近代管理理论的奠基人切斯特·巴纳德说："管理职能包括明确地说明目标及获得实现所定目标必需的资源和努力。"所以，管理者应该通过目标对下级进行管理，目标管理的最佳结果，就是让所有的员工自愿地将组织战略和实际行动结合起来。
澳柯玛成功的启示
1990年，澳柯玛集团在详细的市场调查的基础上，果断地提出了内部挖潜改造，自我约束，量力而行，走内涵或低成本扩张道路的经营战略目标。通过企业的产品调整、技术创新和管理创新相结合，设计和开发出BD-150型顶式家用小冰柜，填补了我国家用小冰柜市场的空白。1996年，澳柯玛集团开始了第二次创业，他们针对内外环境的变化，调整了经营战略，确定了建立国际化大型企业集团的战略目标，制定了规模化、多元化、集团化的经营方式，树立了"大、强、新"的经营思路，使集团在更高的起点上再次飞跃发展。
在1998年上半年全国家用电器产品市场占有率统计中，澳柯玛洗碗机、电冰柜分列同行业第一名，微波炉列第二名，电热水器列第三名，澳柯玛电冰箱已跻身同行业产销量前十名。另外，澳柯玛集团已分别在俄罗斯、新加坡、香港等国家和地区设立了澳柯玛系列产品经贸公司。许多产品已远销南美、中东、南非等国家。澳柯玛集团与美国阿凡提公司签订的2万台电冰箱出口合同已经启动。
从资不抵债2 700多万元，前后37次被告上法庭，到总资产63亿元，中国家电企业七强之一，澳柯玛集团在9年间经历了两次创业，为集团达到世界先进水平打下了坚实的基础。
澳柯玛集团给我们一个重要的启示，即确立明确合理的企业发展目标，并实行严格的目标管理是企业得以飞速发展，跻身领先地位的重要前提。
目标是组织奋力争取所希望达到的未来状况，即组织未来想要达到的目的，组织想要实现的抱负。它包括组织正在争取的目的、任务、标准、定额和指标。不同性质的组织，目标是不同的。宗教组织的目标可能是为了宣传一种特别信仰，军队的目标是保卫国家，教育机构的目标是提供教育，医院的目标是治疗病人，而企业的目标主要是盈利。
一个组织除了它的基本目标外，还有许多次要目标。企业的基本目标是获取利润，但还有一系列的次要目标，如满足员工和顾客的利益，进行创造和革新，缴纳税收，热心社会公益事业，等等。此外，目标还存在着等级系列，组织中的每一个层次都有其本身的目标，低一层次的目标服务于高一层次的目标。比如，汽车制造厂的基本目标是制造汽车，为此而安排的人力、财力、物力等，都是为达到基本目标服务的。
1目标的三个特征
1)目标层次性。从组织结构的角度来看，目标是一个有层次的体系，从广泛的社会经济目标到特定的个人目标，分层次、分等级组成。
组织目标的层次体系为便于对目标层次的理解与把握，我们不妨把组织目标归纳为三个基本层次：第一层次为社会层，即组织满足于社会发展和市场需要的目标。如企业要以合理的成本为社会提供所需要的产品和服务，创造更多的价值。第二层次为组织层，即组织和专业系统自身发展的目标和策略。例如，某生产汽车的企业为进一步扩大市场占有率，确定设计、生产和销售可靠的、成本低及节能型的各种汽车的目标，并将包括关键成果领域在内的目标更加具体化，如一定时期内的投资收益率、产品生产率等，这些目标还需要进一步转化为分公司、部门或小组的目标等。第三层次为个人层、组织最低层即成员个人的目标，例如收入分配、专业技术水平、业绩成就等。
2)目标多样化。目标当然是多种多样的，组织的使命和主要目标也是如此。在目标等级层次的每一层上，目标很可能是多样的。一些人认为一名管理人员最多只能有效地追求2～5个目标，过多的目标会分散他们的精力，而且他们可能会过分注重次要目标而不利于主要目标的实现。
这种说法有一定的道理，但是2～5个目标似乎太任意而且也太少了。次要目标当然不应该与主要目标相提并论，除非涉及更低层次的工作。高层管理人员处理一些不甚重要的事情，诸如参加会议、答复一般信函或问候电话等几乎没有任何意义。相反，有些事情是由每位管理者来做的，而它们没有必要是那些具体的和专门的目标。目标并不一定涉及某人工作的方方面面，不应和活动相混淆。
除日常活动以外，似乎并没有确定数目的目标，但有一点是肯定的，即如果在众多的目标中没有一个得到足够重视，那么计划工作将是无效的。在同一时期，管理人员可能同时追求10个或15个重要目标。
比较明智的做法是说明每个目标的相对重要程度。无论如何，目标的数量取决于管理者自己将做多少以及他们能在多大程度上将目标分配给下属，因而管理者的作用将限于分配、监督和控制。
3)目标网络化。一个组织的目标通常是通过各种互为联系的活动的相互影响、相互促进来实现的。如果各种目标不互相联结，不互相支持，则执行的结果必然会给整个组织带来不利甚至严重的负面影响。
目标和计划很少是线性的，即并不是在一个目标实现后紧跟着再去实现下一个目标。有效的计划方案，其具体目标共同形成一个左右关联、上下衔接、互相呼应着的有机网络，
一般情况下，组织内部某一单位或部门，很容易制定似乎完全适合于它的目标，但却常常出现部门间此目标与彼目标相互抵触、互为矛盾的问题，以致造成组织的局部或整体目标网络的梗阻和不畅。如制造部门可能认为生产过程长是最佳目标，但这可能与营销部门要求所有产品都能随时供应的目标相抵触，或者与财务部门要求库存资金维持在相当低的水平的目标相抵触。
