自身定位指在决策前要充分评估自身所拥有的创业条件。这些条件包括资源、成本、品质、品牌、效率、规模、技术以及成员等。只有通过对这些条件的充分评估、找出自己的优势所在，才能制定出适合于自己的方向策略。
自我评估，要注意多角度、多方法地进行，如评估资金、成本、技术、规模、品牌、成员等方面的优势。这些累积的资源，经过一段时间的运作后，将成为你事业成功的关键因素。
3超前决策
定位于现实，决策于未来。
没有风险，就没有真正的成功。惟有大胆，才是超前决策的保证。
商场如战场，智勇双全者胜，我不胜谁胜？要紧的不是失败，而是更近成功一步。
超前决策是指决策目标超越于今天的现实市场，或者说是瞄准未来市场。但由于企业竞争影响到各个方面，因而超前决策的内容远远超过了其本意。
超前决策的特征是"超前"，而非"随后"，是典型的"人无我有，人有我新"。超前决策可以使企业在竞争中做到"独此一家，别无分店"，有的超前决策即使不是独树一帜，而只是在产品的某个方面更新，超前于别的企业，也会在市场竞争中拥有高的占有率；甚至有的决策只是实施阶段比别的企业在时间上超前，由于产品先占领市场，便能独领风骚，获得成功。
管理者可以在时间、空间和开发新产品三个方面做出超前决定。更重要的是，管理者在工作中必须强化自我的超前意识，超前意识是人的潜意识的一种，超前意识的开掘，除了多思考外，还需对搜集的信息加以分析研究，在此基础上形成超前决策。平时要注意留意你周围所发生的事(或新闻媒体所报道的某一事件)，然后设想它的发展趋势及结果，记录下来，然后与该事件发生的实际具体过程相对照，看你能想到几步。记住，能想到几步就写几步。另外，一个胆小怕事、心胸狭窄的人是很难做出一流超前决策的。因此，管理者应气正胆盛、胸怀宽阔。只有多方面提高自身素质，方能练就决策的"火眼金睛"，永远立于竞争的不败之地。
有效的传统决策
在做出任何大的决策之前都要准备几个方案。应该明白，只有一个方案的决策绝不是最好的决策。在没有选择余地的情况下绝不要做出重要的抉择。决断是不能由多数人来做出的，多数人的意见要听，但做出决断的，只能是一个人。
能长久流传的往往是最精粹的，现代决策必须采取先进的科学技术和方法，但并不排斥在现实生活中行之有效的传统的决策方法和艺术。管理者在决断时，首要一条是要看看是否有两个以上的方案可供选择。
如果有，决断才能开始；如果只有一个方案，就不能拍板，这应当成为决策的一条重要原则。方案选优时，必须持科学的态度。管理者在决断时，要从决策目标的总体要求出发，综合评价方案的优劣，争取实现多标准优化。如果一个方案不仅从某一标准看是优化的，而且与其他标准也不抵触，就可以认为该方案是优化的；如果一个方案达不到多标准中的任何一个，这个方案就该被否定；如果没有一个符合标准的方案，那么就选择那种能满足某些主要标准的方案，不必过分求全。
1)比较法：一项决策有几个方案，我们不知道到底哪个方案更合理、更科学，必须进行比较，只有通过比较，才能产生最佳方案。对于利害相近的方案，我们更需要采取比较权衡的办法，从中挑选出相对来说利大而弊小的方案。通过比较，各种方案的利弊、优劣自然就清楚了。
2)试验法：如果在胸中无数的情况下，急于求成，盲目拍板，就容易出现失误。这种失误由于是全局性的，所以损失也大，而且不容易补救。因此，对一些关系到全局的重大问题，几经研究讨论仍然拿不准，或基本上看准了，但由于缺乏经验，感到没有把握，就不要急于决策或实施，在时间、条件允许的情况下，可以边试验边决策。通常做法是先进行试点，通过试点，掌握第一手材料，取得必要的经验，在此基础上再进行决策，然后实施推广。这样，成功的把握较大，即使试点失败了，损失也是局部的，于全局影响不大。而且，试点所提供的第一手宝贵资料，也为进行正确决策准备了条件。
