因此，在谈判时，不论提出“截止期限”要求的是哪一方，期限一旦确定，就不可轻易更改。所以无论如何都必须倾注全力在期限内完成所有的准备工作，以免受到期限的压力。如果对方提出了不合理的期限，应提出抗议，迫使对方延长期限。如果对方回绝，那么就应该加倍努力地收集资料，拟定策略，切不可因此而影响情绪，浪费不必要的精力。面对“最后期限”，冷静地拟定应付措施，仔细思考，确定对策，这才是明智之举。
(八)转换话题
谈判中的所谓“换档”，就是在谈判进行时设法改变中心议题。而“换档”的技术如能像司机那般娴熟，那么不管任何谈判，主导权都将控制在己方手中。
有时候，谈判双方或单方会急于达成某种程度的协议。这时应避免让对方察觉到己方的意图，以免其利用己方急于求成的心态，提出有损己方利益的要求。
在谈判中改变话题应事先向对方说明理由，以取得其谅解并毫无异议地接受提议。
(九)打破僵局
谈判的内容通常牵连甚广，在这种情况下，可能有某些项目已谈出结果，某些项目却始终无法达成协议。这时候，可以这样“鼓励”对方：“许多问题都已解决，现在就剩这些了。如果不一并解决的话，那不就太可惜了吗？”
这就是一种用来打破谈判僵局的说法，它看来平常，实际上却经常能发挥莫大的作用，值得作为谈判的利器被广泛使用。
打破谈判僵局的方法，可谓五花八门、不一而足，但无论使用的是哪一种方法，都要设法用已达成一致的事项作为跳板，以达到谈判的彻底成功。
(十)侧面进攻
这一策略的作用在于把对方的注意力集中在己方不甚感兴趣的问题上，使对方增加满足感。这种策略如果能够运用得当，对方是很难反攻的。它可以成为影响谈判的积极因素，而没有任何风险。
(十一)坦诚相待
与侧面进攻相反的是，有时适当暴露自己反而更为有利。从字面上讲，这句话的意思是向对方提供全部情况。实际上，完全把自己暴露给对方是不可能的。因为人们既无如此高超的表达能力，也不可能诚实到把自己的全部情况都告诉对方的地步。
因此，人们所讲的“实则实之”是指向对方透露90%的情况。任何东西都不是十全十美的。己方的计划项目、产品，都或多或少地存在着那么一些不足之处。不要回避它，把缺点坦诚相告，也许更能赢得对方的信任。
有的谈判人员的性格特别直爽和坦率。他们不但有与对方达成协议的能力，还能够不断地为对方提供情况，提出建设性意见。这种性格很值得提倡，它能使对方与己方积极配合。
因此，如果能够把“坦诚相待”和达成协议的其他技巧联系起来使用，并使其发挥作用，对双方都会产生巨大的效益。
(十二)软硬兼施
在谈判小组中，有人装白脸，有人装红脸。首先是白脸出场，采取咄咄逼人的攻势，以斩钉截铁、不留余地的腔调，提出过分的要求，寸步不让，毫无合作的诚意，以后他一直坚定不移地捍卫这种形象。等到对方的立场有所动摇时，一直保持沉默的红脸就正式出场，用通情达理、爽朗大方的口气表示愿意做勉为其难的小让步，并建设性地提出解决方法，用平和的态度以求达到相互谅解。这就是软硬兼施、虚实配合的办法，是达到用自己的小让步换取对方较大让步目的的战术。要使用这种战术，就需要有两名以上的谈判者，而这两名谈判者不可以一同出席第一回合的谈判。
第一位出现的谈判者唱的就是“白脸”，他的责任在于激起对方“这个人不好惹”、“碰到这种谈判对手真是倒霉”的反应。而第二位谈判者唱的是“红脸”，也就是扮演“和平天使”的角色，使对方产生“总算松了一口气”的感觉。就这样，二者交替出现，轮番上阵，直到达到谈判目的为止。
