6)最佳目标与期待目标。最佳目标是指如果每件事都能顺利进行，希望的结果就会实现，就好像高尔夫球场上的标准杆数。最佳目标的拥护者相信一个人如果能横下一条心，就能使出全身的劲儿使梦想成为现实。这种例子并不鲜见。美国有家航空公司花了好多年的时间来取得政府对开辟定期航线的许可。就在谈判之际，公司做出了花费几百万美元购买新喷气式飞机的决策，从而使其由一家小小的租运公司变为最大的横贯大西洋的航空公司。当然，有时一些最佳目标大家都知道是做不到的，但却能为成员指明努力的方向，给每个成员以发挥其最大潜力的机会。
期待目标表示我们实际上所期待的东西能达到，而无需超人的力量和神秘的运气。例如，大多数推销员都能完成合理的推销配额；好的管理人员在通常勤勉工作的情况下都能达到要求的费用比例；人力资源方案提供的有能力的人，不一定非得是天才；利润目标与去年的结果大同小异。在管理工作中，重点一般都放在这类目标上。
7)定量目标和定性目标。人们有时必须回答这样的问题："最终我将如何知道目标已经完成？"要得出正确的答案，关键在于其目标是否具备可考核性，并使之定量化。但是，许多目标是不宜用数量表示的，硬性地将一些定性的目标数量化，是不科学的。在组织的管理活动中，定性目标是不可缺少的。在政府机构中，定性目标则更显得重要。有时，提出一个定性目标可能比规定一个定量目标，更能使主管人员处于有利、主动的地位。
任何定性目标都能用详细说明其他目标的特征和完成目标的方法来提高其可考核的程度。但有时定性目标用可考核的评述来说明结果会更加困难些。例如，确立年内安装一个自动供水系统目标，只说"要安装一个自动供水系统"，这就是一个不可考核的目标。但如果我们明确提出"2002年8月31日前，生产部门要安装一个自动供水系统(有一定的指标)，耗费不多于500个工作小时"，那目标就完全可以计量了。此外，质量也可以根据实际供水的数量和时间的多少做出准确的说明。
8)控制性目标和突破性目标。控制性目标是指使生产水平或经营活动水平维持在现有水平的目标。美国百事可乐公司由于拥有世界性专利，在20世纪60年代前一度以生产单一口味的品种、单一标准的瓶装和统一的广告宣传作为其产品设计和营销的目标和手段，长期占领了世界软饮料市场；而我国第一汽车制造厂在80年代中期以前的很长一段时间内，也是生产单一规格、单一车型、单一颜色、单一价格的"解放"牌汽车，行销全国。以上两例的生产经营战略都是采取的控制性目标。
突破性目标是指使生产水平或经营活动水平达到前所未有的水平的目标。例如，某企业产品的废品率在10%左右，在计划中要提高工作质量，使废品率降到5%。这个5%就是突破性目标。
3设定目标的前提
目标设定的前提是要求目标带有重要激励因素和行为方向，其具体要求是：
①目标必须是经努力可以实现的。
②目标实现后应有相应的报酬与之配合。
③目标的表述应明确清晰，切忌含糊不清。
④目标最好是自己首先提出来的。
⑤目标要符合组织的共同愿景。
⑥组织及其部门的目标应与其他有关方面和成员的目标相协调与配合。
⑦目标要易于考核评价。可考核性是制定目标的关键，人们应当明确地认识到这一点。
某政府机关利用可考核目标来制定管理计划的工作就是一个例子。这个例子说明有许多部门管理者的目标都是质量目标。作为第一步，要求这些管理者先提出目标。他们可提出诸如下述的一些目标：
①把可利用的设施告知更多的人。
②采用的人力资源管理方法能招聘到和挽留住有较高才能的政府公务员。
③以能最有效地实现部门目标的方式来选择和组织参谋人员。
④减少一切可能在非生产性活动中浪费的时间。
⑤改进和安排好工作规划。
⑥拟定一个数据处理人员的培训计划。
