第二次犯错，书面通知他们，并警告说下次犯错误会受罚，扣工资或者换工作。这封警告信一式三份，一份给犯错误的成员本人，一份给上司，一份存档。
第三次犯错，临时停止工作。根据你们达成的协议和错误的性质及程序，给予长短不同的停职时间，停发一切报酬。
第四次犯错，降职、降级，或者调换工作、开除。上述惩罚中，调换工作是最常见的，因为这样既可减少解雇给他们造成的打击，又可以使自己减少一个问题户。实际上，整个组织并没有因你的这一行为获得任何好处，除非你确认他的表现不佳，确系工作不对，换一个工作会使他干得更好，否则不要轻易这样做。调换工作部门之后，你要将该人的资料全部移交过去。
4必须实行分层负责制
一个组织能否成功的关键，就在于它的分层负责制度是否健全，各阶层的管理者是否有适当的决定权和责任义务。不过，分层负责制度要达到健全，必须遵守以下三项规则：
第一，管理者必须对他所负责的部门有充分的了解，为了达到这个目的，要尽量把本部门的人提升为主管，而不用"空降部队"的方式。当然，也不是完全不调任各单位的主管，而是在调任之前最好先确定，他对自己将要去负责的部门是否已有深切的了解。
第二，组织的智囊团必须要做到麻雀虽小，五脏俱全。也就是说智囊团的成员必须包括组织各部门的精英。这样，这个智囊团才能对组织各方面的发展都有深切的认识，并鼓励各级管理者，使他们的工作更有效率，更能适应社会及市场的变迁。同时，智囊团必须具有先见之明，能观察入微，在管理者尚未犯下大错前，予以矫正，以避免管理者因做出错误的决策而给组织造成重大损失。
第三，组织应尽量局限在自己熟悉的范围内发展，不可贸然投入不深切了解的新领域。如在企业中，新发展的企业都是与原企业相关的。
用制度管人的两项原则
"用制度管人"是一个亘古未变的定律。但是制度也不是万能的。要想使制度发挥最大的作用，还必须做到"善于运用制度"和"灵活运用制度"，而且制度化管理并非完全排除人性的管理，必须寻找制度的硬性与人性的柔性的契合点。否则，制度就会变成一些冷冰冰的规则条框，最终会被组织的成员从内心排斥，这样的制度化管理是很难取得最终成功的。
1要善于运用制度
一个组织特别需要"规矩"，需要规章制度。一套好的规章制度，甚至要比多添几个主管顶用得多。
然而，再好的规章制度也是从出台的那一天就开始在老化，因为一个组织和它的成员是随着时间的推移而不断发展变化的，规章制度只有适应这个变化，才能发挥好作用。因此，管理者必须时刻注意组织的规章制度，发现不切实际或不合情理的要及时纠正。可以这样说，一个好的规章制度，必然是不断修订不断完善的。这样的规章制度是活着的规章制度，只有活着的规章制度才有意义。
规章制度制定的目的是对一些暧昧不明的事项定出一个明确的标准。因此，它的时间性很强，同时也是为适应时代的大环境而定出来的，因而绝不是千古不变的定律，当时代、环境发生了变化，规章制度本身也必然要随之变化。
有这么一则故事，据说在20世纪60年代的美国企业界流传很广。
"有一个不擅指挥、无能的中尉获得了一项最高荣誉。原因就是来自一条规则，这条规则说，如部队中有任何官兵在军事演习中获得了最高成绩，则中尉便可获得最高荣誉。"
这项规则在当初制定时，肯定是出于某种特殊的原因。但过上一段日子再执行起来，自然就显得有点迂腐，因此才会产生无能长官接受褒奖的情形。
我们也不难看出，这则故事对于那些墨守成规的管理者有一定借鉴作用。
总而言之，一套完善的规章制度是一个管理者管理人才、使用人才的法宝。一个有经验的管理者应善于用制度管理他的下属。但也应尽量避免把制度僵化，或过于迷信制度。
2要灵活运用制度
我们先来看一个清华同方的故事：
