决策者围绕中心工作进行调查研究，就是为了解决中心工作发展中出现的难题和阻力，就是要促进中心工作健康有序地发展。调查研究如果不能解决问题，那么调查研究就没有什么意义和价值了。决策者通过调查研究，了解和掌握了中心工作在发展中存在的主要问题及其表现形式、主要特点、制约因素等，做到了心中有数，就可以根据调查研究的情况，研究对策，提出措施，找准办法，做出正确的决策，然后再对决策实施情况进行调查研究，如此循环往复，中心工作的发展就会越来越顺利。另外，中心工作不是孤立存在的，它与其他方面的工作有着紧密的联系，其他方面的工作如果出了问题，必然会严重影响中心工作的发展。所以，决策者对这些问题同样不可忽视，同样要带着这些问题去调查研究，拿出解决办法，为中心工作服务。
信息指引决策
21世纪是知识经济时代。知识经济时代的四大特征是：知识爆炸、知识共享、即时通讯、即时查询。在这种经济条件下，谁掌握了最新信息，谁就有可能迈入成功。然而真正把信息的重要性落到实处的人并不很多。作为现代企业的管理人员，应该怎样捕获决策信息呢？最有效的途径是建立信息系统，把信息作为系统工程建立起来。信息系统是促成科学决策的有力保障。
面对纷繁庞杂的社会信息，决策者要根据自己的决策工作范围，运用系统原理，建立一个纵横交错、内外结合、上下相连、反应灵敏的信息网络。作为一个视野开阔、消息灵通的决策者，要时刻关注报刊、广播及电视、书籍这四大媒介发布的信息。决策者要善于发挥职能部门的作用，充分利用各部门、各行业所建立的专业信息网络和渠道，保证及时接收可靠的专项信息。如各职能部门建立的经济信息中心、科技情报中心、民意调查研究中心以及交通、物资、金融信息网络等，都是提供专业信息的网络、渠道。决策者仅仅利用信息网络和各种渠道获取信息是不够的，有条件者还要亲自到实践中去直接收集信息，尤其是一些重大决策更应该如此。决策者深入实际，通过调查、走访、考察以及个人的人际交往所收集到的信息比间接得到的信息更为可信、更为深刻、更有利于增强决策的可靠性。
决策信息是管理者决策的重要基础。运用有效方法，正确地收集并科学处理决策信息，充分发挥信息在决策中的综合作用，是实现决策民主化、科学化的重要保证。决策信息的收集方法主要包括：
1)测验收集法：主要分为民意测验和心理测验两大类，是管理者用以了解民心的常用调查方法。测验法与问卷法大同小异，是同类性质的方法。它们的主要不同就在于测验法要比问卷法更精细、更周密，特别是心理测验，它完全以心理学原理为科学基础，设计得更为精巧。民意测验在进行所有的管理决策时都很有用，心理测验则主要在进行用人的管理决策时才比较有用。这些测验结果在管理决策时都是很有分量的砝码。
2)开会收集法：对调查者而言，可召开目的明确的专题会议，直接听取与会者的专门意见；也可召开综合性会议，直接获得各种意见。有时也可利用各种组织者主持召开的会议所产生的结果，间接获取有用的信息。甚至还可以委托召开会议，间接获取有用的新鲜信息。
3)问卷收集法：问卷有两种：一种是普通问卷，由研究者直接交给调查对象填答，或者由研究者通过口头询问代调查对象填答的问卷；另一种是邮寄问卷，即通过邮局把问卷交到调查对象手上，由调查对象填答好以后寄回给研究者的问卷。二者最根本的操作程序是：首先，依据调查对象的心理和问题目标，设计出适当的问卷，然后通过一定的方式将问卷送达调查对象手中，在一定的时间内答完并收回，最后整理问卷，分别进行定量和定性处理，汇总成有用的第一手真实信息。
4)统计收集法：是最具权威的、最确信的调查方法。它运用统计工具，包括统计原理、数学模型和统计模型，对决策所要处理和涉及的问题和情况进行科学、系统地调查，为决策者提供直接可用的事实依据。但是，这个方法只有统计专家才能娴熟运用。因此，管理主体在决策时要依靠和借助于统计专家和统计部门进行的专门统计服务。