3)筛选法：现代管理者必须练就火眼金睛，必须善于鉴别和选择。在讨论决策方案时，大家七嘴八舌，众说纷纭，仁者见仁，智者见智，常常各执一端，争执不下。这就需要管理者采用科学的标准，不管是来自自身心理因素还是外在压力的一切非科学因素的干扰都要尽力排除，提高自身的分析、判断、综合能力。有的意见虽总的看起来是可行的，但其中常常有不可行的成分；有的意见看来是不合理的，但也常常包含有些可取之处。这就要求管理者客观冷静地进行分析鉴别，去粗取精，去伪存真，经过不断筛选，最后集中精华，做出正确决策。
4)系统分析法：是把决策过程当做系统来分析研究，把决策系统与外部环境的相互关系当做变量来分析，按照确定的目标，寻求可行的手段，选择最优方案。
从决策过程来看，管理者在决策过程中应注意以下几点：
1)审查目标。择优决策就是从各种方案中选出实现目标的满意方案。如果偏离目标，任何方案都是不可取的、没有意义的。所谓目标，是指在一定的环境和条件下，在预测的基础上所期望的结果。目标是决策的基础，没有目标，就无所谓决策；而目标选择的正确与否，则直接关系到决策的成败。所以审查目标至关重要。
2)整体观念。在考虑实施方案所涉及的各方面利益时，要有整体观念，要做到局部利益与整体利益、眼前利益和长远利益的结合。例如，在估计达到目标的结果时，既要考虑经济效益，又要考虑社会效益。在权衡方案的利弊得失时，既要考虑到有利无害、有利有害和有害无利三种情况，也要考虑到在有利有害中又有利大于害、利害相当、利小于害三种状况，以及在有害无利中也有害大、害小之分。在决策权衡中，利大于害当然可取，但在某些情况下，往往是害中取小即为大利。
3)评估、评优。对所拟定的各个方案，都应从定性和定量两个方面加以分析评估。定性分析主要是直接利用人们的知识、经验和能力，根据已知情况和现有资料，对决策方案做出相应的评价。对一些受社会经济因素影响较大、所含因素错综复杂而多变、综合性较强的战略决策，定性分析有其极为重要的作用。但这类方法往往主观性较强、论证不很严密，需要用定量分析方法做补充，两种方法结合起来应用。在对各种备选方案的权衡中，并不一定各个指标都优的就是最好的方案，往往是主要指标较好，而能兼顾其他指标的方案是管理者所要选择的方案。此外，在选择方案的过程中，管理者要认真听取各方面不同的意见，包括一些尖锐的反对意见。因为不少好的方案是根据对立的观点提出的。高明的管理者往往不是在众多方案中选取一个方案，舍弃其余方案，而是善于摄取各种方案的优点和长处，综合出一个最佳方案。
4)区别对待。决策按所处的条件不同，要有不同的思考原则，区别对待，做不同的考虑和处置。
对于确定型决策，要根据已有的情报选择最佳方案。对此，管理者要果断地下决心，竭尽全力去获得最佳的结果。对于风险型决策，应着重考虑选择最有希望的行动方案；准备相关必要的应变方案，当不测之事发生时，能应变自如或进行补救；留有余地，如作战要有预备队一样，投资建设要有后备基金；通过试点、实验和追踪反馈等途径，使风险型决策增加确定性因素，使风险型决策转化为确定型决策。对于不确定型决策，管理者应"摸着石头过河"，步子不要太快。切忌刚愎自用，轻率莽撞。在试点实验时，应多方案并进。每个方案都要有原则差异，这样不仅成功的希望大了几倍，而且即使失败，也可积累经验，为今后的成功打下基础。对于竞争型决策，应该充分了解竞争对手，以便在自己的工作中，扬长避短。要清醒认识对手之长，巧妙地加以避免；以己之长，克对手之短，是竞争型决策取胜的基本条件。竞争的关键在于及时变换对策，谁抢前一步，谁就取得了主动权。
四种创新决策
1项目决策法
日本著名管理学大师铃木恒一说："安排工作是衡量一位管理者是否有迷人之处的标志。"管理者有许多项目的日程要安排，但如何安排则成为一个难题。作为一名管理者必须具有安排项目日程的能力，在各种各样项目日程中把自己的魅力表现出来，从而得到下属的肯定。
