绩效管理不等同于绩效评估，它伴随管理活动的全过程，侧重于信息沟通和绩效提高，绩效评估只是绩效管理体系的一个组成部分，侧重于工作评价。英国石油公司总裁兼总经理沃尔特斯说："绩效管理就是根据组织的要求，对员工进行指导和支持，使员工尽可能以更高的效率有效地完成自己的工作。"
绩效是一种行为和结果
1绩效的内涵界定
管理学家认为"绩效是一多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同"。因此，我们要想测量和管理绩效，必须先对其进行界定，弄清楚其确切的内涵。
一般可以从组织、团体、个体三个层面上在给绩效下定义，层面不同，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。就个体层面来讲，人们给绩效所下的定义，尚未达成共识。目前主要有两种观点：一种观点认为绩效是结果，另一种观点认为绩效是行为。这里认为绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切。绩效是"一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在"。不难看出，"绩效是结果"的观点认为，绩效是工作所达到的结果，是个人的工作成绩的记录。不同的绩效结果的界定，可用来表示不同类型或水平的工作的要求，所以在设计绩效目标时应注意区分。
现在，人们对绩效是工作成绩、目标实现、结果、生产量的观点提出了挑战，而普遍接受绩效的行为观点，即"绩效是行为"。Murphy认为绩效是行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度(即贡献水平)来评定等级(测量)。绩效是组织雇人来做的必须做好的事情；绩效不是行为后果或结果，而是行为本身......绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的。Borman和Motowidlo则提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面。其中，任务绩效指所规定的行为与特定的工作熟练有关的行为；关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。上述认为绩效不是工作成绩或目标的观点的依据是：第一，许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受与工作无关的其他因素的影响；第二，成员没有平等的完成工作的机会，而且，成员在工作中的表现不一定都与工作任务有关；第三，过分关注结果会导致忽视重要的过程和人际因素，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导成员。
我们认为，在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。这一观点在Brumbrach给绩效下的定义中得到了很好的体现，即"绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，并将工作任务付诸实施。(行为)不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力劳动的结果，并且能与结果分开进行判断"。这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时，既要考虑投入(行为)，也要考虑产出(结果)。绩效包括应该做什么和如何做两个方面。
2影响工作绩效的七个因素
工作绩效取决于七个因素：目标、标准、反馈、机会、条件、能力和动机。其中决定因素是目标和达到目标的动机。
1)目标。目标和达到目标的动机对工作绩效有决定意义。目标是人们孜孜以求的新境界。它的三个重要特点是：
目标不同于要求。例如：公司的新目标是在未来三个月使生产率提高10%。不管用什么字眼，这都不是目标，而只是要求。在员工们达到10%的增长率之前，它始终只是一个要求。
目标不同于欲望。大家都认为生产率增长10%是应该的，但这并不是目标，除非每个人都下决心去实现它。