这样的战术，只能用在对方极欲达成协议的场合中。当对方有意借谈判寻求问题的解决时，是不会因对第一个谈判者的印象欠佳，而中止谈判的。所以，在谈判前，必须先设法了解对方对此次谈判所持的态度，如果是“可谈可不谈”的态度，那么这种战术便派不上用场了。
前面已经提过，谈判以在自己的地盘上进行较为有利，但是，在使用软硬兼施战术时，却反而以在对方的阵营中进行谈判为佳。不管第一位上阵的谈判者用什么方式向对方“挑战”，基于一种安全感，对方通常不会有过度情绪化的反应。当第二名谈判者出现时，他们的态度自然也不至于过分恶劣。
相反地，若谈判是在自己的地盘进行，而对方又被第一位上阵的谈判者激怒了的话，便很可能拒绝继续谈判，或者干脆提出改换谈判地点的要求。一旦谈判地点变更，对方便可能因此摆脱掉上次谈判的不悦，重新振奋起来，以高昂的斗志再度面对你的挑战，那么软硬兼施战术的效果就要大打折扣了。
软硬兼施战术的功效是源自第一位谈判者与第二谈判者的“联合作业”。第二位谈判者就是要利用对方对第一位谈判者所产生的不良印象，继续其“承前启后”的工作。第一位谈判者的“表演”若未成功，第二位谈判者自然也就没戏可唱了。
(十三)以退为进
在谈判中，当双方就某一问题相持不下时，谈判就告搁浅。这时，假如形势于己方有利，或是让步可能使谈判空间更大，那么，后退一步也许是海阔天空。在谈判中，双方已具有一定的理解和信任，但在某一方面还有一定距离，双方又都不愿泄露彼此的相关的规划及关键数据的情况下，可主动显示“重友情、识大体”的风度，做出一定程度的让步，以便达成协议。
1让步的原则
(1)一方的让步必须与另一方的让步的幅度相同。
(2)双方的让步要同步进行。先做让步的一方，在对方做出相应让步之前，不宜再次让步。
(3)让步必须是足够的，使人能够看到最终成交的前景。
(4)必须让对方懂得，己方每次做出的都是重大的让步。
(5)要期望得高些，迫使对方做出最大幅度的让步。
(6)以适当的速度向着预定的成交点推进。
2让步的选择
让步的时间可以提前或延后，以满足对方的需要。选择的要诀在于让对方能够马上就接受，没有犹豫不决的余地。让步过早，对方将会误认为这是“顺带”的小让步而得寸进尺；让步时间太晚，又将使让步失去应有的作用。
最后的让步，最好分两部分，主要让步应在最后期限之前，给对方以足够的时间回顾和考虑；次要让步如果是必要的话，则应在最后。
日本松下公司早在1937年即与荷兰菲力浦公司有往来，后来因第二次世界大战而中断联系。1951年，松下公司为了发展电子事业，决定与菲力浦公司洽谈合作事宜。开始，菲力浦开出的条件是认股30％，由松下公司付技术报酬金6％。松下公司认为，接受对方的技术指导而付与报酬金是可以的。但对日方而言，合资公司建立后，经营管理方面的事务工作全部由松下公司出面，那么也应付给松下公司“经营指导酬金”。松下公司的条件提出后，菲力浦公司大感惊讶，因为第二次世界大战后，日本是战败国，处于国力十分虚弱的非常时期，松下公司正急切地寻找合作的伙伴。在这种情况下，松下公司竟然要在谈判中与菲力浦处于对等的地位，这当然是菲力浦方面所不能容忍的。因此，谈判一开始就陷入了僵局。
松下公司方面负责谈判的是高桥君，他身负交涉重任，不辱使命，在菲力浦公司方面的强硬态度下，严正表明了松下的立场，毫不让步。这样，谈判再也不能进行下去了。这时，高桥君毫不妥协，在高压下决定撤资退出，以表示松下公司“宁为玉碎，不为瓦全”的态度。这样一来，菲力浦公司慌了，因为与松下公司合作，他们可以得到很多好处，另外，他们还害怕松下公司去寻找别的伙伴而把他们撇下。结果，菲力浦公司做了让步，谈判圆满成功。
