手册的准备和使用，有一个几乎是必然会产生的结果，那就是它加强了决策的集中化。拟定手册的人出于对"完善"、"统一"的关心，差不多总是要把以前交给个人自己决定的事情，全都收入手册，而且把它们同组织的政策联系起来。这绝不是完全有益的，因为除非"完善"和"统一"是协调的，否则它们对组织没有什么特殊价值。
执行规则，才有管理绩效
让我们来进一步思考一开始所讲述的那个哈佛的故事。哈佛成功的根本原因，不仅仅在于它有规则，更在于它按规则行事，以及在于它不为其他任何形式、哪怕是道德的、情义的"例外"所干扰，能够始终坚定不移地执行规则。也就是说，规则不能被轻易地违背和破坏，即使是好心或无意都不行。如果你不这样想、不这样体会和不这样去做，可以预见的结果完全可能是你迈开了许多的管理步伐，但走的却是弯路；或者在管理上你付出了艰辛，却事与愿违。极端地说，渎职的管理者不是没有管理，而是没有按规则行事。在这方面，我们的经验教训难道还少吗？濒临倒闭的国有企业，其实其车间、科室的墙上，以及一摞摞的红头文件里，管理的规章制度并不少，可惜的是它们没有被严格地执行；兴盛一时又迅速衰败的家族公司按规则共患难，而一旦日子好过了，其打游击、散漫的秉性便卷土重来，以至坏了规则，毁了大好前程。反之，有规则，并坚决按照规则展开管理工作，你才能获得你所期望的满意的管理绩效。因为，规则是从大多数人的利益考虑而制定的，执行了规则，大多数人就能够受益，组织和国家也就能够受益，反之亦然。
因此，我们说制度化管理的前提是制定制度，而它的核心则是执行制度。
1自律才能管理好他人
在执行规则时，管理者往往不自觉地拿各种要求、标准去管理成员，而很少会想到怎样管理自己。其实律己才能律人，制度化管理首先要求管理者自己遵守制度。
一个普通的人要想获得别人的尊重，就必须具有他人所没有的优秀品质。作为一个管理者更是如此，如果不具有独特的风格，就很难获得下属的尊敬，而在此特质中，最重要的就是管理者本人的自我约束。
约束自己的原则与方法不是一朝可成的。必须有"三军可以夺帅，匹夫不可夺志"的决心和毅力，在不断的尝试与努力中锻炼自己，促使自己一步一步地走向优秀管理者的境界。
那么，试问管理者对自己的要求远甚于下属吗？偶尔管理者也会站在客观的立场上，为下属设身处地地想一番吗？要知道这种态度和涵养是身为管理者所必需的。一天到晚为自己打算的人，绝不是一个优秀的管理者，要知道在管理者做这些努力的过程中，他的一举一动都逃不过下属的眼睛，他的一切努力都不会白费。下属的内心会如此想：
"这位管理者看来是足以信任的。"
"依此看来，他是值得尊敬的。"
让人遗憾的是，多数管理者总是忽视或没有能力做到这个"自我约束"，遇事总是喜欢归咎于他人。一些荒谬透顶的事，他们做起来总会感到特别安心。
譬如一个公司应该开发新产品了，需赶紧召开员工大会，一个无能的经理常为自己大脑空空而坦然，却在抱怨别人："这些家伙都是窝囊废，竟然拿不出一个新构想！"其实新构想不能全靠下属去构思，身为经理应该先动动脑筋：先制定个框架，或先指明个方向，然后再要求下属全力筹划，这样靠着双方的努力把目标顺利达成多好啊！如果只是把全部责任推给下属，即使事情成功了，你也会失去一个在下属心中赢得信任的绝好机会。如果这样的话，下属们会怎样看你呢，你在别人眼中的形象将会产生一个多大的落差呢？别人会把你给看低了。要知道，如果你的下属在心里对你没有好感，你就别想让他们很好地服从你。公司里有能力的下属表面是在为你拼搏，可暗地里却可能在想方设法取代你的位置呢。在一个组织里，下属之所以服从你，其理由往往不外乎以下两种：
因为经理地位既高，权力又大，不服从则会遭到制裁；
因为经理对事情的想法、看法、知识和经验较自己高一筹，跟着他做事，不担心出错。
