表扬与批评的艺术
在管理工作中，表扬与批评是门精深的艺术。喜欢赞扬和奖赏是人类的天性。管理者必须对下属的优点和成绩适时地给予赞扬和奖赏。这是沟通下属情感、鼓励下属士气和调动下属积极性的有效手段。批评失当，则为自己树敌，批评太轻，又不足以警醒下属。作为管理者一定要掌握批评下属的方法和分寸，既能惩前毖后，使下属不会再犯类似的错误，又不至于挫伤下属的自尊心，批评要使下属心悦诚服。
1表扬的艺术
每个下属都希望得到管理者的表扬，因为这就意味着自己的工作受到了肯定，也说明自己在管理者心中有一定的地位。同样，管理者也要不断地通过表扬与赞美下属，使他们有一种成就感。但是，也并不是所有的表扬与赞誉都能赢得好的效果，事实上，不加注意、随意的表扬或赞美往往还不如不表扬。
1)不轻易表扬。赞美本身虽是好意，但如果经常予以不痛不痒的赞美，对方在习以为常之后，便不再心存感激了。也就是说，对方已在心理上形成一种习惯，就像寓言中，看守羊群的孩子一再喊"狼来了"欺骗众人，当狼真的来了时，众人反而不再相信他一样。
女儿正在学弹钢琴，由于居处并非豪华的宅邸，而是隔音效果不甚理想的一般屋子，所以父亲经常被迫聆听不成熟的钢琴声。有一天，女儿又开始弹了起来，父亲便漫不经心地既不是恭维，也不是怀有恶意地说了声："不错"。
女儿听出了话外之音，立刻站起身来说："哪里是不错？不要轻易下断语！"说完即离去。据说，从此以后，很长一段时间都不曾听到钢琴声了。
所以，一旦当事者本人不认为值得赞美而你予以赞美时，他不会心存感激；虽然你是真心诚意要赞美，但得不到预期的效果。
2)挖掘下属的优点。事实上，在任何一个单位中，真正出类拔萃的总是少数，而大部分都处于一种中间状态。不是每个下属在工作和业务中都会有显著的成绩，许多员工表现得甚至很平庸。那么，怎样对待这些表现一般的下属呢？
这就要求管理者要有挖掘这些一般下属优点的眼光，如果管理者能够在日常的工作事务中发掘出他们的优点并予以哪怕是口头的表扬，就可能改变很多人，使他们的潜能被大大地激发出来。这些下属虽然表现一般，但并非说明他们没有能力，有些人是很不错的，只不过他们的能力还没有被激发出来，而且，他们甚至更需要管理者的关注和激励。
有些人经常挑三拣四，出于嫉妒或无知，对别人的优点视而不见，而对他人的缺点或不足却用放大镜来观察。那么，这种人无论在哪里，都很难处理好同周围的人之间的关系。因为，任何人都有从别人那里得到表扬与赞美的心理需求，无论是家庭夫妻、同事同学、左邻右舍，还是上下级之间，表扬和赞美都是这些关系间不可缺少的润滑剂。
管理者的表扬与赞美，就意味着下属的工作受到了肯定，得到了管理者的重视与注意，不仅会使被表扬者更加努力工作，而且还会使他们对管理者产生好感。但管理者如何满足下属这种心理与精神上的需要，则是很有艺术和方法的，搞得好，可以使管理者的威信倍增，更加顺利地开展工作，使手下人愉快地接受和听从其指示、命令；反之，管理者只一味指责下属的不足和缺点，或不加选择、随意滥用这一手段，却会适得其反。
3)及时奖励。当下属们在业务和工作上取得了成绩的时候，要及时鼓励，这对于受鼓励者是至关重要的，因为他会觉得，管理者在时刻关心着自己。这儿有两个非常好的例子。一个是美国企业家老托马斯·沃森在对公司巡回管理时，每每见到下属们有创新和成就时，就当场开写支票进行鼓励，并立即贴出告示公开予以表扬。
美国福克斯博罗公司急需一项生死攸关的技术改造。有一天深夜里，一位科学家忽然解决了这个问题，于是，他招呼都没打就闯进了公司总裁的办公室。总裁听完他的来由和介绍后，不仅没有生气，反而不断地赞美他的高明和美妙，并说"简直难以令人置信"，并在心里琢磨着该怎样给他最快的奖励。但时值半夜，总裁在办公室的各个角落找来找去也只找到了一只香蕉，但他仍然躬身对那位科学家说："我现在实在找不到更好的东西奖给你了，这个先给你吃"。自此以后，"金香蕉"形的东西，就成了福克公司对有突出贡献者的最高奖赏了。
