一切为保证质量服务
在狼的组织里，永远都是身体最强健、速度最优秀、脑袋最灵光的狼做头领的，那些病或残的个体会在不断的种群竞争中被淘汰。在后代的繁育上，只有领头的阿尔法狼和它的惟一配偶可以有繁衍后代的权力，其他的公狼和母狼都没有这样的权力。阿尔法狼是狼群中最优秀的狼，而它的配偶也是母狼中的佼佼者，它们交配所生育的后代，保证了狼群后代的质量，狼淘汰猎物中的老、弱、病、残，使其被迫进化为更优者。没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者。狼族的这种对本种族和自然界的不断质量优化，是其在地球上几百万年的进化中得已延续和造就和谐生存环境的根本力量。
对于一个企业而言，企业整体质量、产品质量、服务质量就是企业延续和发展的重要力量。质量管理就是企业生存的管理。
1993年8月，荷兰海内肯啤酒公司回收丁它已投放在澳大利亚，瑞士，英国，香港等8个国家和地区市场上的一种玻璃瓶装啤酒。原因是该公司在这种啤酒生产过程中检测出了混有玻璃碎碴的产品，于是怀疑已经投放到国外市场的这种啤酒可能是漏检的“危险品”。在回收这种啤酒的同时，该公司还大力进行宣传，请上述市场的消费者不要买它的啤酒。
海内肯公司是世界第二大啤酒公司，其产品长期来雄踞国际市场，此番要回收已经投放到8个国家和地区的啤酒，可想而知，对其来说，经济损失是十分巨大的，而且也冒着极大的风险，有人说，此举没有必要，即使有残渣的啤酒漏检，其数量相对来说，也是微乎其微的，按通常的做法，对买到这种不合格啤酒的消费者(即使他饮用后受到伤害)，给予适当的赔偿就可以了，没必要如此兴师动众，付出偌大的代价。
海内肯啤酒是世界名牌啤酒，此番回收啤酒，并劝告人们别买海内肯啤酒，不仅使消费者从今往后对它绝对放心。而且赢得了顾客对其产品的绝对忠诚。等到回收完以后，新的海内肯啤酒重新在市场上出现时，消费者此时掏钱购买海内肯啤酒是毫不犹豫的。
海内肯啤酒公司这一冒着极大市场风险的举动，反映了一个企业对消费高度负责的质量信念通过这一事件传达给消费者后，引发了消费者对海内肯啤酒的忠诚，使海内肯公司占领了更大的市场，获取更大的经济利益。
质量是维护顾客满意和忠诚的最好保证，要想赢得顾客的忠诚，就要加强产品质量方面的控制，并以高品质的优势去面对市场竞争的挑战。
产品的竞争，品牌的较量，首先是质量的竞争。质量对产品的效能具有直接影响，与顾客价值和满意度密切相关。企业要想在竞争中生存，除了接受质量观念外别无选择，要想在竞争中取胜，除了不断提高产品质量别无出路；从长远看，无论在哪个市场上，惟一经久的价值标准是质量本身。
重视质量赢得成功，相反，忽视质量管理，不把质量的最大化当成企业生存的第一理念，就会让企业付出沉重的代价，哪怕是世界最著名的企业。
全球著名手机企业摩托罗拉和诺基亚现在的市场份额分别是30％和33％，摩托罗拉2001年第一季度营业亏损达4亿多美元，而2000年同期的营业却是盈利5300万美元。美国权威管理机构分析指出，摩托罗拉的现状完全是自找的，在美国经济衰退之前，许多消费者希望能购买具有全新概念和全新形象的手机来替换现有的产品，来自芬兰的诺基亚捷足先登，率先研制出了各种不同类型的替代产品，从此赢得了广大的消费者，等到摩托罗拉意识到问题的严重性，等到他们研制出新款手机时，消费者在经济衰退的影响下，已经放弃了更换手机的打算，摩托罗拉因此失去了市场先机，造成了大规模的亏损。
