③开发者--此类人分析技能较高，分析决策方案是他们的优势。
④组织推动者--设定目标、制定计划、组织人力、建立制度、完成任务是他们的拿手好戏。
⑤生产者--此类人坚持按时完成任务，兑现所有的承诺。
⑥核查者--此类人最关心的事情是规章制度的建立和贯彻执行情况，善于检查具体细节，保证避免出现任何差错。
⑦支持维护者--此类人善于维护团队的稳定，处理外部冲突和矛盾。
⑧建议者--此类人会充分搜集信息，以供决策。
⑨协调者--此类人尽力在团队成员之间建立起合作关系，通过调查研究来综合信息。
在组织中，地位有正式地位和非正式地位之分。正式地位是通过组织正式给予的，这种给予不是所有的人都能够得到的。甚至它们具有明显的地位标志，如宽敞明亮的大型办公室、令人眼花缭乱的头衔、丰厚的薪水、灵活的工作安排等。在更多的情况下，我们是在非正式的意义上对待地位问题的。如工种，大家一旦约定俗成，它就具有地位价值。在美国，基于对740种工作的调查，人们发现，最受人青睐、受人尊敬的前5种职业：医生、大学校长、宇航员、大城市的市长、律师。地位也可以通过教育、年龄、性别、技能、经验等特征而非正式地获得。需要注意的是，非正式地位不一定不如正式地位重要。
在一个组织中，用纪律和规范等强制方式，能迫使人改变态度和行为。这是早已总结出来的规律。所谓规范，就是团队成员共同接受的一些行为标准。所有的团队都有自己的规范，其目的是为了鼓励对团队成长有益的行为，规避有害的行为，让团队成员知道自己在一定的环境条件下，应该做什么，不应该做什么，以提高团队的自我管理、自我控制的能力。从个体的角度看，团队规范意味着在某种情境下团队对一个人的行为方式的期望。团队规范被团队成员认可并接受之后，它们就成为以最少的外部控制影响团队成员行为的手段。
任何一个团队都必须拥有自己的正式管理，正如火车前行，靠的就是火车头的带头作用一样，这是不言而喻的。在一个团队中，团队成员的分工与合作、成员技能的开发与利用、团队的冲突与沟通、团队问题的解决、未来发展的决策等，都需要团队的管理者发挥作用。没有管理，完成这些事情是不可想像的。
在团队管理中，我们还应注意非正式管理人的存在。非正式管理人不是由上级任命的，而是在团队成员交往中形成的，他们凭借自己的个性、资历、能力赢得了其他成员的信任和尊敬，因而处于具有影响力的地位上。所以非正式管理人，是指长期以来自然而然涌现的、在团队内拥有较大影响力的个人。从调查结果来看，非正式管理人在活动中的参与程度很高，对问题的解决所做出的贡献一般都比正式管理人大，他的影响的发挥一般都是靠精神上的奖惩，因而如果团队里一些问题如因人为因素而不能顺利解决的问题，则往往与这些人有着直接或间接的关系。所以，在团队组建中，我们一定要重视非正式管理人的威望，如果利用得好则事半功倍，反之，则可能使事业遭受挫折，或停滞不前甚至一败涂地。
增强团队的凝聚力
一个真正的团体就是一群志同道合的人群。有个管理者胸有成竹地说："就算你没收我的生财器具，霸占我的土地、厂房，但只要留下我的伙伴，我将东山再起，建立起我的新王国。"
增强团队精神是每位管理者都必须做到的，只有强大的团队才能在市场的浪潮中立于不败之地。没有强大的团队，管理者的工作魅力很难得到展现。
一些非凡的管理者，他们好像天生具有独特的再生能力、魔力，可以在很短的时间内，扭转乾坤，将一群柔弱的羔羊训练成一支如雄狮猛虎般的管理团队，所向披靡。
如果仔细分析，你会发现：每位成功的管理者几乎都拥有一支完美的管理团队。
