目标管理的前提：明确责任
有时我们遇到这种情况，即在达到目标的过程中，所期望的结果和责任之间的关系往往被人忽视。通常，组织结构并不是按组织在一定时期的目标而建立的，因而常常发现部门和具体岗位难以有对应明确的目标，其责任多是含糊不清的。实施目标管理最重要的一点，就是要尽可能地做到每个目标和子目标都应是部门或某成员的明确责任，如果难以做到，则至少应该对每一协作的管理人员所要完成的计划目标所做的具体任务做出明确的规定。因此，明确责任是保证目标管理最终成功的重要前提。
将已设定的组织总目标按照组织架构进行纵向与横向的分解是目标管理过程中最为关键的一步。其具体包括三个方面：
一是将组织总目标按组织体系层次和部门逐步展开，直至每一个组织成员。这一展开的过程就是所谓的自上而下的过程，但这一过程只是管理者给下属的一个初步的推荐目标，不是最后的决定了的目标。但这一自上而下的过程非常重要，若非如此，组织总目标就可能实现不了，或者组织总目标本身就需要改正。
二是组织体系中的每个层次、每个部门、每个成员均可以根据自己的部门、层次、岗位分工和职责要求，结合初步下达的目标进行思考分析，最终提出自己的目标。显然这一目标是对管理者下达的初步目标的一种修订。自己的目标提出后必须按层级上报，这就是所谓的自下而上的过程。
三是组织将自下而上的目标与下达的目标进行比较，分析差异，征询下属意见，再进行修订，然后再下达，下属仍可以修正，再次上报。经过上下的多次反复，最终将组织总目标分解成一个目标体系，下达给组织相应的层次、部门和组织成员。组织目标下达给每个部门、每个层次、每个组织成员时，要求有下达目标的具体说明、具体要求、自主权限、完成后的激励等，使接受目标的每个层次、每个部门和每个组织成员可以有明确的工作努力方向，有明确的责任和行为激励。
为了做好工作，每一个组织成员就必须知道要求他做的是什么。为了明确责任，组织成员应该与管理者坐在一起，把组织所要求他做的事，尽可能清楚地确定下来。这之后的任何含混不清的事，必定会在错误的目标所列的领域里反映出来，其结果也必定是错误的。
因此，必须明确责任才能继续进行以下的步骤。这主要有两方面的理由：第一，最终用文字形式制定的目标通常是由这种责任产生的，因此，组织成员对他承担的责任必须尽可能地理解清楚。第二，大量的研究表明，组织成员与上司之间对于要做的事情在理解上平均有25%的差异。例如，常常出现这样的情况，组织成员正在花费大量的时间计划某一项目，而他的上司却不知道他已经着手进行这项工作了。同样，上司可能认为下属在执行某种职务，而后者却根本不知道应该在哪个职务领域里开展工作。
为了达到明确责任的目的，管理者可以采用下面几种方法：
1传统工作说明法
造成上下级之间混乱状况的主要原因是过分依赖管理人员进行工作说明的做法。传统的工作说明，对非管理人员即生产人员和办公室工作人员来说，可能还有某些用处和价值；但对管理人员来说，已经证明是不适用的，而且可能是有害的。其不适用性表现在：第一，传统的工作说明重点放在要采取的行动上，而不是放在要达到的目标上；第二，没有充分强调修改说明，对组织中重点变化的反应不明显。最典型的是同样的说明书年复一年地沿用下去，长久不变。由于很少变动，因此也就没有规定从这一阶段到下一阶段必须不断有所提高。由于以上两个原因，工作说明就其名称及性质而言，强调的是对事而不是对人，是由人来支配工作，而不是由工作支配人。在一个组织里，管理人员的地位越高，支配的工作也就越多。
所以，如果用一些别的文件或表格对传统的工作说明书做一些补充，完全有可能弥补一些弱点。
2动态与静态的工作说明法
目标管理是一种动态管理，所以我们不赞成使用静止的工作说明。而在实际中，商业上常用一种传统的、静止的方法来描述授予的责任。