2001年8月，清华同方首次将产品打入西安大学校园，却出现了一个问题，即所配的显示卡与当地的环境不匹配。而当地技术人员却无法及时予以更换，因为公司有"不允许使用其他企业零部件"的规定。
如要解决，就要向总部报告，总部又得花很多时间按程序予以考虑与评估，因而令当地客户长时间不能使用，怨声不少。
后来，公司的一位副总得知这一情况后，马上命令打破这一常规，用其他企业的零部件代替，才使问题得以解决。
这却使组织及其管理者们为了难，不做出严格的规定与规范，就会无章可循，各行其是，"人治"是必然的；做出严格的规定与规范吧，又影响了工作，延误了问题的解决。难道是用制度管人不对吗？
清华同方的这位副总"带头违纪"了，那么，这项纪律今后还会有人遵守吗？
问题出在哪里呢？得从制定制度的目的说起，清华同方规定"不允许使用其他企业的零部件"，其目的是为了保证产品的质量与服务质量，防止各地的售后服务部门用质量差的零部件去损害顾客的利益。因此，执行制度的目的是为了保证产品质量。通过制度的执行来确保制度目标的实现，这才是第一位的，而具体的规定则要让位这一原则，否则就违背了制度的初衷。
这就涉及一个对制度例外情况的处理问题，也就是当为了制度目标而违反制度规定时，一是制度应该让执行者有一定的自主权，以使其能够按照制度的目标来处理这些例外情况，这也是管理的"例外原则"的精义所在；二是要让制度的执行者对组织的理念有较为深刻的认识，为了组织的理念，机动地处理例外情况。如清华同方的那位副总对这件事的处理，就充分体现了他对公司理念的认同，而不"死守"纪律条文。
任何制度都是有条件的，任何正式制度的效率都是以非正式制度为前提的，并受到非正式制度的制约。而这种非正式制度实质上就是以伦理道德与组织文化为核心的人的习惯行为方式。因此，要提高制度的效率，最基本的就是要培养先进的组织文化与理念并使之深入人心，只有这样才能为制度的实施营造一个良好的环境条件与组织氛围。
例如，企业的基本理念应该是"维护企业信誉，使顾客满意"，这也是企业制定所有制度的标准和目标。当实际情况与制度相违背时，应以基本理念为准。清华同方的技术人员应从公司的基本理念出发，先用其他企业的显示卡替代，解决顾客的困难，再尽快同公司总部沟通，寻求最佳解决办法。
制度化管理的日臻完善
1人性与制度的组合
制度化管理倾向于把组织设计为一台精确、完美无缺的机器，它只讲规律，只讲科学，只讲理性，而不考虑个性。
组织是由人组成的集团，人有感情，有情绪，有追求，有本能，人不是机器，不可能像机器一样准确、稳定。从这种意义上说，完美的制度化管理只是一种抽象。再者，组织也不能变成一台设计完美的机器，它是在环境中生存和发展的生物有机体，随环境变化调节自身是其基本生存方式之一。这种调节的机制要求组织有活力，有生长发育的机制。这种生长发育的机制和活力的形成和发挥作用，就在于构成组织基础的个人行为。所以组织从生存发展的需要考虑也不可能变成机器。
所以极端的制度化管理既不可能，也不理想。制度化管理强调的也不是极端的制度化，而是以制度化管理体系为基础，谋求制度化与人性、与活力的平衡。在推行制度化管理的同时，要处理好下述两组矛盾平衡关系："经"与"权"；他律与自律。
1)"经"与"权"的关系。"经"与"权"是中国的传统说法。"经"指规范、原则、制度；"权"指权宜、权变，即衡量是非轻重，因时、因地、因事制宜。"经"与"权"，即所谓原则性与灵活性，坚持按制度办事与适当变通之意。在管理中，"经"就是坚持管理的基本原则、基本制度，坚持原则性；"权"就是从实际出发，根据情况的变化采取适当措施，必要时采取变通办法。
显然，"经"与"权"是一对矛盾。管理中需要按规章制度办事，坚持原则性，这是制度化管理的基本要求；同时，在管理过程中也不能没有灵活性。如何处理"经"与"权"之间的矛盾，是摆在管理者面前的一个难题，在这方面，没有一般的成熟手段可供利用。根据现实情况和经验反映出的问题，处理"经"与"权"的矛盾需要注意下面两点：
