们提出好的构想，在某些具体操作的过程中，让他们充分发挥自己的思考才能，给他们思考的机会。
谁都知道，人多力量大。同样，人多智囊全，大家共同的主意远比某些个人的想法要全面得多。仅凭一个人的想法去办事，多有偏颇之处，如果你作为一个管理者却忽略了集体的力量和才智，那将是最大的损失。
所以，管理者要给下属一个足够的思考空间和更多思考的机会。
善不善于纳谏，在某种程度上说，是决定一位领导人是否会成功的不可缺少的因素，同时这也会决定作为领导人会不会达到他一生中领导事业的最高峰。
属下的工作动机是多种多样的，来自他们的意见代表了不同层次，不同方面的各种情况，正确地听取他们的意见，营造一种民主的氛围，无疑会让每位员工都感觉到舒心，从而刺激工作积极性。切不可忽视这些至关重要、影响全局的因素。
你有没有打算让你的属下成为你的智囊团的新成员呢！也许他们的某些构想将会对整个集体有用，但如果你不采用的话，那简直是一大损失，你是否考虑到把听取意见形成一种制度呢？这与设置什么意见箱、意见簿之类的做法是不同的，那些从某种程度上说只是一种形式主义，因为主管的人往往是不明了问题的真正之所在，所以是形同虚设，并不会起到什么效果。
让我们来看这样一个故事：
那是很久以前了，有一只本来已经十分聪明的乌龟，它不满足于已有的智慧，还想做世界上最聪明的动物，它想让所有人，无论遇到什么问题，都得来向它请教，那么，它就可以统治整个世界了。
为了获取天下所有智慧，这只乌龟开始了长途跋涉，到世界各地去搜集智慧。
每到手一个智慧，就将它装在事先准备好的葫芦里，并用树叶把葫芦口塞紧。
历经千辛万苦，踏遍世界100多个国家的土地之后，乌龟认为已经将所有的智慧收集到了，于是，它回到它出生的地方。
好不容易才收集到的智慧，当然不能让他人偷了去。于是，它决定把葫芦藏到一棵大树上去。
它来到一棵大树下，用绳子把葫芦系好，挂在脖子上，让它垂到肚子前面。然后，它努力往树上爬，可因为葫芦挡着肚子，它怎么也爬不上去。
怎么办呢？要是有人类那样的两只手就好了，乌龟想。
就在这时，它听见有人在背后发笑，回头一看，却是一个猎人。
“乌龟兄弟，你想爬到树上去吗？”猎人间它。
“是啊，可我上不去。”乌龟说。
“你为什么不把葫芦挂在背后呢？”猎人说。
乌龟照办了，并且很快爬了上去。
但乌龟很快又背着葫芦下来了，因为它明白了，世界上还有很多智慧它还没有收集到，包括刚才猎人的建议。
这个故事告诉我们什么？没有人能够占尽天下所有的智慧。
可是，在企业里，我们却看到很多管理者自以为占尽了天下的智慧，听不进别人好的建议，甚至无视员工智慧的存在。
这样的管理者，如何能够成功呢？
而那些成功企业的管理者，无一例外都是重视员工智慧的人，比如维京的管理者们。
英国的维京集团是一家年营收高达30亿英镑的大企业，包括一个大型连锁超市、电影院连锁店、一家航空公司、一家广播电台及一家铁路运输公司等。就是这样一个庞大的企业，创始人兼董事长理查德·布兰森建立起一种“把你的点子大声说出来”的创意机制。
这种机制包括：该公司所有员工都知道布兰森的电话，员工一有好的构想，就能通过各种渠道让他知晓；每年举办一次“家宴”，为那些想要贡献创业点子，平时较不易碰到布兰森的员工制造毛遂自荐的机会，“家宴”兴办一次为期一周，参加人数多达3500人；集团旗下的每一个企业都有一套可以使员工点子上达的“渠道”。如财务机构，常务董事在当地一家餐厅常年预留8个空位子，任何员工认为自己的新点子够好，都可以申请和常务董事共进午餐，在用餐时商讨创业大计。再如事业开发部，以紧迫盯人的方式，逼着全公司各阶层经理向员工收集好的构想。在这一“创意机制”的激励下，维京员工的创造性和积极性得到了极大的发扬，各类点子层出不穷。
这一西方式的管理新理念令人赞赏，给人启迪。要办好一个企业，需要诸多因素，但其中必不可少的一个无疑是发挥和调动员工的创造性和积极性。维京集团从长期实践中建立起来的那一套行之有效的，把你的点子大声说出来的创意机制，实际上就是能使全体员工的创造性和积极性得到充分的发挥和调动的机制。
今天，处于改革开放大潮中的我国企业，进一步认识到了充分发挥和调动员工创造性和积极性的重要性，并付于积极的实践。如在一个企业座谈会上，一位民营企业家就如何调动员工的创造性和积极性谈了他的做法，他说：我把我的员工都当成诸葛亮，时时请他们为企业出主意，想办法。这位民营企业家的这一认识确实令人称赞。而事实上，员工的积极性和创造性都是无穷的。
21世纪是一个高度竞争与创意挂帅的年代，能够以新的想法与创意创造时代的潮流，引领新风尚的企业，才是最后的赢家，因此唯有将创意的理念发扬极致，营造一个勇于积极创新的环境，拥有一群高创意高生产力的菁英团队，让全体员工都成为公司的智囊团，运用集体脑力激荡的方式，源源不断地提出新的概念，才能掌握胜利的契机而立于不败之地。
领导有方，铁军炼成
头狼不是天生的，也不是世袭的；不是选举出来的，更不是“走后门”的结果。要成为头狼，必须靠打拼，靠智慧，头狼是在严酷的生存环境下逐渐成长起来的。头狼意味着特权，比如与母狼的交配权、优先进食权等，但头狼也意味着责任，所以，头狼更需要懂得生有的智慧、领导的智慧。
具备头狼的高傲气质
一个没有领导气质的狼不可能经过众多荷刻目光的过滤登上头狼宝座，一个没有领导风度的狼更不可能得到群狼的拥戴而长期地在这个位置上坐下去。狼群与人群的领导者在需要以超强的领导素质和风度实施统治这一点上，有着极大的相似性。
权威是有效领导不可缺失的保障，是期望做一个优秀的领导者所刻意追求的东西。没有权威的领导者，比一个普通老百姓还要糟糕。因为，普通老百姓只要干好自己的事就行了，不用借助权威去带领别的什么人去做什么。而领导者不然，领导者不立威，他一个人无论如何也无法统御众人去完成组织的目标。
有人用“领导=实力+权威”来概括现代组织领导的特征，突出了实力与权威是构成领导能力的要素。以往人们总是强调，领导的能力比什么都重要，其实未必尽然。要成为一个优秀的领导，除了拥有超群的实力，还需拥有非凡的领导气质。这种领导气质，我们通常称之为权威。