4)在第三人面前进行赞美。赞美若是通过第三者的传达，效果便截然不同了。此时，当事者必认为那是认真的赞美，毫不虚伪，于是往往真诚地接受，并为之感激不已。当然在深受鼓励之下，这位属下一定会更加努力学习，其结果自是可想而知的。
在我们的周围，可把这种方法派上用场之处不胜枚举。例如父母希望孩子用功读书时，也可利用此法；在评价下属的工作时，当然更可以使用此法。例如对下属的顶头上司说句好话，或故意在下属的妻子面前赞美该下属。这些方法都是为了抓住下属的感情，以让他们产生学习的意愿。
5)不看地位大小。地位高的人所完成的工作，从绝对值来说，一般比地位低的人要大，但那是他职务上的本分，若不能出众，是没有必要褒奖的，也就是说这是他工作中应做的事。"酬劳就在薪金之中"，某些企业所奉行的这句口号，正说明了这样一种关系。
社会是一架庞大的机器，每个人都在一定的位置上工作，我们不能要求大家都来做电脑。至少，一台机器，总需要动力和传动装置吧，其他还有许许多多东西，直至一枚小螺丝。地位的安排，合理的组合，即把每个人放到最合适的位置上。
因此，我们鼓励论功行赏。论功行赏，就是鼓励每个部件都发挥出最好的作用，最终求得整个机器的高效率运转。若失去论功行赏的意义，而只留下地位的竞争，其结果是不难想像的。
6)巧用暗奖手段。明奖的好处在于可树立榜样，激发大多数人的上进心。但它也有缺点，由于大家评奖，面子上过不去，于是最后轮流得奖，奖金也成了"大锅饭"了。同时，由于当众发奖容易产生嫉妒，为了平息嫉妒，得奖者就要按惯例请客，有时不但没有多得，反而倒贴，最后使奖金失去了吸引力。
许多国际化企业大多实行暗奖，老板认为谁工作积极，就在工资袋里加钱或另给"红包"，然后发一张纸说明奖励的理由。暗奖对其他人不会产生刺激，但可以对受奖人产生刺激。没有受奖的人也不会嫉妒，因为谁也不知道谁得了奖励，得了多少。其实有时候管理者在每个人的工资袋里都加了同样的钱，可是每个人都认为只有自己受了特殊的奖励，结果下个月大家都很努力，为争取下个月的奖金。
鉴于明奖和暗奖各有优劣，所以不宜偏执一方，应两者兼用，各取所长。比较好的方法是大奖用明奖，小奖用暗奖，例如年终奖金、发明建议奖等用明奖方式。因为这不易轮流得奖，而且发明建议有据可查，无法吃"大锅饭"。月奖、季奖等宜用暗奖，可以真真实实地发挥刺激作用。
7)更换方式。现代企业最常用的激励和表扬方法就是发奖金，管理者们不难发现，这样的效果往往并不是很好。因为事实证明，陈旧的、单调的、传统的激励方法已不能使员工们兴奋，因而也就达不到激励和表扬的效果。怎样才能给员工和下属们一些新鲜感呢？这就需要管理者开动脑筋，别出心裁地想出新颖的办法来，如像组织优秀员工旅游观光，或给他们适量的自由时间，当然还可以组织各类活动等。
某一企业的经理在给优秀的下属们发奖金的同时，又在地方电视台为他们点播歌曲和文艺节目，此举令全体员工哗然，取得了很好的效果。新的表扬和激励方法给员工们留下了不可磨灭的印象，也使表扬得到了预期的效果。因此，表扬与激励方式一定要富于变化，要多样化。
2批评的艺术
无论任何团队，当员工犯下不可原谅的错误时，管理者不可避免地要对其加以批评。然而批评不等于简单的斥骂，和表扬下属一样，也要讲究方法和技巧。
1)讲究有的放矢。在批评下属之前，我们首先要弄清以下问题：
①对方能否接受批评。他可能正处于困难时期，极其脆弱。如果你想和他谈一些麻烦事，得先想想现在是不是时候。
②批评方式是否恰当。自己是不是正在重复以前批评的内容或方式？如果你是受批评者，面对上司不断重复的批评内容和方式将做何想？你现在要注意了解的不是下属犯的错误，而是为什么他在受到这么多批评以后仍无改进。是不是还有别的什么该做而没有做的事情呢？