这两个条件缺少任何一个，下属都可能会离你而去，或者与你分庭抗礼，势不两立。
有一句话叫做"善为人者能自为，善治人者能自治"。一个组织的业务能否在激烈的竞争大潮中得到发展，关键还在于它的管理者是否有正确的自律意识。管理者只有身体力行，以身作则，才能建立起人人遵守的组织制度。比如说，要求组织成员遵守时间，管理者首先要做出榜样；要求下属对自己的行为负责，管理者也必须明白自己的职责，并对自己的行为负责。只有以身作则的管理者，才能调动其下属的自觉性，并影响他们朝着良性的方向发展。管理者自己做不到的事，就不要要求下属去做；要求下属改掉坏毛病，自己就要先改掉坏习惯。
培养良好的自律性、成为下属的表率，最好能从这几个方面身体力行：一是要乐于接受监督，日本"康佳"电器株式会社采取的"金鱼缸"式管理，就是增加了管理的透明度，是加强自我约束的典型事例；二是要保持清廉俭朴的习惯；三是要戒掉不良嗜好。
2做一个制度的执行者是文明人的标志
1)制度的平等性。这是一个我们大家都很熟悉的故事：有一次，列宁进摩宫，警卫要列宁出示证件，恰好列宁当时没把证件带在身上。于是列宁只好在门外等，直到从里面出来一个负责人，责怪警卫拦下了列宁。列宁纠正了那位负责人的做法，表扬警卫做得对，任何人不得搞特殊化。
还有一则与此类似的故事：一次，CNN一个著名主持人邀请美国前总统克林顿夫人希拉里到哈佛大学一个讲演厅进行独家采访。约定的时间到了，希拉里却没有来，女主持人用手机与总部联系。这时，看门人走近温和地劝她到外面去用手机，因为厅壁上贴有告示：本厅禁用手机。不一会儿，希拉里翩然而至，两人携手在厅内坐定，女主持人似乎忘了看门人的告诫，又拿起了手机。看门人再度向前，态度虽不失礼貌，却严肃了许多："请你离开这里，女士，这里按规定不许使用手机。"女主持人却很不知趣，反而拉起希拉里的手，对看门人说："你知道她是谁吗？"看门人当然知道她是美国第一夫人，但仍然回答说："我不在乎。"女主持人还想再说，倒是希拉里乖巧，一迭声对不起，赶紧拉着女主持人的手走出了大厅。
在我们的意识里，像列宁、希拉里这种地位崇高的人物，完全有权骄横跋扈、对人颐指气使，也有资格掸掉任何对自己的"过不去"，就像掸掉衣服上的灰尘那么简单。然而两则看门人的故事，修正了我们关于"皇帝"的特权意识，也修正了我们自己的特权意识。在现代社会里，最值得尊重的并不是高贵的地位，而是公认的法则。
在制度面前人人平等，任何人都得受制于制度，不得凌驾于制度之上，更不能凭自己的意愿胡作非为。在这方面，列宁、希拉里的"守规矩"令人敬佩，令人感叹，两位看门人对制度的尊重、无视特权的精神令人肃然起敬。
当制度成为人们意识中的一部分的时候，遵守制度就如盛夏遇凉风般令人通体舒畅，而违反制度则让人感到极不舒服。要想做到这一点，首先就要建立起对制度的尊重，这种尊重是对所有人的，其中不允许存在任何特殊人物。凌驾于制度之上的特殊人物的存在是对制度的践踏，他会使制度形同一纸空文，写在纸上，说在嘴里，贴在墙上，却无法落实在行动上。做一个尊重制度、自觉遵守制度的人，起码你是一个文明人。
2)培养成员的自律心态。"没有规矩不成方圆，"纪律都是组织管理中必不可少的一个方面。
如果你是一个管理者，你就一定有这样的体会：单位里制定的不少条条框框，在很多时候根本不管用。你刚给你的下属发了一本关于遵守纪律的规定的小册子，如果第二天要再收上来，可能连一半都收不回来了，因为你的下属也许已随手把它扔掉了，或者放在了一个连他自己都说不清的地方了。有些单位为此也使用了一些强制性措施，比如他们用随机抽查的办法强制成员背纪律手册，一条一条地背。如果不幸被抽查到者有某条或某几条答不上来，就实行扣分或罚款，有的单位还开展成员纪律知识方面的知识竞赛，通过奖励的办法来调动成员们对纪律的重视。