人们必须认识到拟定可考核的目标是极其困难的，特别是在某些典型的政府机构部门中更是如此。然而，如果向每个部门的主管人员提出这样简单的问题，如"在今年年末，你怎么能知道目标是否完成了呢？"或者"你的下属怎么才能知道他什么时候能实现目标呢？"只要他们对这些问题略加思索，就会拟定出完全能够考核的目标。例如，医疗部门的一般目标可以制定为：通过一些专门的计划，使公共医疗设施的利用率在一个财政年度内提高15%(以享受这些医疗设施的人数来计算)。这些计划可以是扩充三个分散的医疗诊所；在两个地区设立夜间门诊部；把各种预防保健设施按地区统一起来。每个规划都有很具体的特征和定量的数据，以使这些规划对部门主管及其下属都是完全可以考核和非常有用的目标。
将目标引入管理
前面我们分析了有关目标的基本常识。那么，什么是目标管理呢？在现实的管理中，我们遗憾地看到，尽管目标管理得到了广泛的应用，但目标管理是什么，并不是人人都很清楚。
威达公司是密歇根州的一家常用药品和美容药品制造企业，当比尔·克劳斯接任公司总裁后，他发现公司仍然依赖传统的目标设定方法，管理者们只有一些模糊的目标，如"保持与客户的联系"和"定期检查绩效"等。而比尔要的是这样的目标设定方案：它可以确切地说明他的管理者们和员工们期望实现的目标，它将起到激励的作用而不是恫吓的作用。于是，比尔建立了一套参与性的目标设定系统，每一位员工自己找出10个以内的关键变化，这些变化将使他的工作卓有成效。然后每个人根据自己承担的职责设立具体的、定量化的目标。例如，"在合同批准后两周内提交项目预算"，以及"交付项目的总支出不得超出预算的3%"。
比尔·克劳斯采取的做法就是目标管理。这套系统由下属与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。
因此，目标管理的概念可以这样来界定：目标管理是根据重成果的思想，先提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体成员根据总目标确定各自的分目标，并积极主动、想方设法使之实现的一种管理方法。
目标管理是一种先进的管理制度，它要求各级主管让成员参与工作目标的制定，明确责权；在目标实施过程中，充分信任成员，进行适当的授权，让成员实行"自我控制"，努力完成工作目标；以目标对下属进行考核，评定成果，进行奖励，激发成员积极性，保证总目标的实现。因此，目标管理的实质是以目标来激励成员的自我管理意识，激发成员行动的自觉性，充分发挥其智慧和创造力，以期最后形成成员与组织同呼吸、共命运的共同体。
1目标管理的六大特点
1)明确目标。研究人员和实际工作者早已认识到制定个人目标的重要性。美国马里兰大学的早期研究发现，明确的目标要比只要求人们尽力去创造更高的业绩更有效，而且高水平的业绩是和要求较高的目标相联系的。人们注意到在企业中明确的目标会提高生产率。然而，明确目标的重要性并不仅限于企业，在公共组织中也是有用的。在许多公共组织里，普遍存在的目标含糊不清对管理人员来说是一件难事，但人们已在寻找解决这种难题的途径。
2)上下沟通。加强沟通，将个人目标和组织目标融为一体。目标管理是一种系统管理的思想，它要求以组织的总目标为核心，各部门和个人围绕总目标提出各自具体的分目标，然后有机地组成组织目标体系。总目标限定和派生了部门目标，部门又控制它所属的个人目标。总目标和分目标互相衔接，它强调各部门和个人的分目标是为组织总目标服务的，只要所有成员都达到了分目标的要求，组织的总目标也就得以实现了。
3)参与决策。目标管理中的目标并不是像传统的目标那样，单向由上司给下属规定目标，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上，而是用参与的方式决定目标，上司与下属共同参与、选择、设定各对应层次的目标，即通过上下协商，逐级制定出整体组织目标、经营单位目标、部门目标，直至成员个人目标。因此，目标管理的目标转化过程，既是"自上而下"的，又是"自下而上"的。
