因此，目标是管理工作的终点或追求的宗旨，它能为整个组织指明前进的方向。组织作为一个整体，不仅应该有一个总的目标说明书，而且组织内部的每一个部门也应该分别有目标说明书。组织的每一个部门都必须有它自己的有关目标，从而使各方面的努力能够互相协调，团结一致，为追求一个共同的目标而奋斗。
5)目标能激励成员更有成效地工作。达到目标(成就感)是各阶层的人们都需要的。一个船长以他的船只能按时抵达目的地而自豪；一个电话线务员希望保持线路畅通；一个工程师加班加点地工作，以确保一项新产品不至于在生产中失败；一个负责推销的副总经理经过很多不眠之夜来构思改进公司市场地位的办法。没有一个明确的目标，这些人谁也不会下工夫。每个人都有其种种需求有待满足，根据个人对接受的工作目标的满意程度完成这些目标将成为他们的需求之一。而一个成员如果想要卓有成效地进行工作，就必须了解他工作的目标。
所以高明的管理者发现，如果给成员一个想要的、又富有挑战性的目标，他们会主动地调动自己的潜力来实现这个目标，他们往往能取得令管理者和他们自己都吃惊的好业绩。如果我们把目标变得有层次、又连续升高，下属成员会在不断地实现阶段性目标中获取成就感，从而保持持久的动力。
6)目标能使计划工作更加统一。明确、具体的目标能促进计划工作的统一。例如，一家自动印刷机制造商答应卖给客户一架大型机器，保证10月19日交货。心中有了这个目标，采购部门就可购买急需的零件，生产部门可以安排加工和组装计划，人力资源部门可以预先部署在9月份和10月初的一些加班工作，而安装部门则可安排运输工作和在客户工厂安装机器的人员。但如果这几个部门对目标没有清楚的认识，工作计划就不能配合得那么紧密了。
目标管理的基础：目标体系建设
建立一套完整的目标体系，是实行目标管理的基础。对最高管理者来说，制定目标的第一步是确定在未来特定时期内组织的宗旨或使命和更重要的目标。管理者制定的目标是初步的，是建立在分析和判断基础之上的。而当由下属拟定出整个可考核的目标系列时，应根据管理者制定的最初目标，管理者和下属一起进行暂定目标的商议和修改。上下级的目标之间通常是一种"目的-手段"的关系。
在制定目标的时候，管理者也要建立衡量目标完成的标准，并把衡量标准定到目标里去。
目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标。
1设定目标的规范
设定目标，不仅要有科学的依据，而且还要遵循一定的规范。
1)组织目标要明确。实行目标管理，组织必须发挥各部门和全体成员的积极性，充分调动、分配和利用各种资源，获取和传递大量使组织总体目标得以实现的信息。如果没有从空间上分为各部门和个人、从时间上分为各阶段的具体和明确的目标，那么组织成员将失去努力的方向。同时，没有明确、具体的目标，组织就无法对各种活动的成本、时间和成效等参数实施有效的控制。
组织的目标要明确、具体，而不能含糊、空洞，必须做到以下"四明确"：一是目标的执行者明确。组织的每一层次的每一项目，都必须同具体的工作部门或个人的责任挂钩。二是目标标准明确，即所期望达到的数量或质量界限必须清楚。有些目标本身就是数量指标，如产量、投资回报率、成本、利润等。但有相当多的目标难以数量化，如"为国家服务"、"为人民谋福利"、"提高员工素质"等，对这类目标应尽量设法使目标衡量标准详细、具体些。三是实现目标的时限明确。要求在什么时间内达到目标，必须在设定目标时加以明确。四是保证措施明确。设定目标是为了实现目标，因此设定目标时应有明确的配套保证措施，这些配套措施与目标本身是相互制约、融为一体的。
2)先进性与可行性相结合。设定目标必须坚持先进性与可行性相结合的原则。先进性、可行性体现在以下两个方面：