不管奖也好，罚也罢，活动开展得轰轰烈烈，可很难在实际工作中收到效果。不少管理者只能不住地叹息："哎，现在的年轻人太缺乏教养了。"
面对这种局面你该怎么办呢？
其实从实际着手、从小处着手就是解决这个问题的一个很好的办法。
譬如从成员的生活抓起。在成员的宿舍里，要求随时保持整洁，制定的标准要具体一些，检查时要严格一些。这些都是小事情，谁都能很轻松地做到，如因违例批评他们时，他们也会感到无话可说，比如宿舍的管理可制定如下规定：
鞋子必须在床下摆放整齐；牙刷必须头朝上放在牙缸内，牙缸要放在一处，摆放整齐；不准在墙壁上乱贴乱画；被子要叠放整齐。
制定以上一系列规定后，还需定期进行检查，评出优良差，以保证规定得以贯彻。
如果单位条件许可，也可以让成员每天都抽出一点时间，最好是早晨上班前，把成员集中起来做广播体操。
从小事上着手规范管理，就是要培养成员服从管理的意识遵守纪律的习惯。
3照章办事，违章惩罚
奖赏是正强化手段，即对某种行为给予肯定，使之得到巩固和保持；而惩罚则属于反强化，即对某种行为给予否定，使之逐渐减退，这两种方法，都是管理者驾驭下属不可或缺的。
管理者运用这些手段时，必须掌握两者不同的特点，适当运用。一般说来，正强化立足于正向引导，使人自觉地去执行，优越性更多些，应该多用；而反强化，由于是通过威胁恐吓方式进行的，容易造成对立情绪，故要慎用，将其作为一种辅助手段。
1)"热炉法则"。对违反规章制度的人进行惩罚时，必须照章办事，该罚一定罚，该罚多少即罚多少，来不得半点仁慈和宽容。这是树立管理者权威的必要手段，西方管理学家将这种惩罚原则称之为"热炉法则"，十分形象地道出了它的内涵。
"热炉法则"认为，当下属在工作中违反了规章制度时，就要像去碰触一个烧红的火炉一样，让他受到"烫"的处罚。这种处罚的特点在于：
①即刻性。当你一碰到火炉时，立即就会被烫伤；
②预先示警性。火炉是烧红摆在那里的，你知道碰触则会被烫；
③适用于任何人。火炉对人不分贵贱亲疏，一律平等；
④彻底贯彻性。火炉对人绝对"说到做到"，不是吓唬人的。
管理者必须兼具软硬两手，实施起来坚决果断。奖赏人是件好事，惩罚虽然会使人痛苦一时，但绝对必要。如果执行赏罚之时优柔寡断，瞻前顾后，就会失去应有的效力。
2)惩罚三字诀。管理者运用批评、惩罚手段应更富有技巧性，应牢牢掌握三字诀，即惩罚要做到"稳、准、狠"。
①稳。采用强硬手段惩罚一个人，也是要冒风险的。这主要是因为被惩罚者有时有良好的人际关系，有时掌握着关键技术信息，有时有着很硬的后台。拿这样的人开刀，就要对其背景多加考虑，慎重行事。惩罚不当终会带来抵制和报复，因此在动手之前应先想到后果，能够拿出应付一切情况的可行办法。
②准。批评、惩罚都要直接干脆，直指其弱点，直刺痛处，争取一针见血。
有时某人总是犯同样的错误，或者代表一类人的错误，这时的惩罚一定要选准时机，待其犯错最典型、最明白、最有危害时痛下杀手，这时切忌无事生非，不明事实；也切忌小题大做。这才会做到让受罚人心服口服，有苦说不出；也才会真正让众人引以为戒。
③狠。一旦看准时机，下定决心，便要出手利落，坚决果断，毫不留情。切忌犹疑不定，反复无常。
"一旦采取坚决措施后，便变得冷酷无情"、"即使当他们不得不解雇某人时，也并不因强烈的内疚而变得犹豫不决。"这是一些杰出管理者的经验。这样做，也是在向众人显示，我们的做法是完全正确、适宜的，对这种做法我们决不后悔，充满信心，这是最好的选择。
要加强对下属的约束，须有强化纪律的书面规范，保证下属受到公平的对待，避免一时冲动而对他们进行严厉的惩罚。强化纪律有以下四个阶段：
第一次犯错，口头警告。下属必须知道他们哪里错了。你要记下给他们警告的时间、地点和周围环境。