绩效管理恰恰是解决上述这些问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效计划的实施，组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，组织可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与发展提供有效信息。
2管理者的需要
管理者承担着组织赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己的业务单元或者团队来实现自己的管理目标的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此管理者需要做好以下几个方面的工作：
1)管理者需要将组织的目标传递给团队中的成员，并取得他们对目标的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。
2)管理者需要把组织赋予的目标分解到每个成员的头上，因为他们知道这些目标并不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过团队中的成员共同努力才能实现。
3)管理者也需要告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，哪些工作成员自己可以做出决策；管理者也需要让成员知道各项工作的衡量标准是什么。
4)管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息既有关于工作计划和项目执行情况的，包括现在团队中哪些事情运行良好，哪些事情出了问题等；也有关于每个成员的状况的，包括这些成员是否能够胜任工作，他们在工作中需要得到什么支持和帮助，他们在哪些方面有待提高，等等。这些问题也是在绩效管理过程中需要解决的。绩效管理提供给管理人员一个将组织目标分解给成员的机会，并且使管理者能够向成员说明自己对工作的期望和工作的衡量标准。绩效管理也使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。
3成员的需要
近年来，"以人为本"的理念逐步渗透到管理者的头脑中，成为鲜明的时代观念。
"以人为本"的管理就是把人当做"人"看待，从满足他们需要的角度进行全新的管理。
亚伯拉罕·马斯洛认为，每个人都有五个层次的需要：
1)生理需要。食物、饮用水、住所、性满足以及其他方面的生理需要。
3)社会需要。包括友谊、爱情、归属及接纳等方面的需要。
4)尊重需要。内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位认可和关注等。
5)自我实现需要。成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。
当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位，个体的需要是逐层上升的。
在现代社会中，成员的生活水平较以前有了大幅度的提高，生理和安全需要可以说基本上得到了满足。那么，随之而来的就是尊重及自我实现的需要。
这种需要，在企业中就表现为员工都希望知道自己的绩效水平到底如何。
"企业的兴衰，关键在于员工的努力程度"--这已经成为人们普遍的共识。
但是，近年来的研究却发现，两者之间的关系并非如此简单——即员工工作越努力则公司绩效越高，事实是相当复杂的。
员工在努力程度和公司绩效之间，有一个关键的中间变量，这就是努力方向与企业目标的一致性。
员工的努力程度比较高，而且努力的方向与企业目标相一致，就有助于提高绩效；如果努力方向与企业目标背道而驰，即使员工工作再努力，也不会提高绩效水平，相反还会造成绩效的降低。
所以，在激发员工努力工作的同时，一定要使他们的努力方向与企业目标保持一致。
绩效管理是一个完整的管理系统
1绩效管理的必要性
为什么要绩效管理？为什么越来越多的企业要建立绩效管理系统？我们认为，要回答这个问题，至少应该考虑以下几个方面：
1)绩效管理的有效性。自上世纪80年代以来，市场竞争日趋激烈，在这种竞争中，一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。
实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。因为，绩效管理是一种提高组织成员的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进并形成一个有绩效导向的企业文化；激励成员，使他们的工作更加投入；促使成员开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展成员与管理者之间的建设性的、开放的关系；给成员提供表达自己的工作愿望和期望的机会。
2)可以促进质量管理。组织绩效可以表现为数量和质量两个方面。近年来，质量已经成为组织绩效的一个重要方面，质量管理已经成为人们关注的热点。实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理。因为，绩效管理可以给管理者提供管理全面质量的技能和工具，使管理者能够将全面质量管理看做组织文化的一个重要组成部分。
3)改革管理绩效的措施。多数结构调整都是对社会经济状况的一种反应，其表现形式各种各样，如：减少管理层次、减少规模、适应性、团队工作、高绩效工作系统、战略性业务组织、授权等。调整组织结构后，管理思想和风格也要相应地改变，如：给成员更多的自主权，以便更快更好地满足客户的需求；给成员更多的参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高他们的工作满意感；给成员更多的支持和指导，不断提高他们的胜任特征，等等。而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统，才能得以实现。
2绩效管理的过程
绩效管理的过程通常被看做一个循环。这个循环的周期通常分为四个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估与绩效反馈。
1)绩效计划。绩效计划贯穿绩效管理流程中的每一个环节，发生在新的绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者和管理者共同承担。并且绩效管理的过程是连续的，而不是在一年内只进行一两次的活动。