阿迪达斯公司成立于1949年，其运动设备(产品)目前在全球同类产品的市场占有率为12％，落后于1972年才成立的耐克公司30％的市场占有率达18个百分点。然而，在耐克崛起之前，全球运动产品几乎是阿迪达斯一家的天下。1954年世界杯足球赛，阿迪达斯因其生产的球鞋鞋底的塑胶鞋钉能帮助运动员提高运动速度，增加稳定性而一举成名，当时世界上有85％以上的运动员穿的是阿迪达斯公司的产品，三叶标志成了成功的象征。面对骄人的战绩，阿迪达斯公司的决策者们没有重视耐克公司正在迅速成长这样一个严重的事实，决策者们认为自己拥有85％的市场占有率，即便对手抢走一部分市场，仍有大半个天是属于阿迪达斯公司的，没有采取确实有效的对策去扼制竞争对手对自己的威胁，造成今天眼巴巴地看着对手以18个百分点领先自己，在运动服装市场独领风骚的残酷现实。
质量的标准是绝对优良，不存在最好，只存在更好，任何忽视质量创新，忽视质量追求的企业都无法生产出世界级的产品，也无法最终锁定顾客。
让激励唤起斗志
狼群是一个团体，作为首领的阿尔法公狼深知“论功行赏”的激励作用。对那些骁勇善战的狼群英雄，阿尔法公狼会奖励它们优先享用猎物，以示鼓励。
作为狼性管理的延伸，激励管理也是企业管理的重要内容。
许多年前，惠普公司的电脑工作小组，为了一个无法解决的问题，伤透了脑筋。
经过好几个星期的努力，有一天，一位电脑工程师冲进了经理的办公室，高兴地大喊“找到答案了！”那位经理也很兴奋，一面高声说：“恭喜！恭喜！太好了！”经理高兴得手舞足蹈，不知怎样感谢这位工程师好。他弯下腰把办公室抽屉翻了个遍，总算找到了一样东西，于是躬身真诚地对他说：“这是给你的奖赏！”原来，总裁给工程师的竟是一只香蕉，这是当时他能拿出来的惟一奖赏。
从此以后，这只香蕉演化成一只小小的香蕉形的金别针，成了该公司对科技创新的最高奖赏。所有得到这种“香蕉”的员工，均以为自豪。
有时候，激励无效的原因仅仅是没有及时给予员工应有的激励。比如，某个员工工作很出色，应该给其加薪或者予以奖励，结果拖了半年才真正到位，这样既花了钱，又没有起到应有的激励作用。
行为和肯定性激励的适时性表现为“赏不逾时”的及时性，公司经理在没有别的东西，只有一只香蕉时也要拿出来作为奖品。
假如这位经理当时什么都没有做，而是过了十天半月后，再给这位工程师以多少多少钱或别的什么奖励，两种方式，哪一种给科学家的触动更大？答案不言而喻。
大家都看过海豚表演，海豚在水里跳过一个圈，就要上来要鱼吃，喂一把鱼后它又去表演，没有鱼的激励，它就不会表演了。及时的激励，能使海豚的表演持续，这对企业来说，也是同样的道理。
作为企业的管理者，参考以下一些要点可以使你的奖励计划更加有效：
（1）设立有效的标准
奖金计划所依据的标准必须固定，要规定什么情况下这样的标准有效；奖金标准还必须明确，而不能含含糊糊，比如要求属下“尽你的所能”；奖金标准还必须周密，不可只重视数量而忽视品质。
（2）薪酬本身必须受到员工重视
个性需求的不同，必然导致一定结构的薪酬对不同的员工有不同的吸引力，为此，你必须调查员工的需求，有针对性地实行奖励。当一员：仁对其他需求比如成就感、认同感期望较为殷切时，金钱的奖励对他工作表现的影响就有可能微乎其微。
（3）保证努力程度与薪酬有直接的关系
一套奖金计划能否成功的要素之一便是使员工相信经过自己的努力可以获得相应的奖金。所以，奖金计划的奖励标准必须根据员工的实际生产力状况来制定，确保一般员工都可以完成，同时也要为员工提供相应的培训、设备、工具等。另一方面，员工对于整个工作过程可以控制，自己的努力程度越高，工作绩效也相应提高，从而增加报酬。如果针对团体实行的奖金计划其努力程度与报酬的关联程度不如个人奖金计划清楚，最好使用后者较为有效。
（4）使员工建立对标准的信心
在管理规范、规模较大的企业里，也许这种现象不会存在，因为一旦确定了奖励的标准，领导便不能随意提高标准或者降低。但在中小企业中，特别是那些经营观不健康的企业，领导的信誉很低，致使工人的效率低下，即使有了奖金计划，也难以发挥有效的作用，最终形成了互不信任的恶性循环。