用来授予责任的实际工作说明应该针对责任者的具体职责需要不断加以调整。首先，应勾画出责任者的大致责任；其次，列出职责范围内必须应加以注意的关键目标领域；第三，确定在关键领域内必须完成的目标。这种以目标为中心连续不断地调整工作，会随着目标制定过程的进行表现得越来越明显。总而言之，为了明确责任，管理者应先划分清楚总的责任，然后要在总的责任中选出具体的课题或领域。
3依职定责法
责任是用来描述管理者总的工作的。如果是财务经理，就要负责财务工作，负责人力资源工作的是人力资源经理。责任像围墙一样，把管理者所应管辖的领域圈起来。责任也可以看做是一个舞台，管理者可以在这里指挥他的管理活动。责任比职责更为简单，它并不说明要达到的具体目标。例如，一个典型的财务管理人员的责任是管理下列业务：资金管理、会计、数据处理、办公室服务以及报告系统等。这些业务构成了他的工作领域，但不包括这五项主要业务中所必须达到的目标。
确定责任的主要目的是为了清楚地说明组织中每一个管理人员的管理范围，以尽量减少混乱，或出现真空地带。比如两个或两个以上的管理人员负责同一项业务所造成的混乱，或某一项业务因无管理人员负责而荒废等。这些现象的发生就可以从反面说明确定责任的重要性。
目标管理的关键：组织实施
研究显示，当高层管理者对目标管理高度负责，并且亲身参与目标管理的实施过程时，生产率的平均改进幅度达到56%；而对应高层管理者低水平的承诺和参与，生产率的平均改进幅度仅为6%。
成功地实施目标管理取决于以下几个重要的条件，如果这些条件不具备，那么目标管理方式本身的不足就难以克服，优点就难以发挥。
1组织成员应具有较强的自我管理能力
如果组织成员的自我管理意识和能力比较差，尽管已规定了其工作努力的方向和目标，他或她仍然有可能在工作过程中不能按照目标的要求选择合适的工作方法和手段自觉地向目标方向努力。换句话说，目标管理方式是建立在组织成员具有较强的自我管理能力基础之上的，即成员们能够自觉地工作、积极地努力，当他们有失误时只要点拨一二便可。较强的自我管理能力除了表现在能够根据目标要求自觉努力完成外，还应表现在能够主动地了解合作者，配合合作者或其他各方共同把各自分内的、本部门的、本层次的目标完成。
2组织应具有正确的价值理念
组织的价值理念是一个组织的处事准则、行为准则，是组织生命的核心。不同的组织有不同的价值理念，有的组织只是以赚钱为其价值取向，有的组织则不是如此，如松下电器公司的价值取向为"产业报国"。组织的价值理念一定会渗透到组织总目标和具体分解的目标之中，从而决定了这些目标的特性，决定了这些目标对组织成员的行为的影响。因此，在实施目标管理之前，应反思组织的价值理念，以免因此方面的思考不周，导致后来问题的难以纠正。
3组织的高层管理者要高度重视
组织的高层管理者的重视并不是说他们只要认识到目标管理的重要，下令推行便可。我们所说的组织高层管理者的重视是指组织高层管理者本身对目标管理有深刻的认识，并且能够向其下属非常清楚地阐述目标管理是什么，它怎样起作用，为什么要进行目标管理，目标管理与组织共同愿景有什么关系，它在评价业绩时起什么作用，尤其要说明参与目标管理实施的所有组织成员将随着组织的发展也得到相应的发展。日本管理学家猿谷雅治曾指出，目标管理中"最高管理者必须根据自己对这种管理方式的深刻理解，考虑并制定出有效目标，在组织内公布于众并执行；然后调整所属成员的目标，经确定后，还必须帮助所属成员完成目标；最后还必须评价完成的成果。这一切事项，都应由最高管理者自己来做。"
4实施权限下放和自我控制