正式目标常常有别于真实目标。约翰认为使生产率提高10%是一个好主意，而且有成打的提高生产率的想法。玛丽也愿意，但前提是还能一下班就去托儿所接孩子。弗兰克却觉得用这么点工资让人干那么多活太过分了。一家公司在规定正式目标时，很容易误认为它也会是员工的真实目标。
然而，公司的正式目标至关重要。如果员工想获得成功的表现，就必须明确这个问题的答案："公司希望我达到什么样的目标。"并且知道这不同于回答"他们要我完成什么任务。"
2)标准。标准是目标的基本组成部分。它告诉员工，要成功达到目标，就要必须做到什么事情。如果不知道用什么来衡量目标有没有实现，就不能明确目标到底是什么。要分析目前的工作状况并予以改进，就必须了解员工如何回答这个问题："怎么才能知道自己的工作做好了？"
对这个问题最普遍的回答是："没人抱怨，我就算干得不错。"如果这就是标准(经常这样)，就等于员工自立了衡量工作表现的标准，而它很可能跟公司所希望的标准大相径庭。
3)反馈。反馈的意思已经变成了"我想跟你说件事"，比如在"我想对你的工作表现做个反馈"这句话里所说的"反馈"。但反馈实际只是对按照一定的标准、向目标靠近过程中的情况所做的反映。如果这个情况与目标无关，或还没建立衡量表现好坏的标准，就算不上反馈。
就拿埃斯特拉来说，上司把她叫去，说："我想就你的工作给你一些反馈。"接着说，她写信不够快。这是反馈吗？除非埃斯特拉答应过每封信都会在三小时内写完，而上周有三次花了四小时或更多的时间，才算得上是完成了。但如果他们未曾有过这一标准，这次谈话就不是反馈，而只能算作未来反馈的基础。
4)机会。人们的工作不尽如人意的原因之一是没有机会。原因是：
①没有时间，其他事情更紧迫。当一个公司打算推行一项新计划，如全面质量管理时，这种现象就特别突出。也许每个人都乐意去做，但如果缺乏明确的领导，人们就会忙于应付繁重的日常生产任务，而质量问题就被抛到一边去了。
②没有权利。全面质量管理？好极了，但如果管理者信不过员工，不认为他们应提出革新建议并对此负责，那就别指望有大的进展。
先别管员工有没有时间，只要没有表现机会，就不会有任何结果。他们所要做的是尽力而为，想着"在给我的时间内，我能做成什么样？"
5)条件。培训人员对员工能获得何种工作条件很难起什么作用，但还是得仔细考虑条件问题。理由如下：
在不过度干扰公司工作的情况下，可以改变某些程度和过程。例如，对一定数额以下的开销减少审批环节，以提高采购效率。
甚至即使在没办法改变技术时，你至少可以提出它对工作绩效有消极影响。例如，由于计算机系统使用不便，致使不得不花成千上万个小时去培训员工；又因为机器靠不住，导致成千上万的员工不想再尝试生产优质产品。
6)能力。必须先弄懂两件事：一是了解某事与学会如何做这件事之间有何重大区别；二是要想让培训见效，接受培训后，员工应立即把所学用于工作。大多数培训人员了解这些原则，但许多管理者却不懂。
7)动机。训练员工产生工作激情很不容易。但是，有时还是可以改进激发积极性的方法。
影响工作绩效的七个因素互相关联。采用不适当的技术会对员工的能力提出过高要求，而若标准不健全、反馈不完善，则会挫伤员工的积极性。除了确定每个因素对工作绩效的直接影响外，还需学会感觉这些因素之间的相互作用。
3如何创造卓越绩效
不管是企业的领导决策者，还是经营管理者，都会面临这样的问题：怎样才能让员工发挥出巨大的作用、创造出卓越的绩效呢？
"建立高效的团队、借助集体的力量来创造卓越的绩效"等相关的论述其实描述的是一种结果，而非操作过程。它们说明的是一种状态：管理者们起着催化剂一样的作用，在此过程中也许可以让公司看到他们做了些什么，但并不能说明他们是怎样做的，比如如何建立一支高效的团队，如何充分发挥集体的力量等。
那么，管理者们到底怎样释放下属的潜在能量呢？他们怎样选人、设定期望，以及如何激励和培育每一位员工，以建立一支高绩效的团队呢？
随着实践层次的进一步加深，管理者们的核心职能描述与理论间的差异可能也变得越来越明显。例如，传统的理论观点可能在他们的核心职能方面做如下建议：
1)选人。对求职者进行面试，询问他的经验、智力和决心。
2)设定期望值。明确地告诉员工公司对他的期望，并确定恰当的步骤对期望值进行设定。
3)激励员工。帮助他确定和克服他的弱点，并通过适当的物质和精神手段强化激励的作用，使员工能够向着更好的方向发展。
