这是指在谈判的开局阶段、概说阶段及明示阶段所采取的策略。
1后发制人
参加谈判者在谈判一开始就要注意观察分析，留心倾听对方的陈述，从中捕捉对方在语言中透露出的信息，掌握对方的谈话内容，领会其真正意图，并从对方的谈话中寻求向对方发问的线索，以明确掌握对方的话中之话和弦外之音，并据此提出自己的观点，摆出相应的问题。这样沉着应战，可以寻求有利的机会，向对方发起攻势，掌握谈判的主动权。
2加强刺激
这是参加谈判的人员在不了解对方的目的和意图的情况下，经常采用的一种策略。即谈判人员事先做好充分的准备，在谈判中通过陈述自己的观点和看法，刺激对方的反应，根据对方的反应再调整自己的谈话，调整的过程就是再刺激对方的开始，这样反复进行，以诱发对方的情绪，使其尽早地把自己的意图、目标表达出来，以促进谈判过程向成功的方向发展。
3满足需求
这是一种创造性的谈判策略。即谈判者在谈判时，要注意发现对手的需要或引起对手的某些需要，并促使对方想满足这些需要。当对手发现你能够满足他的需要时，必然能引起精神上的兴奋和进行深入谈判的兴趣。而达到了这一点，谈判成功就成为了可能。
(二)谈判中期策略
这是指在谈判交锋阶段所采取的策略。
1向对方明示权力有限
在谈判对方表明观点和意图，彼此产生对立情绪，相互争论不休时，告诉对方“对这个问题我只有这么大的权力，如果再让步，只能去同上司谈判”。这样可以让对方感到继续争论下去是没有结果的。从某种意义上说，权力只有在受到限制时，才会成为真正的力量，而一个大权独揽的谈判者并不一定总是处于有利地位的。
2情绪发泄
通常谈判者是非常注意自己风度的，他们善于忍耐克制，把喜、怒、哀、乐、恐惧、绝望等情绪深深地埋藏在心底，以显示出自己的雍容大度。而一旦他们突然把这类情绪肆无忌惮地发泄出来，对方往往不知所措，招架不住，从而动摇了信心被迫重新估计形势。这便轻易地失去了自己原来已经占有的优势。
如果谈判中的一方的情绪突然爆发，另一方最好的对付办法就是沉着冷静，稳重和蔼，毫不为其所动，这样采取情绪反常策略的一方，其情绪也会慢慢冷却下来，并逐步恢复正常，继续把谈判进行下去。
3变换环境
当谈判在交锋阶段，双方相持不下时，如果继续交谈，可能激化情绪，导致谈判中断。如果暂时休会，采取“私下接触”的策略，也许能够找到发展的突破口，出现“柳暗花明又一村”的局面。因为通过私下接触，一方面可以调整自己的情绪，寻求自己观点的依据，重新考虑一下让步区间；另一方面也可以认真分析一下对方的观点是否有道理，以便采取新的对策。
4蜗牛行动
以动应变是指掌握一定的弹性来应付真真假假、虚虚实实的种种伎俩的重要对策。在谈判交锋阶段，谈判者要善于随着谈判过程的发展，根据时间、要点、条件的不同来精心考虑动的方向和动的区间。一般来说，买方把握“以动应变”，应采取缓慢让步的方式，先慢慢开始，吝于让步，在长时间内做出一定的妥协；卖方把握“以动应变”是建立在可让区间的基础上，先做出较大的让步，然后做较长时间的缓慢让步。
(三)谈判后期策略
这里是指在谈判的妥协阶段和协议阶段所应采取的策略。
1引发共鸣
这是谈判人员有针对性地诱发对方的意图，并根据对方的意图有的放矢地寻求双方都感兴趣之处的一种策略。如前所述，双方在谈判过程中各有所求，应该看到双方互求的范围越广，双方的各自需求就越容易得到满足，从而要求双方要有更多的共鸣之处。双方的共鸣来自于启发所引起和明了的内在需求。双方共同努力，在满足自己需求，追求自身最大利益的同时，尽量满足对方的需求，这是妥协阶段要采取的重要策略，也是谈判取得成功的最佳选择。