成功管理者所率领的团队，无论是它的成员、组织气氛、工作默契还是所发挥的生产力，和一般性的团队比起来，总是有相当大的不同，它们常表现出以下主要特征：
1拥有明确的目标
目标就是获得非凡的成就，成功的管理者往往主张以成果为导向的团队合作。他们对于自己和群体的目标，永远十分清楚，并且深知在描绘目标和远景的过程中，让每位伙伴共同参与的重要性。因此，好的管理者会向他的追随者指出明确的方向，他经常和他的成员一起确定团队的目标，并竭尽所能地使每个人都清楚了解、认同，进而获得他们的承诺--坚持献身于共同目标之上。因为，当团队的目标和远景并非由管理者一个人决定，而是由组织内的成员共同合作产生时，就可以使所有的成员有一种"所有权"的感觉，大家从心里认定：这是"我们的"目标和远景。
2参与管理
现在有数不清的组织风行"参与管理"。管理者真的希望做事有成效，就会倾向参与管理，他们相信这种做法确实能够满足"有参与就受到尊重"的人性心理。成功团队的成员身上总是散发出挡不住的参与狂热，他们相当积极、相当主动，一逮到机会就参与。参与的成员永远会支持他们参与的事物，这时候团队所汇总出来的巨大力量绝对是无法想像的。
3职责明确
团队伙伴在分工合作之际，非常容易建立起彼此的期待和依赖关系。大伙儿觉得唇齿相依，生死与共，团队的成败荣辱，"我"占着非常重要的分量。同时，彼此间也都知道别人对他的要求，并且可避免发生角色冲突或重叠的现象。
成功团队的每一位伙伴都清晰地了解自己所扮演的角色是什么，并知道其个人的行动对目标的达成会产生什么样的影响。他们不会刻意逃避责任，不会推诿分内之事，他们知道在团体中该做些什么。
4忠诚组织
真心地相互依赖、相互支持是团队合作的温床。李克特曾花了好几年的时间深入研究参与式组织。他发现参与式组织的一项特质就是管理阶层信任员工，员工也相信管理者，信心和信任在组织上下到处可见。几乎所有的获胜团队，都全力研究如何培养上下、平行间的信任感，并使组织保持旺盛的士气。它们常常表现出四种独特的行为特质：管理者常向他的伙伴灌输强烈的使命感及共有的价值观，并且不断强化同舟共济，相互扶持的观念；鼓励遵守承诺，信用第一；依赖伙伴，并把对伙伴的支持与激励视为最优先的事；鼓励包容异己，因为获胜要靠大家协调、相补、合作。
5充分沟通
成功团队的管理者会给所有成员提供双向沟通的舞台。每个人都可以自由自在、公开、诚实地表达自己的观点，不论这个观点看起来多么离谱。因为，他们知道许多伟大的观点，在第一次提出时几乎都是被冷嘲热讽的。好的管理者经常以身作则率先信赖自己的伙伴，在言行之间表示出信赖感，并支持他们全力以赴，引发成员间相互信赖、真诚相待。有位负责人说："我努力塑造成员们相互尊重、倾听其他伙伴表达意见的文化氛围，在我的单位里，我拥有一群心胸开放的伙伴，他们都真心愿意知道其他伙伴的想法，他们展现出其他单位所无法相提并论的倾听风度和宽阔胸怀，这真是令人兴奋不已！"
6相互支持
团队成员经常受到别人的赞赏和支持是高成效团队的主要特征之一，团队里的成员对于参与团队的活动感到兴奋不已，因为，每个人会在各种场合里不断听到这样的话："我认为你一定可以做到！"、"我要谢谢你！你做得很好！"、"你是我们的灵魂！不能没有你！"、"你是最好的！你是最棒的！"这些赞美、认同的话给大家注入了所需要的强心剂，提高了大家的自尊、自信，并驱使大家愿意携手同心。
如何成为团队领袖
在管理中，管理者头衔没有多大实际意义，一切重在行动，只有发挥"领头羊"的作用，才能打造出一个具有坚强战斗力的团队。