4)培育员工。帮助他们学习和提拔他们，促使他们走向前一梯队。
但仔细研究实践工作中那些创造出杰出绩效的管理者们的观点后，你会意识到，虽然上述的建议看似无懈可击，但还有些非常细小却值得注意的因素并没有凸现出来。这些没有凸现出来的细节因素，足以使我们在实际工作中"迷失方向"。仅仅依靠经验、智力和决心来选人，不可能建立一个杰出的团队；确定恰当的步骤和弥补个人的弱点也不是产生持续的、卓越的绩效的最有效方法。将一个人推向前一梯队也完全违背了"培育"的精髓。
这些隐性的弊端表现如下：
首先，人的经验根本不能说明什么问题，只能说此人在过去的工作年限中积累了经验。随着市场的快速进步和行业竞争水平的不断提高，经验有时候可能不是一件好事，可能成为因循守旧、固步自封的最大原因。智力也不能说明什么问题。现实生活中绝大多数人的智商都差不多，聪明绝顶的人只是极少数。但一个企业的发展壮大不可能只靠一个或几个聪明人便能够做得到，只有卓越的团队才有可能做到这一点。至于决心更不能说明什么问题。因为它本来就是个主观性很强的东西。之所以要表现得决心足够大，很可能是为了升职、加薪等个人目的。因此，经验、智力、决心，都只是建立杰出团队、创造高绩效的必要而非充分条件。
其次，每个人对于公司期望的看法是不一样的。有的人可能表现得很兴奋，并把它看成今后工作的动力；有的人可能表现得不胜压力，甚至可能因为过度紧张而在工作中发挥失常。同时，从主观角度出发的设定期望值的步骤，对于员工进行个人职业生涯的规划其实并没有太大的好处。如果企业在文化、管理等方面表现得很强势，那么员工可能在更大的意义上表现为顺从；如果企业在文化、管理等方面不够强势，那么，对员工进行期望值方面的规划可能引起的将是情绪的反弹，甚至是行为上的抗拒。这种状况的发生显然与公司提高效率的初衷是相抵触的。
再次，正如前面所分析的一样，每个人都有自己的缺点和弱点，试图让个人克服自己的弱点，在绝大多数时候会是一件吃力不讨好的事情--尽管你的出发点可能是非常好的，对此人也绝对是有益的。与其教育一个员工认识并改变他的缺点，不如肯定他的优点和长处，并用种种手段(包括精神的和物质的)进行激励，让他更乐于发挥自己的长处，而不是把工作变成一件需要改变自己很多东西的苦差事。
最后，我们一定要对培训有一个正确的认识。培训只可能为企业的发展、团队的建设和组织的新陈代谢提供必要的、新鲜的营养补充，而不能够成为一种包治百病的药。在一个公司里，有的人积极进取，希望不断提升自己的职务和薪酬待遇，但也有很多人安于现状，甘愿过一种平淡恬静的普通生活。每个人都有权利选择自己的生活和工作方式，因此每个人对于培训和教育的看法都是不一样的。如果我们试图去让每个人变成相同的模式，促使他们走向前一梯队，很可能最后的结果是吃力不讨好。
鉴于以上的分析，我们可以对管理者核心职能中的四个方面做如下描述：
选人时，我们应该选择真正有才干的人，而不是仅凭经验、智力和决心的人；设定期望值时，我们应该针对不同的人确定恰当的成果和目标，而不仅仅是恰当的步骤；激励员工时，我们应关注他的实力和优势，而不是弱点；培育员工时，我们应帮助他找到合适的、能够最大限度地发挥个人能力的位置，而不仅仅是提升到前一梯队。
为什么要进行绩效管理
1组织的需要
从整个组织的角度来看，组织的目标被分解为各个业务单元的目标以及各个职位上的每个工作者的目标；而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成，组织的整体目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。
既然这样，那么组织就应关心以下问题：
1)组织需要将目标有效地分解给各个业务单元和各个员工，并使各个业务单元和员工都积极向着共同的组织目标努力。
2)组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题，并予以解决。
3)组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目标。一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和发展，以增强组织的整体实力。