2广征博引
所谓寻求依据是指寻求国家的方针、政策、法律、法令，以及其他具有科学性、权威性的文献、文字材料，在谈判中引以为据，能够增加说服力，会不知不觉地对对方产生一种威慑力量，使得对方能够接受协议的相应条件。在谈判中，卖方常常采取这种策略来束缚对方。面对这种束缚，有经验的买方也可以摆脱束缚，寻求更有说服力的依据，改变卖方的原有条款。
3最后通牒
谈判妥协阶段已经到了再没有回旋余地的时候，可以做出最后通牒，这种策略实际上是把对方逼到了毫无选择余地的境地，容易引起对方的敌意，不到万不得已是不要轻易采用这种策略的。
三、公共关系谈判技巧
在公共关系谈判中，要达成一致意见，保护自己的利益，有如下运作技巧可供参考。
(一)宽容大度
恰到好处的展示大度与友情，会带来别人的尊重。在针锋相对的谈判桌上，使用这种方法往往使公共关系谈判呈现“柳暗花明又一村”的局面。
(二)准确反击
反击能否成功，要看进行反击的时机是否掌握得准确。反击只有在对方以“恐吓战术”相要挟时方能使用，因此，也可以被视为一种以退为进的防卫战。
需要注意的是，使用反击法时，如果对方不认为己方“言行一致”，反击的效果就要大打折扣了。所以，在使用反击法之前，必须先了解谈判对手对自己的看法。
(三)攻击要害
谈判，尤其是有关公务的谈判，通常参加者不止一人。在这种“以一对多”或“以多对多”的谈判中，最适合采用的，那就是“攻击要害”的方法。
即使谈判对手不止一人，但拥有最后决定权的也必然是其中一人。在此，姑且称此人为对方“首脑”，而称其余的谈判副将们称为对方“组员”。对方“首脑”是在谈判中需要特别留意的人物，但也不可因此而忽略了对方“组员”的存在。
谈判时，如果无论如何努力也无法说服对方“首脑”，就应当转移目标，向对方“组员”展开攻势，让其了解己方的主张，由他们来影响对方“首脑”。这个过程也许较一般谈判更为辛苦，但最重要的就是持之以恒，这样才能获得最后的成功。
使用此战术时，关键在于“有变化地反复说明”。显然，对方“首脑”已经不止一次地听过了己方的主张，如果再拿同样的说辞对对方“组员”展开游说，对方“首脑”自然会会感觉兴味索然。而对方“组员”对己方一成不变的陈述，也不大可能专心聆听。所以，即使目的相同，但在反复说明过程中，仍需特别留意其中的变化，以免收到相反的效果。
(四)化敌为友
竞争对手有时候也能通过谈判成为盟友，原因是共同利益的存在。生意场上，没有永恒的敌人和朋友，只有永恒的利益。
英国的“水晶杯”公司和“细瓷”公司是竞争的老对手了，他们分别推出的水晶玻璃高脚杯和细瓷餐具都是高档的名牌餐具。在西方许多家庭的餐桌上，都习惯于同时摆上这两种餐具。“同行是冤家”，这两家公司曾一度水火不容。但是，最近他们却经过协商，决定联合推销。“水晶杯”公司利用细瓷餐具在日本市场的信誉，通过联合销售活动，将其产品打入了日本市场；而“细瓷”公司则利用“水晶杯”的50％的产品销在美国的优势，使细瓷餐具出现在美国的家庭与饭店的餐桌上。结果，联合推销使双方都大幅度地提高了销售额。
由此看来，竞争对手不光你消我长、我枯你荣，也有可能成为协作互助、相得益彰的合作伙伴。
(五)控制得当