如何才能成为一个众望所归的"领头羊"呢？
第一，在管理过程中，对人的权利要有明确的认识，永远维护别人的权利，即使对那些与你见解不同的人也不例外。永远牢记，你不必因为与别人意见不合就感到不高兴。
第二，不管他或者她是什么人，要永远尊重每个人的尊严，不要损害或者攻击任何人的尊严。实践这项原则的最好办法是，对待每一个女人都像对待一位夫人那样，对待每一个男人都像对待一位绅士那样。当然也有例外，也就是说有些人不配有夫人或者绅士的称呼，但你不必对每个人都指出这一点。欠缺夫人或绅士风度的人很快就会因他们自己的言行暴露出其真面目来。
第三，随着年龄的增长，灰暗的方面多于纯黑和纯白的方面，你要学会忍受并接受你周围人们的缺点和性格方面的缺陷。心中要牢记，人们判断事物的方式也与你大同小异。永远要宽厚待人，要容忍别人的弱点和缺点。最后要注意的一点是，应该时刻盘算自己的事情，而不是盘算别人的事情。
第四，要保持健康、积极向上的学习兴趣，尤其是要学会如何帮助别人。
同时，要允许没有经验。学习是一种缓慢而反复的过程。不管你的业务或者职业是什么，都必须记住，只有通过做才能学到东西。在你能够走乃至跑之前，你必须有爬的阶段。
第五，在无关紧要的小事上要谦让，但在原则性事情上必须坚定地站稳立场。慢慢你就会发现，在一些无关大局的小事上给别人行方便，就会在大事上得到方便。
第六，无论何时、何地，只要你有可能帮助别人，就尽力帮助好了。这并不意味着你是一个闲得无聊、爱管闲事的人。恰恰相反，这说明你是一个道德高尚的人。要随时随地帮助那些需要帮助的人。
第七，要真心实意地对待每一个人，就好像他或者她与你有血缘关系一样，对待新认识的人要像对待老朋友和家庭成员一样的宽厚慈善。
你要记住，你不是宇宙的中心，即使有时你可能这样想，但世界并不围绕着你旋转。永远要考虑别人的愿望，与他们谈话要使用他们感兴趣的语言，而不是用你自己感兴趣的语言。在使用这种技巧获得卓越的驾驭人的能力过程中，你是不会发生任何烦恼的。因此，不要自私，更不能以自我为中心。
第八，不要因为自己不能完成工作就不去做，要接受你无法改变的事情，但要有勇气改变这些事情。至少要认为自己有能力改变它们。这就需要你有识别它们之间差异的智慧。不要期望所有的意见都一致，更不能指望所有人的想法都一样，绝不能用自己的尺度去衡量别人的快乐与否，要以自身的诚实、可靠、勇敢和果断为别人树立学习的榜样。还要表现出一些另外的性格特征，诸如：耐心、热情、能动性、判断力、正义感、忠诚、交际以及策略等方面的才能。
积极应对压力
为了工作，你每天狂奔；为了工作，你每天疲惫不堪，渐渐地，你对工作开始厌倦，每天的工作对于你来讲已成为一种负担。这就是压力。
我们所有的人都会时不时地感到有压力。适当的压力能帮助团队中的人成为排头兵、革新能手，但过度的压力也可能将另一些人逼上绝路。在美国，有一半未成年人的死因与压力有关；在欧洲，每年平均有1 000万人患有职业病；在香港，一些神经科的医生指出，香港每4个人之中便有一个是因为工作紧张而患有轻微的神经衰弱。其实，压力的存在，对我们大多数人来说，有消极的一面，也有其积极的一面。
实际上有确凿证据说明，在中等压力下，员工更能激发出能量和热情。事实上，生活中根本就没有固定的模式可保证免受压力，但有许多方法可以用来减轻压力。大部分人要求的是压力最大不要超过一个度，即让他们觉得对周围的事物有一定的控制能力。虽然事情的发展不一定都能控制住，但你对它们的反应应该是可以控制的，这样我们就能够培养出一种平衡而适宜的心态。