（5）奖金计划建立在审慎的工时研究上
精确的工作方法的研究通常要通过工程人员、工时工效研究专家及其他方面的管理专家共同参与，从而制定客观公正的、标准的工时定额。
（6）奖金计划明了且易于计算
对于一个工厂里的工人来说，这一天生产了多少产品，他马上可以算出来会得到多少奖金，如果已经超过了定额，他会马上加快进度，提高效率，以便拿到更多的奖金。
对于一个大区的销售经理来说，如果奖金计划明白易懂，他不用计算广告投入、销售成本及其他费用就可以知道自己的销售小组会拿到多少红利。这样的奖金计划再有效不过了。
（7）建立并完善规章制度 (1)
管理的制度化、法制化会使员工增加对企业的信任、减少疑惑。对于老板而言，也清楚明确，便于管理。
遵循上述方法，实施有效的激励，必定为团队注入无穷的活力和火力！
企业竞争，策略为上
狼知道自己的全部优点和弱点，更知道猎物的每一个特征和习惯。在不同的时间和地点，面对不同的对手，狼群都会采取不同的策略。如果你能看到一次完整的狼群围猎，你一定会被“狼阵”所震撼。
企业如果拥有这样的“狼阵”，定能胜各种艰难险阻，从行业中脱颖而出。
积极进攻的战略
狼的一生都在闪躲着从来没有停止过的血腥猎杀，一生都在进攻和逃逸的搏击中开辟着自己的生存空间，狼的一生都是不屈不挠、奋不顾身的进攻。
企业管理也应该学习像狼一样的进攻型战略。
进攻型战略，从词义上看，有攻略、突破、领先、挤占、排斥等等含义。归纳起来，可以说这种战略的行为特征就是通过竞争主动地向前发展。进攻型战略的这一特征可体现在各个方面，但基本上可以分为产品进攻型战略、成本进攻型战略和市场进攻型战略。一般来说，进攻型战略的实施要求企业有更充分的可分配资源的支持，这又相应地增加了战略实施过程中的风险性。因此，一个企业要想通过进攻型战略获得真正的向前发展，应当始终把握一个原则，就是要集中重点，选择明确的战略方向，力求在尽可能短的时间内实施战略突破，形成比竞争对手领先一步的竞争优势。
进攻首先要找好进攻的目标。在市场中有四类目标是最容易的进攻目标。在进攻中可以优先考虑：
第一类，小型的地区公司。此类公司因为技能和资源有限，提供的相关配套服务、设施等必定有不到位的地方，所以有可能抢占其最大最好的客户。特别是那些快速成长，要求越来越复杂，而且可能正好希望转向提供全方位服务的供应商的客户。
第二类，经营危机的公司。挑战一家步履维艰的竞争对手，让他们进一步丧失竞争地位，加速其出局。
第三类，二流厂商。对于一些二流厂商来说，如果挑战者的资源强势和竞争能力正好适合挖掘和利用这些二流公司的弱点的话，那么，这些二流公司就成为了最好的进攻目标。
第四类，“假冒”的市场领导者。如果从规模和市场份额的角度来看是市场领导者，但是在为这个市场提供产品或服务上面却不是“真正的领导者”，那么对这种公司采取进攻性行动就可以取得很好的成效。
市场领导者脆弱性的信号有：购买者不满意，产品线不如其他一些竞争厂商好，竞争战略缺乏低成本领导地位或者差别化为基础的强势，行业领导者钟情于自己曾经首创的老化技术，过时的工厂设备等等。那么，针对这种情况，旨在侵吞市场领导者地位而采取的进攻性行动就有希望取得成功。
进攻的一个基本原则是：以己之长，攻其所短。因此，公司所采取的进攻性行动应该同公司最强大的竞争资产——公司的核心能力，资源优势，以及公司的竞争能力紧密联系起来。进攻性行动的中心可以是一项新一代的技术，一项新开发出来的核心能力，一种具有革新意义的产品，新推出的某些具有吸引力的产品性能特色，产品生产或者销售中获得的某种竞争优势，也可以是某种差别化的优势。如果挑战厂商的资源和竞争强势相对于竞争对手来说是一种竞争优势，那么，这种优势就越强越好。
奥克斯就是半进攻型战略演绎得完美的典范。