2)绩效实施与管理。制定了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是制定了以后就一成不变，而是随着工作的开展会根据实际情况不断调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对成员进行指导和反馈。
3)绩效评估。在绩效实施期结束的时候，依据预先制定好的计划，管理者对成员的绩效目标完成情况进行评估。绩效评估的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标。同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。
4)绩效反馈。绩效管理的过程并不是到给绩效评估打出一个分数就结束了，管理者还需要与成员进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使成员了解管理者对自己的期望，同时也可了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，成员也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求管理者的指导。
经过上面的四个环节，就经历了一个绩效管理的循环。在这个循环中所得到的绩效评估结果具有多种作用。首先，绩效评估的结果有助于成员工作绩效和工作技能的提高，通过发现成员在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的成员发展计划和培训计划；其次，绩效评估的结果可以比较公平地显示出成员对组织做出的贡献的大小，据此可以决定对成员的奖励和报酬的调整。此外，通过成员的绩效状况，也可以发现成员对现有的职位是否适应，根据成员绩效高于或低于绩效标准的程度，决定相应的人力资源变动，使成员能够从事更适合自己的工作。
3绩效管理的任务及控制
绩效管理的任务有六项：
①确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均有明确的KPI。
②在职位绩效与企业战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，即把个人绩效和企业战略相联系。
③定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价的客观公正。
④向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助。
⑤为人力资源管理与开发提供准确的员工绩效信息。
⑥激励员工不断学习，自我管理，以实现职业生涯的辉煌。
绩效管理最终要达成的目标在于效率、效益、组织氛围。因此，通过有效的绩效管理能提高绩效，从而达成企业目标。由此，需要在绩效管理中加强几点技术控制。
①明确管理者的绩效考核责任的界定。
②贯穿绩效管理过程的沟通和反馈。
③绩效考核档次的比例控制。
④组织绩效与个人绩效考核结果的关系。
⑤以职位为依据的考核分类、分层。
⑥考核要素/标准/赋分的确定。
4绩效管理的判断标准
绩效管理的成功与否是有明确的判断标准的。一般来说，成功的绩效管理应当提供：
①协调工作的工具，以便将组织、内部部门和员工个人的目标统一起来。
②不断发现解决问题的方法，以保证组织的成功。
③一种记录绩效问题的途径，从而保证员工遵守法律和规定，阻止轻率的法律案件和纠纷的发生，必要时这些记录可以作为证据。
④职务晋升、员工发展和培训方面的决策所需要的信息。
⑤足够的信息，以便管理者能阻止问题的发生，帮助员工完成工作、协调工作和能够有见解地向他们的上司进行汇报(从而不会显得很尴尬)。
⑥一种能让管理者同员工一起找出问题、分析原因，并采取行动以解决这些问题的方法。
⑦给管理者一种协调他所管员工工作的工具。
⑧一种定期地、持续地向员工们反馈信息的途径，以保持他们的工作动力。
⑨明确告诉员工对他们工作的期望、他们自己能决策什么和不能决策什么，以及他们每个人的工作对整体的影响的程度，以减少错误的发生。
制定员工发展和培训计划的手段。
这十点有助于将绩效管理定位于提高组织绩效的目标的达成。
我们需要的是具有实用价值的绩效管理系统。如果不实用，就没有人用它，它也就没有了价值。因此，成功的绩效管理还应具备下面几条实用性准则：
①越简单越好。
②文字工作越少越好，要减少官僚程序。
③越节省时间越好。
④它需要最大限度的愉快，或者是尽量减少不愉快。
⑤它应满足于管理者、员工和组织的需要。如果管理者和员工认为它是浪费时间，它就不可能很有效。
除此之外，绩效考核也给每个成员提供了一个很好的机会，从而使成员能针对较广的层面获取别人对自己工作表现的意见。
无论用什么方法，绩效考核必须达到下列标准：
①考核通常一年举行一次。但是如果调职、新到职、直属上司或职务改变，则六个月考核一次较为适合。
②不将考核与薪资讨论一起办理，这样才能将重点放在工作表现上。
③事先给予适当的通知，这样每个人都能事先准备一下。
④面对面地沟通、讨论所有事宜，并且做好记录。
⑤被考核者与其主管都需要审阅考核表，并在上面签名。
绩效计划是绩效管理体系中的重要环节
1什么是绩效计划
绩效计划是管理者和员工之间，对员工的工作目标和标准达成的一致意见，并由此形成的契约。
也许有人会认为，绩效评估是绩效管理过程中最重要的环节。但是，如果没有一个事先双方都能够接受的标准，怎么进行评估呢？如果在对绩效进行评估之前没有能够针对什么是好的绩效、什么是坏的绩效达成一致的标准，那么在绩效评估的过程中就容易产生争议和矛盾。
在绩效期开始时，管理者和员工必须对员工工作的目标和标准达成一致的契约。在员工的绩效契约中，至少应该包括以下几方面的内容：
1)员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？
2)达成目标的结果是怎样的？
3)这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么？
4)从何处获得关于员工工作结果的信息？
5)员工的各项工作目标的权重如何？
2如何制定绩效计划
绩效计划不仅意味着纸面上的一纸契约，而且如何达成这个契约的过程也非常重要。
建立绩效契约的过程是一个双向沟通的过程。所谓双向沟通，也就意味着在这个过程中管理者和被管理者双方都负有责任。建立绩效契约不仅仅是管理者向被管理者提出工作要求，也是被管理者自发地设定工作目标。
在这个双向沟通的过程中，包括三个步骤：准备、会见和敲定。