很多研究及实证表明，一些组织往往因为没有认识到许多的制约因素，如社会环境、经济条件或者竞争对手的策略等，而设置许多不现实的目标。
通常我们不难发现，管理人员往往基于本部门自身的利益，从他们自己的角度去看待目标，而不是从目标网络的总体去把握和考虑目标。因此，称职的管理人员的职责就是充分确保目标网络中的每个组成成分都相互协调。
2目标的几种类型
由于目标具有不同的属性，因而目标表现出不同的对应类型，如主要目标和次要目标，任务目标和自身建设目标，长期目标和短期目标，组织目标和组织成员目标，明确目标和模糊目标，最佳目标和期待目标，定量目标和定性目标，控制性目标和突破性目标等。所以管理者应根据不同的情况选择、制定不同的目标。
1)主要目标和次要目标。就企业来说，生存、盈利和发展作为企业最为重要的目标，三者同时存在，相辅相成，缺一不可。某种程度上它们也是所有企业的最终目标。企业设立总目标的同时通常还要在以下主要方面设立分目标，即市场地位，创新与技术进步，生产率，物资和财力资源，利润率，主管人员的绩效和发展情况，员工的工作质量和劳动态度，社会责任等。
次要目标是指有助于实现主要目标的目标。比如营销目标作为次要目标，追求的是确保产品设计能够始终迎合顾客的需求而使顾客重复购买。它与企业的总目标是一致的，也是主要目标所必需的。同样，如人力资源目标作为次要目标，追求的是创造良好的工作环境以使企业人员调整率低于2%。生产目标则追求最大限度地降低生产的次品数量。每一个次要目标都贯穿在企业的经营中，并有助于总目标的实现。然而并非目标越多越好，而是应当尽可能减少目标的数量，尽量突出主要目标。
2)任务目标和自身建设目标。每个组织及其每个部门都有自己的任务。例如，各级人民政府的任务是编制经济及社会发展计划并组织实施，人事局的任务是人事管理，税务局的任务是税收管理，企业的任务是生产经营，学校的任务是培养人才，等等。
为了完成任务目标，必须加强组织自身建设，因此需要有自身建设目标。包括人员的思想政治素质、文化专业素质的提高，单位技术设备的更新，管理制度、管理秩序的建立等。
3)长期目标和短期目标。将目标分为短期目标和长期目标是相对时间跨度而言的。一般来说，时间跨度达5年以上的目标称为长期目标。由于长期目标历时较长，中间发生的变动因素很多，因此随着时间的推移，长期目标在实施过程中会不断地进行调整。短期目标通常是指1年以内要求达到的目标。
短期目标是长期目标的基础，任何长期目标的实现必须由近及远。短期目标必须体现长期目标，必须是为了实现长期目标而设立。为了使长期计划和短期计划之间形成一个整体关系，首先应使长期目标与短期目标之间形成一个整体关系，否则可能导致相悖的结果。例如，企业生产管理人员为了降低维修费用，可能疏忽为保持机器良好运转所必需的费用。最初机器的损坏并不明显，但是以后的修理费用可能花得更多。因此，为了使短期目标有助于长期目标的实现，必须拟定实现每个目标的计划，并把这些计划汇合成一个总计划，以此来检查它们是否合乎逻辑、是否协调一致和是否切实可行。
4)组织目标和组织成员目标。组织目标是组织奋力争取所希望达到的未来状况，它可以分解成组织总目标、层级目标和部门目标。
一是总目标。是指在整体性的社会目标的制约下，组织本身的工作任务目标与自身建设目标的统一。
二是层级目标。组织内目标通常是分层次的，某一层级的目标需要由某一种手段来实现。这些手段就成为下一层级的次目标，按层级顺推下去，就产生出更为具体的实用目标。
三是部门目标。组织内各职能部门要制定各部门的分目标，然后形成部门目标系列。一般地，有多少职能部门就有多少部门目标。
组织成员包括担任一定领导和管理职务的成员和没有担任这些职务的"一般群众"，他们都有自己的目标。
管理者目标。目标的确定来源于他们的个性品质，尤其与他们的价值观关系密切。他们的目标在所有成员的目标中具有决定性作用。管理者目标的确定，一要基于外部环境从社会给予组织的任务来考虑，二要基于组织中群众的目标来考虑。
群众个人目标。目标的确定来源于他们各自的价值观，尤其受当时社会价值观的影响，并与他们在组织中所获得的权利、义务和地位密切相关。
5)明确目标和模糊目标。从管理的角度讲，目标一般应当越明确越好。明确的目标既有利于计划，又有利于控制。例如，一大型企业制定的三年内要达到利润的绝对额或投资报酬率、销售额或员工数量等方面的增长额度及企业销售额占行业全部销售额的比重即所占市场份额等目标，这些都是明确目标，便于有效执行。
但任何事情都有其另一面。有时不能没有目标，但又不宜规定具体目标时，此时我们不妨提出一种模糊的目标，这样也许效果会更好。联想集团总裁柳传志在1995年联想集团产业发展报告会上阐述集团的发展目标时说："我们想做一个长久性的公司，要做百年老字号，这是第一条最重要的目标；第二，要做一个有规模的公司，要有国际性的市场地位；第三，要做一个高技术的公司，不想什么赚钱做什么。"这显然比明确规定具体的数字更为合理贴切。评价模糊目标是否实现的标准也不同于明确目标，它是一种满意标准，是一种价值判断。