每年12月，公司的一部分利润将作为奖金发给员工。按照公司在20世纪70年代中期建立的奖金制度，奖金已超过了每年的工资总数。1996年平均奖金额为10 000元，即使在大衰退的1986年和1987年，其平均奖金额也分别达到1 000元和1 500元。个人的奖金额是与其表现分值挂钩的。比方说，如果公司平均奖金额相当于工资额的110%，而其员工的表现分值为95分，那么其奖金额就相当于其工资额的1045%。每年8月和春节期间，公司将各停工两周，员工可在此期间内休假。对于工龄超过25年的员工，公司允许他们每年有五周的假期。
公司管理层有权调换员工的工作，还有权安排他们加班或缩短工时。工长忠实地执行其决定，给员工安排具体的工作。当然由于计件工资的不同，员工会对不同工作有不同的偏好。在1986年至1987年的衰退中，很多志愿者加入公司的销售队伍，去各个地区推销公司的一种新产品。结果，公司的销售额增加了1 000万，并树立了新产品的形象。
员工参与管理通常会产生宽松、平等的气氛，不过在林登公司并不是这样。正式的领导权力是强大的，林登公司很注意保护管理层的权力。梁浩认为：“公司的各个部门都必须有完整的权力。管理者就好似必须服从的教练员，而员工则是领会、执行命令的运动员。”尽管这样，林登公司的员工还是可以通过几种方式来参与公司的管理。
总经理助理姜海波将工作的丰富化与员工的参与联系了起来，他说：“我们运用得最多的参与管理的途径就是给予员工更多的职责。我们赋予一名高中毕业生的职责也许比其他公司赋予工长的职责还多些。”自然，这种职责并非是无限制的。姜海波说：“当你言及‘参与’二字时，只是针对其所熟知的范围而言的。我并不认为生产工人应该左右总经理的决策。他们对这种决策显然不是精通擅长的。”前面提及的建议部，由员工选举产生，每隔两周就要和董事、总经理碰一次面，以讨论的方法改善经营管理。如前所述，建议部成立多年来提出了不少革新措施。比方说，奖金激励制度就是由建议部首先提出的，每个员工都有机会进入建议部。对建议的答复在下一次会上给出。梁浩和姜海波都指出，建议部只是提出行动建议而已，它并没有最终决定权。若建议不会给公司带来好处的话，管理层有权拒绝。
在原先的建议制度下，基于员工的合理化建议，公司可能会给他相当数额的奖金。而如今，合理化建议只与绩效评估挂钩，以确定其奖金数额。
生产工人需接受短期的在职培训之后，才可以进入正式的考评和收入系统。林登公司并不为脱产学习报销费用，除非是公司的特殊需要。新招收的销售人员(他们已经是大学毕业生了)须在工厂内接受一段时间的在职培训，之后再在某个地区销售处接受一段时间的工作培训。
公司的医疗和退休金制度已实施了多年。公司的餐厅以成本价的70%向员工出售饮食。公司的员工联合会为公司员工提供伤残保险，提供社会和体育活动。公司的股份制度使得公司员工可以持有公司约765%的股票。在这一制度下，凡具有两年以上工龄的员工均可在公司内部以面值购入公司股票。这种股票只限公司内部员工持有，其红利和表决权同公司外购股的股东是相同的。现在，几乎所有员工都持有公司的股票。
此外就没有别的行政津贴了，即便是管理层也不能在这方面享有特权。有一回，梁浩因故来得晚了一点，连泊车位都没了，只好将车停在远离公司的地方。
五、富有远见的激励措施
王兴坚定地认为，公司扩张所需的资金应当从公司内部募得——通过其初始时的资金投入、公司的收入及员工购股的收入。他认为，这种方法有以下优势：
(1)员工持股增强了其团结精神。“如果员工都迫切地希望公司成功的话，那么公司的未来将一片光明。”
(2)对员工持股给予激励。因为员工认为他们可以从公司利润中受益。
(3)持股也是对员工的一种教育。“持股员工将会明白利润是怎样赚来和丧失的，成功是怎样获取和丧失的。”
(4)资本在可控制范围下适度扩张。林登公司相信，在此财务政策下无保证的盲目扩张是不会发生的。
(5)最大的优点是员工的素质提高。“通过持有股份的激励，他可以成为一个更伟大的人。”
(6)员工持股会使其认为他和老板间的隔阂少了一些。股权会使员工意识到其职责和成功的重要性。
直到1990年，林登公司没有外部借款。即使是现在，公司的负债也主要由短期借款组成。林登公司这种不同寻常的财务政策可由梁浩的简短陈述来体现：“始终以成本为基础定价，始终将压力放在压缩成本上。”这种政策的效果是，林登产品中最受欢迎的电焊具SP-5型从1995年到1997年不仅未涨价，反而还降价不少。最近，公司销售量最大的SA-200型焊具也降价了。某权威人士称，林登产品在20世纪90年代的涨价幅度只相当于同期物价涨幅的1/5。这可以归因于林登作为市场领导者的规模效应、技术革新和高效率。
林登每年都有很多积累的资金作为年终奖金发给员工。1996年，奖金数额超过了2 000万元，这些钱在发放前用来投资于短期国债。林登公司对股东的看法同绝大多数别的公司不同。按其认为的重要程度排列，第一位是消费者或客户，第二位是员工，第三位才是股东。可能在林登公司真正最受优待的是公司的员工。员工的奖金制度只是其受优待的一部分，上面述及的人事规划已详细说明了林登公司工作待遇的优厚。三者之中，股东被王兴看作是最后应优待的对象，现在股东每股收益已达10元左右。1990年公司售给员工的股价为每股43元，而两年后公司再买回时的价钱已经是每股70元了。由于林登公司资本结构中负债很少，盈利稳定，以及拥有先进的管理、谨慎的财务政策，使得林登股票的风险非常小。
员工激励是指通过各种有效的激励手段，激发员工的需求、动机、欲望，形成某一特定目标，并在追求这一目标的过程中保持持续的积极状态，发挥潜力，达到预期的目标。林登从员工的实际需要出发，采取员工参与和物质奖励相结合的激励机制，真正调动员工的积极性，其成功绝非偶然。
林登员工有这样一种非常重要的正确信念，即：“独木难支，众志成城。”林登公司的管理系统并非完美无缺，它还需要艰苦的努力和奉献去不断完善。不过这个系统的确是建立在切合企业特点的激励机制的成功运作基础之上的，并已初步显示出了巨大的作用。
儒家文化哲学是林登公司激励机制的理念基础。正如王兴所说的，儒家的传统精髓引导着企业的行为，商业竞争由传统的互相欺诈转变成为一种提供给大众更优质产品的市场运作。
事实证明，员工持股激励机制使林登员工上下同欲、左右同心，最终实现了企业的经营目标。