(十四)适当暂停
在谈判进行了一段时间以后，可以休息5～10分钟。休息期间，双方走出会谈大厅，回顾一下谈判的进展情况，重新审视自身，让头脑清醒一下再开始洽谈，这些都是有必要的。
一般情况下，休息的建议会得到对方的积极响应。休息不仅有利于自己，对双方的合作也十分有益。
休息的积极意义在于它使双方有机会重新计划甚至提出新的构想和方案，可以使双方在新的气氛下再重开会谈，使精力和注意力再度集中起来。
有人担心休息的消极作用，如破坏刚才的谈判气氛，使良好有效的谈判气氛受到干扰，或者给对方改变方针的机会等。实际上，这种担心是多余的。
与此同时，安排休息的程序也是必不可少的。
(1)一方面说明休息的必要性。比如：“我想，如果现在休息一下，可能有利于我们双方下一步的谈判……。”
(2)简单总结一下刚才的进展情况，并且提出新的建议。比如：“我们已经商定了解决价格与折扣问题的方法。我建议大家现在想想是否还有别的解决途径……”
(3)确定休息的时间。比如：“十五分钟够不够？”
(4)避免提出新议题。如果对方想提出新的议题来讨论，那么要求他在休息后再说。在需要休息的时候，不要让对方有讨论新议题的机会。
在休息期间，己方要考虑的问题应该是明确的。应研究怎样进行下一阶段的谈判，归纳一下正在讨论的问题，检查己方小组的工作情况或对以下的谈判提出一些新的构想。同时要考虑怎样重开谈判，考虑下面的洽谈方案和开场陈述的方式，最好能带着新的建议步入谈判大厅。休息是一种有很大潜在影响的策略，适当地运用这一技巧，可以帮助双方共同达到获利的目的。
(十五)杠杆作用
物理学上的杠杆作用，也可用于谈判过程。如果巧妙地运用自身长处，那么所得到的利益会超乎想像。
要成为成功者，就必须了解自身的个性即长处及弱点。恰如其分地自我评估是成功发挥杠杆作用的关键。
这意味着，让对方接纳己方的个性，并运用它让己方谋利。
杠杆作用发挥的另一要点是使己方的努力达到极点，不要把努力浪费在无效的行动上。谈判过程就是沟通过程，堆积不相干、误导的因素，只会混淆主要问题，毫无益处。
(十六)借口开托
当谈判人员发觉正被迫做出不能接受的让步时，应声明没有被授予达成这种协议的权力。这通常是谈判人员抵抗到最后时刻而亮出的一张“王牌”。这时，双方都很清楚，这是为了不使谈判破裂。
然而，如果用直截了当的方式表明“职权有限”，还是有危险性的。因为，为使谈判得以顺利进行，要求双方共同以适当的速度朝着预定的方向努力，要求双方都做出让步，共同得到满足。一方的谈判者拥有的权力不够，会给另一方造成诸如谈判结果不被上司认可等诸多麻烦。
某一方提出“职权有限”还有可能破坏、影响另一方让步的速度和方式，也会削弱自己获取利益的可能，使谈判更趋复杂化。
基于“权力有限”对谈判效率的消极影响，因此，不要轻率尝试这一方法，并应在谈判之初即确认对方的职权范围。
谈判进入中期阶段后，如某一方的权力确实有限，另一方应该施加各种影响，争取在他的权力范围内成交。权力有限的一方应该利用电话、传真机和其他设施，与上司取得联系，解决因“职权有限”而产生的问题。
(十七)适时休战
当谈判人员特别是谈判小组的领导人对谈判桌上的进展不满意时，常常可使用“脱离现场”的策略。它是在谈判陷入僵局、无法继续下去时，经常使用的一种策略。
当谈判小组长认为，双方需要在某种新环境中非正式地见面，为谈判建立一种信任和坦率的气氛的时候，也可采用这种策略。