目标管理强调重视成果的思想和权限与目标一致的原则。在目标制定的过程中，管理者必须明确提出达到目标所必须遵循的方针；而在目标实施过程中，管理者关心的应是下属是否能根据方针达到目标，取得最终成果，至于下属采用什么方法和手段，通过什么途径来达到目标，则完全可由下属自主选择决定。因此，在实施过程中，管理者应尽可能地下放权限，给下属以自由处理的空间。上下级之间需达成谅解，允许个人按照自己的意志自由地做出判断和采取行动。在权限下放的同时，也要强调下属的执行责任和向管理者报告的义务。下属在实施过程中，一面要对照自己的目标检查行动，一面要依靠自己的判断来充分行使下放给自己的权限，努力达到目标就是自我控制。实行权限下放为下属在自我管理中独立进行工作创造了条件。有了目标和权限，下属就会产生强烈的责任感，就能发挥自己的判断能力、决策能力和创造能力，就能针对自己的不足之处主动积极地进行自我提高，进而力争达到自己的目标。
5重视实施过程的检查和控制
目标的实施如果没有检查，就会变成放任自流。检查可以促进各部门和成员认真地实现目标。目标实施过程的检查一般实行下属自查报告和管理者巡视指导相结合的方法。要使下属明确报告工作的义务，定期自查并向管理者报告。报告内容包括目标实施进展状况、自己所做的主要工作、遇到的问题、希望得到的帮助，等等。
管理者必须经常掌握下属业务的进展情况。除接受下属报告外，还需经常与下属进行意见交流，以加强对目标实施过程的管理。管理者可在巡视检查中向下属就工作的掌握方法和进行方法等进行实质性的询问，提出问题，鼓励下属主动地、创造性地钻研问题，以积极进取的态度解决问题。对于下属在工作中无权处理而请求管理者给予帮助的问题则应及时给予适当的启发和指示。管理者的检查应尽量不干扰下属的自我控制。
在对实施过程检查的基础上，将目标实施的各项进展状况、存在的问题等用一定的图表和文字反映出来，对目标值和实际值进行比较分析，实行目标实施的动态控制。通过检查，对需要调整目标的，要根据规定的程序进行调整。
6重视对成员的培训
实施目标管理，首先需要组织上上下下均要理解目标管理是怎么一回事，它应该怎么操作；其次需要组织的每一个成员都要明白，目标管理不同于其他的管理方法，它是一种建立在自我管理基础上的成果控制型系统管理的方式，组织成员自己需要有相应的变化才能适应这种管理方式的推行。显然，当组织成员不知道目标管理是怎么一回事、需要自己做怎样的调整时，目标管理是难以获得成功的。因此，目标管理实施的事先控制就是对组织成员进行目标管理的培训。这种培训应着重解决这样一些问题：
组织引入目标管理对组织发展、个人发展有无好处；对目标管理方式的本质、基本知识、运作过程，尤其要对组织目标的性质、目标完成的共同要求、目标设定的自上而下和自下而上过程解释清楚；目标分解与授权范围、目标完成后的评价、激励手段；目标分解后分工完成，但仍要注意相互的交流沟通，需要大家自觉共同努力；目标管理作为带有一种自我管理特性的方式，需要组织成员在理念上、行为习惯上等方面均做出相应的调整；对组织成员进行一些模拟性训练。
目标管理的检验：业绩评估
目标管理的核心思想就是把目标分解下达后，成为组织每个层次、每个部门和每个成员的工作业绩的衡量标准。因此，目标管理全过程的最后一个重要工作就是根据期初下达的目标对各方工作和业绩进行检查和考评。然而，目标完成检查与业绩考评不是同一项工作。目标完成检查在整个目标工作期间可以进行多次，也就是说当目标下达后，并不是管理者放任不管，也不是时不时下命令，而是经常检查指导，采取帮助的态度，甚至给予必要的资源支持来使得各部门、组织成员达成他们的目标。
业绩考评是目标管理全过程中的最后一环。一个组织如果能够正确、公正地判断每个组织成员的业绩和工作努力程度，那么这个组织一定是无所不胜的，因为仅仅是公正的评价就已经成为组织成员的激励因素。事实上大多数组织很难做到这一点，组织很容易偏听那些说得多做得少的人，导致那些真正埋头苦干的人被忽视，最终影响组织的士气。然而，这样一种情况往往出现在没有目标分解或目标分解不全的组织之中，正因为没有目标或目标分解不全，那些光说不做的人才有了偷懒的可能。反之，在目标管理的条件下，考评并不是看你说得如何，而是看你所做的与目标的差异程度，看你的真正的业绩。