一是目标的标准要先进合理。目标是对人们未来行动成果所提出的期望。其标准的高低，直接影响着人们未来的行动。一个较高水平、富有挑战性的目标，对人们会产生巨大的激励作用，吸引和鼓舞人们去努力奋斗；而低标准的目标，人们唾手可得，无需做任何努力，就必然产生松懈斗志的消极作用。但是目标标准过高，反而会使人们完全失去信心，以消极的情绪去应付那些根本达不到的目标。设立目标的标准要先进合理，使其既具有挑战性、激励性，又是通过努力可以实现的。
二是实现目标的方式、手段、途径是可行的，有可操作性。无法操作实施的目标是毫无意义的。这种可行性既包括经济可行性、技术可行性，也包括政治、法律的可行性。比如，企业要实现增加利润的目标，就不能采取贩卖黄、赌、毒的手段；企业要实现扩大市场占有率的目标，就不能采取恶性削价倾销的手段。同时，设定目标的数量也应适当，这也关系到目标的可行性。如果目标数量过多，既会分散资源的使用，又难以为成员所把握，不利于目标的实现。
3)严格遵守全局观念。严格遵守全局观念，就是要做到局部服从整体，小局服从大局。这条原则既体现在处理组织与外部的关系之中，也体现在处理组织内部各个部门、各个环节的关系之中。
从处理组织与外部的关系看，全局原则要求组织必须考虑所设定的目标必须符合国家宏观经济发展规划的要求。如企业作为自主经营、自负盈亏的市场经济实体，应根据市场需求来组织、安排商品的生产和经营。但社会主义市场经济并非完全让价值规律自发地发挥作用，还必须通过国家宏观调控来调节社会总供给和总需求的平衡，避免生产的盲目性、自发性所造成的社会资源的浪费。因此，目标设定过程中的全局原则要求组织服从国家宏观经济发展规划的要求，避免组织运营行为的盲目性。
从组织内部来考察，全局原则在空间上要求各职能部门根据组织的目标设定本部门的具体目标，部门所属基层目标以部门目标为依据，成员的工作任务服从基层单位的目标的要求，决不允许各部门、基层单位借局部利益损害组织的整体利益。在时间上，要求组织在各阶段的短期目标服从长期目标，以通过短期的有效活动来实现长期目标，决不允许目前利益损害组织的长远利益。
4)组织成员直接参与。目标的设定必须发动组织成员积极参与，听取不同意见，集中广大成员的智慧，不能少数人说了算。
目标设定过程中遵循组织成员参与原则，不仅可以提高目标的科学性、客观性，而且有利于目标的实施。这是因为：
①了解组织各个环节情况的成员充分提供了他们所掌握的信息，可以使目标设定有更多、更可靠的依据。
②组织成员在提供信息的同时，也可以充分利用这些信息，从而增加目标设定可供考虑的方案。
③组织成员参与对目标的评价，可以从多角度审查目标，从而充分认识各个目标方案的潜在优势和局限性，有利于选择正确的目标方案。
同时，目标的实现必须依靠全体成员的努力。以往目标设定是自上而下的，即高层管理者为低层管理者确定目标，下属没有积极参与目标设定的机会和权力，使得目标实施起来障碍重重，进展缓慢。这种单向型的目标设定方法，已经逐渐为现代的科学的双向型设定方法所取代。组织成员直接参与目标设定中的许多工作，能充分发表意见和建议，那么就会对目标感到亲切，从而形成某种认同感，在执行过程中则会努力适应"自己的经营目标"的要求，积极创造条件，充分实现计划目标。
5)目标应具有可考核性。可考核性是目标明确、具体化要求的进一步深化，也是设定目标的关键因素。在管理中，不能考核的目标，即使制定得再多也是没有实际意义的。要使目标具有可考核性，最重要的是尽可能使目标标准具有可度量性，即定量化。一般数量目标是便于考核的，而质量目标则难以考核。对于质量目标，可借用详细说明规划或与其密切联系的其他可量化因素，以及完成日期等办法来提高其可考核的程度。例如，把提高服务质量这一质量目标，分解成讲文明礼貌用语、主动接待顾客次数、差错率、受表扬批评次数等这样一些可考核的子目标，就大大提高了这一目标的可考核程度。