项目是指公司在日常事务之外所进行的研究、报告、试验、实验以及其他活动。项目由于不同于平常的单调的工作，所以会吸引高级管理层的注意力。许多项目对于管理者来说是显示智慧和能力的机会，它们也可以是引起别人注意的方式。找到一个引起高级管理层兴趣的项目，出色地完成它，并且确保你做出的成绩显而易见。当然如果事情弄糟了，引起的注意也就完全成为负面的了。
负责一个项目，从一开始就必须明确目标，同时要制定实施项目的日程。日常的规律性任务是没有时间限制的，与此不同，项目应该有一个生命时限。一旦受命负责一个项目，在开始之前就要建立一个有效的日程并且获得高级管理层的同意。建立的日程应当有明确的标志，这样管理者就能知道项目是否在如期进行。一般的项目日程包括项目名称、目标、标志、完成日期这几部分。管理者详细列出以上项目日程，就能一帆风顺地完成好每个项目，达到有备无患的效果。
要想保证项目如期完成，除了依靠丰富的经验以外，管理者还应建立一个报告系统部门，使自己每天都能确切地知道该项目当前处在什么阶段。
如果进行的是长期项目，就要建立短期和中期目标，从而帮助管理者了解工作是否按期进行；每天监督生产进度和工作质量。建立及时汇报重点工作环节的制度，以获得这方面的信息；如果发现遗漏了某个影响进度的问题，应立即采取行动进行补救；确定问题的"瓶颈"所在，给予它们以特殊的密切关注；做这种类型的部门主管，不要在员工中引起恐惧感，要时刻触摸业务进行的脉搏；在员工的工作场所花费一些时间，询问他们有何问题和担心，记住他们告诉了你什么。
2直觉决策法
直觉型思维，具有感觉问题敏锐，能在缺乏信息情报的情况下洞察事物的本质，思维轨迹简洁，以及能"省略"许多不必要的决策程序等优点。它属于一种非逻辑性思维。在夜色朦胧中，人脑能根据模糊的视觉形象识别自己熟悉的亲友和同事，而以"精确"见长的电脑却"不认识"此类目标。可见，特殊的灵感和直觉，是决策者必要的条件。经营者在许多情况下，必须以直觉的方法才能迅速而奇妙地对事物做出快速、准确、无误的决策。
运用直觉思维，可以帮助管理者在复杂的决策活动中省略许多思考程序，依靠直觉迅速进行判断或决策。卓越的直觉型思维能力，不仅能够使管理者在纷繁复杂的社会现象面前迅速做出某种抉择，而且还能帮助管理者敏锐地洞察事物之间的内在联系，对某一决策方案可能产生的中远期影响以及某一事物在今后的发展趋势，做出比较接近事实的预见。
在管理者中，有些人天生就有这方面的强大潜能，他们处事决断往往会有意料之外的神来之笔。有时直觉能够产生新思想、新认识、新理论、新见解，从而有力推动管理活动的开展。
但直觉，毕竟是一种待证的事实，有时观察范围比较狭窄，有时容易将不相干的事物生拉硬拽，强加搭配。因此，直觉并不是准确无误的，只要条件允许，就应该尽可能运用科学手段进行审核和验证。一位高明决策者，要经过长期锻炼，积累经验，培养一种临事立刻判断事实真相的能力，在紧要关头造成奇效。
3现场决策法
为了加快决策速度，管理者可做出现场决策。
现场决策，既是整个管理决策过程中的一个环节，又是管理活动中常见的一种决策方式。现场决策是指管理者或管理集体亲自深入现场，对某种事物、问题、方案当场做出决定，以推进管理工作的进程。现场决策具有经验性、灵活性、时效性和复杂性等特征。在现实工作中，不是所有的问题都适合管理者现场决策，只有当管理者对遇到的问题真正了如指掌，而且下属无法解决或不去解决、自己又能解决时，这种决策方式才是有效且必要的。
现场决策有以下几种情况：当管理者解决某一问题，但情况不太明了、条件不太成熟时，于是到现场去边观察、边研究、边解决；当管理者深入下属单位检查指导工作时，碰到下属单位无法解决的问题，当场拍板，就地解决；当在本部门、本单位发生了各种意外事件时，管理者往往要亲临现场，妥善处理善后事宜；当下属成员都很能干，但因为各自独立行事，不会合作解决问题时，管理者可以当面召集他们，指示大家共同解决问题。