在谈判时，当问题本身较为复杂，令人难以启齿，但因事关重大，而又非问不可时，通常便要采用“缓动”的技巧。谈话的缓动技巧，具有防止对方发怒，使谈判得以顺利进行，把谈判进程控制在自己手中的作用。
在谈判过程中，人们有时难免情绪化，有时不得不提出某些敏感问题，有时则不可避免地与曾是手下败将的谈判对手再度会面。这时就应对谈判过程进行适当的控制。
控制谈判议程的具体做法如下：
第一，进行归纳总结。帮助双方认识谈判所进行到的阶段。
第二，使双方看清形势。使大家明确目前的议题和存在的问题。
第三，明确谈判议程。运用自己的洞察力把谈判及时引向更加广泛和深入的领域或者符合己方谈判目的的方向。
第四，检查谈判的进展情况。如果能够依据双方已达成一致的标准来检查谈判的进展情况，那么对谈判是非常有益的。通常根据开场时确定的目标、进度、计划来检验进程，效果是非常不错的。
第五，架设桥梁。设法在谈判双方之间架起一座理解的桥梁，使双方朝同样的目标努力。
第六，强调双方的一致性。要反复强调这样一个事实：双方是能够彼此谅解的。
(六)文件战术
在谈判时若要使用“文件战术”，则所携带的“工具”，也就是各种文件资料，一定要与谈判本身有关。如果携带大批与谈判无关的资料前去谈判，那么谈判信用将面临极大的“破产”的风险，这是极难挽回、几乎无法弥补的失误，因此谈判时切不可图一时之便。
参加任何谈判，首先要留意自己所使用的战术或技巧是否适用于谈判的内容。所使用的战术或技巧不够高明、不适合于谈判内容，都将使谈判难以顺利地开展。“文件战术”的效果，多半产生在谈判一开始，也就是双方隔着谈判桌一坐下来时。携带大堆文件资料前往谈判的目的，就是要让对方知道自己事前准备周到，对谈判内容有了深入了解。但如果中途才有此举动，就难以达到如此良好的效果了。
其次要注意的是，一旦采用了“文件战术”，就要有始有终，在每一次的谈判中，都不要忘了把所有的文件资料带在身边，否则，很可能引起对方的怀疑甚至蔑视。如果有可以不再携带文件资料的理由，应向对方及时说明，使其了解。
当谈判已进行至一定阶段，所有重要的问题均已谈妥，仅剩下次要问题时，就可以结束“文件战术”了。不过，在撤走所有的文件资料之前，仍有必要向对方说明。另外，如遇谈判场所改变，不方便携带大批文件资料前往时，也必须向对方知会一声。总之，没有必要继续使用“文件战术”时，不管理由为何，都不要使对方心生疑窦。
谈判自然是在自己的“地盘”上进行较为有利。但在必要时，也必须深入“虎穴”，到对方的阵营中展开谈判。
若是到对方的阵营中谈判，就必须考虑文件资料的携带问题。大量的文件不仅不便携带而且容易遗失，更容易在谈判还未开始之前便泄露自己的计划和用心。
所以，在对方的阵营中谈判时，除了必要的、在谈判中将使用到的文件资料外，最好什么都不要携带。这对信用的提升，也有无形的帮助。
(七)限定期限
有很多谈判，尤其较复杂的谈判，都是在谈判期限即将截止时才达成协议的。
在重大谈判的过程中，设定谈判的“截止期限”往往能产生令人惊异的效果，如果能将其巧妙地运用在各种谈判中，就有可能取得比较令人满意的效果。
为了能使该手段发挥其应有的作用，对于谈判截至前可能发生的一切，谈判者都必须负起责任来，这就是设置限制所应具备的前提条件。只有在有新的状况发生或理由充足的情况下，才能延长期限。如果对方认为己方不遵守既定期限，或者己方有过随意延长期限的“前科”，那么，所谓设置限制对谈判对手就难以发挥作用。即使期限已到，对方亦不会感到不安与焦虑。