①根据组织中的实际情况，应加强"经"的一面，推行制度化管理，即使牺牲部分灵活性也在所不惜。因为传统的和现实的各种原因，会导致现实中原则性太少而灵活性太多。
②在基本的方面、关系全局的方面应坚持原则不动摇；而在局部的、无关紧要的方面可以适当放宽，多些灵活性。
2)他律与自律的关系。他律与自律是在涉及个人行为的管理时，究竟应该更多地借助于教育、惩罚、强制、约束等外部规范方式，还是更多地依靠个人的觉悟、自觉性、自我约束来达到目的的问题。借助于约束、强制手段规范个人行为称为他律；依靠个人自我控制、自我管理来约束个人行为称为自律。
强调他律还是自律，从根本上来说取决于管理者心目中关于人性的假设。认为人性是"恶"的，以他律为主；认为人性是"善"的，多依靠自律。制度所强调的是他律的一面，但它不是以人性本"恶"为基础，而是出于使个人单独的行为成为有目的性的，在时间、空间、程度等方面都整合了的集体行为的需要，但同样也存在与自律的矛盾。
尽管处理他律与自律的矛盾有各种不同的主张，但有两点是必须注意的：
①个体自觉性、自我约束程度有限，许多组织活动依靠个体自觉性无法按部就班、协调一致地进行，所以，必须充分依靠他律来发挥制度规范的作用。
②在保证组织活动正常进行的范围内，应尽可能发挥自律的作用，缩小他律的范围。过度地他律会导致信任感降低，助长破坏性，因此必须将他律控制在必要的限度内。自律运用得当，可培养个体自觉性、责任感，更好地发挥个人的聪明才智和创造性。
2文化与制度的组合
"春兰在我心中，质量在我手中"是春兰人的信条。
质量在春兰文化中占有重要的地位，春兰的质量文化是通过"质量承诺"来实现的。在春兰公司，每个员工都要签订"质量承诺书"，公司则依据"质量承诺书"对员工进行考核。对违规者，毫不留情地予以处罚，并张榜公布；凡达到和超标准完成者，便予以奖励。此举与企业所倡导的质量文化珠联璧合，最终使质量意识深入人心，企业与产品的质量形象深得消费者信赖。
中国某大型国有企业集团，为了强化员工与企业共命运的精神，便大张旗鼓地进行了一场文化宣传活动，建立齐全的文化娱乐设施，同时年年评先进，宣传典型人物事迹。这一切活跃了员工的文化生活，但对工作绩效的促进并不明显，员工对企业的认同感也没有多大增加。其原因就是企业没有将文化建设与相应的制度建设结合起来，除评为先进的部分人受到宣传和奖励外，大部分员工干好干坏、干多干少都一样，并没有在考核、薪酬、奖励等制度上体现出来。
事实上，人与动物的基本区别在于：人的行动与决策会受其精神和信念的影响。但人与动物也有相同之处：趋利避害。只有同时把握这两点，组织才能真正地影响和改变其成员的观念、态度和行为，才能真正地建立起组织所希望的文化。
对于成员来说，组织文化是一种"软性"的管理方式，一旦为成员所接受和内化，便能使其自觉地约束个人的行为，使其行为与组织战略目标及前景规划相一致，这种对组织的认同感会使成员将组织的利益放在第一位。
而组织制度却是"硬"要执行的，组织文化要内化到成员的意识中，必须以完善的制度环境为基础，组织文化的内涵也要通过组织的制度来体现。
组织文化与制度建设是推动组织这架飞机前进的两个翅膀，折其一，组织就难以按预定的航道向预期的目标顺利飞行；文化与制度建设是跷跷板的两端，偏废其一，组织的发展就会失去平衡。只有组织文化与制度建设协同作战，步调一致，两者才能真正地最大限度地发挥功效，才能使企业文化逐步形成，并发挥其应有的功效；才能使组织度得以完善，并能够落到实处。只有成员的认同感日益加强，组织的凝聚力才能日益强大，组织的文化才能日趋成熟。