4)规定时限。目标管理强调时间性，组织所制定的每一个目标都有明确的时间期限要求，如一个季度、一年、五年，或在已知环境下的任何适当期限。在大多数情况下，目标的制定可与年度预算或主要项目的完成期限一致。但并非必须如此，根本的是要依实际情况而定。某些目标应该安排在很短的时期内完成，而另一些则要安排在更长的时期内完成。在典型的情况下，组织层次的位置越低，为完成目标而设置的时间往往越短。
5)重视科学和人本管理。目标管理融合了科学管理和行为科学理论及方法的长处，在指导思想上吸收了人际关系学说的理论，在管理方法上继承了科学管理的原理，相互渗透，相互补充。既讲究科学的分工、协作和工作效率，又注意发挥人的主观能动作用，让其在责任感的驱使下，努力实现各自的分目标。
6)评价绩效。目标管理寻求不断地将实现的目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也就是说，下属人员承担为自己设置具体的个人绩效目标的责任，并具有同他们的上司一起检查这些目标的责任。因此，每个成员对他所在部门的贡献就变得非常明确。尤其重要的是，管理者要努力吸引下属人员对照预先设立的目标评价业绩，积极参加评价过程，用这种鼓励自我评价和自我发展的方法，鞭策成员对工作的投入，并创造一种激励的环境。
2目标在管理中的作用
爱默生说："当一个人知道他的目标方向时，这世界是会为他开路的。"
霍姆斯说："世界上最伟大的并不在于我们从哪里开始，而在于我们向着哪里迈进。"
高明的管理者都明白这个道理，他们总是不失时机地把目标引入管理。在管理上，目标至少有以下作用：
1)目标能使团队更具凝聚力。在管理实践中，可以看到有一些规模很大的组织，虽然成员很多，但却始终保持着很高的凝聚力，而另外一些规模不大的组织却经常人心涣散。这些规模较大的组织的成功经验之一就是引入目标管理。有人问一家公司的总裁，是什么方法使员工紧紧地抱成一团，使公司成为一个坚强的战斗团队。总裁想了一想，说："我们从来没有失去目标，即使公司内部暂时没有大型的项目、计划，我们也总能从我们的对手、潜在的危机中选择一个目标，我们的员工始终会感到：我们正在为一个共同的信念而奋斗，我们必须团结协作，否则我们会败给对手，被人击溃，甚至被人兼并，我们必须紧紧地抱成一团。"
2)目标可作为控制工作的基础。显然，如果不知道成果将是什么，也就不存在有真正意义的控制。控制工作需要确立控制点，而且可能存在棘手的衡量问题。但更重要的是要清楚地了解什么将构成好的成绩，以及目标能指出通向所希望成绩的途径。如某保险公司只要一决定应该派人到各地去培养中间商，该公司就有了衡量和控制该人成绩的基础。由目标派生的控制标准并不仅限于用来指导、纠正行动，对照这些标准，对实际成果所进行的评价常常可成为支付奖金或考虑提升的依据。
3)目标可用来考核成员的绩效。许多管理者并不让他们的成员知道组织将怎样评价他们的工作业绩。即使为成员设定了目标，也不明确地告诉他们，目标达成的程度和质量会如何影响他们的奖惩。以至于成员们并不确切地知道完成目标与否到底会有什么后果。当目标达成了，成员可能依据自己的理解，对组织应给予的奖赏有一个期望值，如果组织实际给予的未能达到这一期望值，他们就会感到沮丧，甚至不满。如果明确地让成员知道组织将依据成员完成目标的水平来考核他们的绩效，那么上述的情形会在最大程度上得以避免。
4)目标能明确管理的方向。管理者在授权之后会发现在授权之前他亲自去做那些工作过程中的小事，是多么的不明智！对他来说，他最关心的其实只是一个工作的结果，如设定一个目标，然后让下属朝这个目标努力，他其实并不应该关心下属是采用哪种具体方式达成这一目标的。目标使他的管理从盲目中走出来，寻找到了自己该去的方向。