5)报告收集法：利用各种报告，能够直接获取有用的第二手材料和信息。另外，管理客体，特别是群众也可以直接向管理主体反映情况和问题，反映意见、愿望和要求。管理主体由此得到的这类信息，也属于报告性质，是直接的、真实的、甚至是尖锐的第一手材料和信息。
一项调查结果表明，来自企业高层决策层的信息，只有20～30%的员工知道并能正确理解；而从员工能够到达高层的信息不超过10%；平行交流的信息效率则能达到90%。因机构臃肿，从董事长到总经理，信息丢失37%；到中层丢失46%；到一般管理者丢失60%；到最基层丢失80%。由此可见，想要科学决策，必须建立一个完整的信息系统，多方沟通信息，方可为决策提供可靠依据，使企业充满活力。
智囊参与决策
个人的能力是有限的，所以采用智囊团队战略这一多元化的战略方式来帮助决策成为一种趋势。许多企业家之所以能取得巨大的成功，决非光靠本身的双手披荆斩棘得来的。他们成功的秘诀，就在于他们能有效地利用智囊团队战略进行决策。
组建智囊团，选拔智囊人物，为他们创造良好的环境，提供必备的条件等，这一切行为的根本目的，就是让智囊人物拿出解决问题的客观、科学的意见。但是，智囊的意见，并不是百分之百的正确；智囊提供的通常都是多个方案，一时说不清谁优谁劣；智囊人物提出的意见虽然是运用现代科学方法和技术，进行科学论证后得出的结论，但也不可避免地会有无法计量和比较的不准确因素。因此，管理者一方面要尊重智囊人物的意见，一方面又要妥当地处理智囊人物的意见，这就需要管理者在实践中学会运用处理智囊人物意见的高明方法。
1智囊团队的组建方法
组建智囊团是否成功，关键在于智囊人物素质的优劣和智囊团人才结构是否合理。因此，组建智囊团时，如何选择配备智囊人物，就成为一项极为重要的工作。管理者必须掌握选择智囊人物的方法与艺术，并亲自参加智囊人物的物色、选择工作。
从知识结构上，管理者选择的智囊人物首先是专家，其次是杂家，其实是专家中的杂家，专才中的通才，专中有博，以专带博。没有专深的学问，对问题的研究就必然缺少深度，而知识面太窄，又会限制他们的视野和结合、分析问题的能力。由于研究课题具有综合性，即使每个智囊人物都是通才，但光靠一个人的知识、能力也是无济于事的，必须靠智囊群体的合力，靠多个专家的合作，甚至是多"兵种"协同作战。例如研究经济发展战略问题，光靠经济学家显然不行。经济发展是个综合性问题，它需要科学技术作为先导，教育、人才作为基础，它同社会文化、精神文明密切相关，所以参加经济发展战略研究的人，还必须有精通科学技术、教育、文化的专家以及精通数学、地理学、人口学、生态学、环保学和系统工程的专家。这就要求智囊人物乐于并善于同其他专家合作进行研究工作。
智囊团的人才，一般都具有奉献精神，不计个人得失。作为管理者要善于从本部门中挖掘智囊人才，一般而言，可以选择以下几种类型的人才：
1)计划型：这种人思考问题时有严密的逻辑性和条理性，对于事物的大小、主次、轻重、缓急有独特的处理能力，能够在周密细致的计划基础上找出前进的方向。
2)稳重型：这种人平时沉默寡言，不爱抛头露面，往往会提出一些切中要害的问题。他们点子多，考虑问题比较深入，能不断地提出一些解决问题的设想和方案。
3)探索型：这种人对收集各方面的情报和吸收各种新知识十分热心；可以敏捷地意识到新的管理技术的有效性，提出的问题不一定科学、准确，但趋向性强，有新意。
4)预测型：这种人对本部门中存在的问题相当敏感，往往在其他人还没有注意到的时候，就能较早地发现一些征兆，从而能准确地把握住问题的实质。