具体来说，目标的可考核性一般可以通过下列各项予以检验：
①目标是否具体、现实。主要看组织管理者和全体成员是否都能充分认识和了解组织的目标。
②目标的成就是否可以验证。即要看目标实施过程中的结果是否能为以后的目标调整提供依据。
③目标的成就是否规定了实现的时间。
④目标是否具有约束条件。即目标实现过程中是否受资源条件及法律制度方面的严格限制。
⑤目标是否包括完成目标所需要的具体的阶段目标，它们的成功是否可以加以验证。
2设定目标的方法
对于目标的设定，可采用思维创造的处理过程、决策的处理程序或其他的科学方法来决定。现分述如下：
1)思维创造的处理过程。可从下列五个步骤决定最适当的目标：对问题的理解，搜集、分析、整理有关问题的资料，对资料做详细的分析和考察，制定可行的目标方案，对可行的目标方案做实际的试验。
2)决策的处理程序。可依下列程序处理：选择决策时机，分析客观环境，设定目标方案，检查每一目标方案的可能结果，从各方案中选定最适当的方案。
3)其他的科学方法。运用科学的方法，先经过调查、试验、分析等程序，将其结果作为设定目标的依据。
总之，目标的设定关系重大，不可不慎重进行。重大工作的目标需要进行多方考察，按前述方法求得；对于较简单的工作或平常的业务目标，也可由直觉、事实、经验和信念来决定。
3评估设定的目标是否合理
作为管理者，对自己设定的目标是否合理，需要做一次评估。
下面是一张目标评估表，根据目标设定的状况，回答各小问题，如果回答是肯定的，在题后划""：
评估表：
①目标是否包含了工作的主要特质？
②目标是否是多样化的，并且有主次？
③目标数目合适吗？
④目标是可考核的吗，计划完成时会不会引起争论？
⑤目标是否规定了数量、质量、时间、效率？
⑥目标是否具有挑战性？
⑦目标之间是协调一致的吗，目标的加总是总目标吗？
⑧目标中包含长期规划吗？
⑨目标的确定确有实据吗？
⑩目标的表述是否清晰？
11目标得到了下属的认同吗？
12目标能否随时提供反馈，及时纠正偏差？
13所有目标的实现都是组织资源所允许的吗？
14根据目标完成的质量，设计好奖惩计划了吗？
15目标是否对组织和成员发展确有益处？
划""的，表示"Pass"，而对于没能划""或者犹豫不决的问题，需要再仔细考虑。它表示目标设计还存在可以改进之处。
4设定目标的注意事项
这里主要强调一下在组织总目标设定的过程中需要注意的问题：
首先，要透彻地分析判断组织所拥有的资源实力、可调动资源的多寡、组织的优势及存在的问题，从而判断自己有无核心专长。表面上组织目标的设定与组织发展方向有关，实际上组织目标的设定与组织核心专长的建立与发展有关。哈默尔与普拉哈拉德教授认为，组织的核心专长是组织生存与发展最关键的因素，因为是它支撑着组织目标的最终实现。所以，组织总目标的设定要考虑目标是否有助于组织核心专长的发展，而不是削弱。
其次，要全面了解、分析组织外部环境，以及这些环境的构成因素的未来变化。例如，组织面临的政治环境、文化环境、经济环境和社会环境等，一定会对组织目标的实现产生影响，有时甚至是重大的约束；更重要的是，一些因素目前尚不能成为目标实现的重要约束，但在未来某一时期有可能成为重要约束。组织总目标设定后一定要能够实现，否则目标设定就没有价值。
最后，组织总目标一旦设定就成了组织计划工作的前提或依据，也成了组织未来行为获得成果的标志。为此，组织总目标设定的另一个重要方面就是组织总目标是可以度量的，即可以用一系列相应指标来反映和计量。