③是否考虑了下属的心情。提出严厉批评的时候，必须了解对方的心情。他可能正感到彻底绝望，难以继续工作，而需要从你这里得到证实，证实他不是被当做不合格的人来看待，而只是某件事上出了差错。这时，你要告诉他，在另外一些事上你觉得他干得很好。批评必须要以表扬作为缓冲。
④出现的问题是否属于管理者的责任。管理者有时可能会感到来自雇员的威胁，感到自己不受欢迎，莫名其妙地想惩罚他们。不要根据自己的情绪，而要根据实实在在的原因做出反应。
2)巧用时间差。当下属犯了错误或造成失误时，当然要追究责任，要批评、处分，甚至撤职。但在事情和责任没有搞清楚之前，千万不要急于处理。如果处理错了或重了，伤了感情，事情就很难挽回了。
假如你没有进行处理，那么主动权就掌握在你的手里，想什么时候处理就什么时候处理；如果你处理得好，不仅不会伤害下属的感情，反而会赢得下属的心，使其成为你的忠实员工。
3)保护下属的自尊心。"人要脸，树要皮"。一个人如果没有了自尊，那便无药可救了。没有自尊的人有两种情况：一种是自己失去的，一种是被人给毁掉的。对前一种人，管理者可做的努力或许很少，而后一种情况，管理者要千万注意。不少人的自尊心恰恰是被管理者给毁掉的。
的确，在一些单位中总有几个工作能力差的人，于是每个单位都想将他调走，但又没有地方肯接纳他。有的领导便会说："他要是能调走，我磕头都来不及！"这种话是伤人自尊心的。事实上，即使是在工作中被视为无用的人，也有他自己的长处。他或许看似低能，却在某一方面潜藏着特长；也许他很笨拙，却也因此比别人更勤奋卖力。偌大个单位，总该有适合他的工作可做，而不应对他抱嫌弃的态度。
自尊心是应该受到保护的。不伤害人的自尊心，不仅是尊重别人的人格，而且对搞好企业大有好处。人有了自尊心，才会求上进；有上进心，才会努力工作。
凡是自尊心强的人，不论在什么岗位上，都会尽自己的努力而不甘落后于人。明智的管理者要保护下属的自尊心，特别是在批评下属时，要想方设法保护下属的自尊心。比如，注重礼貌，让他们充分体会到自己与上级在人格上是平等的；或使用适当的褒奖，让他们有荣誉感，等等。
4)秘密进行批评。有的领导喜欢在众人面前斥责下属，是想以此来把责任转移到下属身上，好让上级、客户或其他下属知道，这不是他的错，而是某个下属办事不力。这种想法是非常幼稚的。
出现错误的时候，如果领导确实不十分知情，则应该把有关人员找来，把问题问清楚，然后让下属回去继续工作。领导应该负起责任、处理问题。等上司或客户走了，有必要纠正、责备时再严格执行。
5)适可而止。有些领导喜欢"痛打落水狗"，你越是认错，他咆哮得越是厉害。他的心里是这样想的："我说的话，你不放在心上，出了事你倒来认错，不行，我不能放过你。"或者："我说你不对，你还不认错，现在认错也晚了！"
这场谈话的结果是什么呢？一种可能，是被骂之人垂头丧气，假若是女性的话，还可能嚎啕大哭而去；另一种可能，则是被责备之人忍无可忍，勃然大怒，重新"翻案"，大闹一场而去。这时候，挨骂下属的心情基本上都是一样的，就是认为："我已经认了错，你还抓住我不放，实在太过分了。在这种领导手下，叫人怎么过得下去？"性格比较怯懦的人，因此而丧失了信心，刚强的便发起怒来。
即使是第一千次犯错误的下属，也会找到理由为自己所犯的错误做解释、为自己辩护。下属有能力自我反省，在挨批评之前就认错，实在是已经很不错了。当下属说："我错了"，而当领导的还不能原谅他，那实在不能说是个高明的领导。
6)一次解决一个问题。一次谈论多个问题，会伤害员工的感情，让他们以为你是有计划、有目的地在打击他们，而且他们还可能不知道你最关注的到底是哪个问题，不知道该从哪里着手解决。
7)对事不对人。把焦点转向当事者的人格特质不但于事无补，有时反而造成更难收拾的残局。此时，不妨让对方提出解决之道。提出解决办法的人，通常会比较努力去实施。
另外，在批评时，绝不能妄做毁誉，不可随意对下属进行挖苦讽刺，否则，不但使整个谈话劳而无功，还可能给自己增添几个敌人。