组建智囊团，要创设协调信任的环境，让参加讨论的人感到心情舒畅，不能有任何压抑感。根据心理学的研究表明，心理受到压抑的人会阻碍其智力的迸发，使人的智力受阻。管理者要理解智囊成员的心理状况，给予他们发表意见的权力，创造有利于争鸣的环境和气氛，给智囊人物以时间和物质保证；与他们相处时，应放下官架子，礼贤下士，不要以领导者自居，或以命令的口气强迫人家发表违心的意见；要经常保持与专家的密切联系，加强感情交流，不要搞成"有事我找你，无事不理人"状况。
2如何发挥智囊人物的作用
智囊参与决策对决策的民主化与科学化起着积极的作用。现代企业中，许多成功决策的背后往往也相应的有一个特别高深的智囊机构或智囊系统，并且智囊在管理决策中将起到越来越显著的作用。
1)专家集团咨询法：又称特尔斐法。运用此法时，先向有关领域的专家明确提出问题，用函询的方式请他们答复。然后，集中整理收集到的书面意见，进行定量分析和归纳，再把函件寄回给他们，让每个人根据统计归纳的结果，慎重考虑别人的意见，并允许修改自己前一次的意见，最后再把意见收集整理归纳。如此反馈之后，专家意见基本上趋于一致。这种做法的好处是：既依靠了专家，又因为对专家姓名保密，从而避免了在专家会议上由于当面接触，因而有顾虑而造成的随声附和的现象。
值得注意的是，对提出的问题应做充分说明，务必使专家充分了解其意图，所提问题要集中，有针对性，不要过于分散，要使各个事件构成一个有机的整体；避免提出组合事件，以免专家难以回答；用词要准确，表明数量概念时要用确数，避免使用无法定量的含糊字眼；预测管理小组的意见不能强加于表格内；表格设计要简化，要有专家阐明意见和做结论的空白；要酌情付给报酬以免影响表格的回收率；要特别注意保密，不可随意泄露专家的意见。
2)头脑风暴法：这种方法是通过一定的会议形式，将一组智囊人员召集在一起，让他们相互启迪，相互引导，引起联想，发生"共振"，这样就能在较短的时间内获得较多较好的设想和方案。实施时，要召开一种特殊会议，其人数以5～10人为宜，多了不便充分发表意见。此种会议要有一名主持人，主持人在开始时简要地说明会议目的，要解决的问题和要找出的答案，主持人原则上不提新设想，但可提诱导性意见，要创造人人都能充分发言的气氛，当多数与会人员要求发言时，应让那些思想活跃的人先发言，这样可以在更大程度上发掘他们的联想能力。记录员要记下会上提出的所有方案和设想，待会议结束后协助主持人分类整理各种新设想。为了保证其成员的思想高度集中，会议时间以一小时为限。会议地点应选择在安静而不受外界干扰的场所。开会之前要事先通知，告诉大家会议议题，以便使智囊人物事先有所准备，每次会议要限定题目范围，使每一个开会的成员都能针对一个目标，提出自己的设想。
具体操作时，不能批评别人的设想，以防止阻碍创造性设想的提出；可自由发言，畅所欲言，主意越新越好；主意以量生质，主意越多，得到好的设想的可能性就越大；要欢迎综合与改进，可以发挥别人的设想，或者把几个人的主意综合起来产生一个新的设想；会议的气氛力求轻松自由；讨论时，要把所有人的设想的大意都记录下来；另外注意，这种办法适用于讨论比较专门的题目，不能太广泛。头脑风暴法在促进发明创造方面有较好的效果。
3)咨询专家法：一个部门出现的问题，诸如经营、生产、员工方面的问题，由部门主管向各个领域的专家介绍情况并咨询，然后由专家们实地勘察，提出相应意见。
4)专题研究法：管理者将需要研究的问题，分成若干个小专题，把这些专题进行分类以后，交给对此专题有一定专门知识的人去研究，然后对各个专题小组研究的情况进行综合。这种方法的特点是研究的问题大，挖掘深，分析比较透，但运用时管理者要有较高的综合能力，否则专题分开以后难以综合。
3与智囊团的关系处理
智囊工作非常艰苦，而且是很费脑力的工作。我们必须充分地加以尊重。但是，在决策中智囊只能起辅助的作用，而不能越俎代庖。管理者必须用良好的判断力去做出决策，必须合理地、恰当地处理好自己与智囊的关系，这样，才能保证决策的不断完善。