无论新老企业均以敢于冒险、敢于尝试为荣。正是由于硅谷人对待失败所特有的那份宽容和豁达，才造就了硅谷今天的繁荣和成功。一些最著名的"严厉的管理者"，如花旗银行的前任董事长沃尔特·里斯顿、通用电气公司的杰克·韦尔奇、百事可乐公司的前任董事长安迪·皮尔逊和玛斯公司的埃德·芬克尔斯坦，他们都大力主张"失败是正常现象"，甚至认为"失败应予以奖励"。他们极端蔑视那些安于无所作为的人。他们认为失败了，从中学习并迅速地开始下一次实验，这才是正确的态度。如果从未经历过失败，说明他们从未努力尝试创新，这种员工是"不合格的"、"将有一个极其不幸的结局"。
企业不能生长在蜗壳之中，极力回避风险就是加速走向失败；恐惧冒险的失败，就是积极走向毁灭。要想寻求成功，就必须进行人力投资，积极探索，建立创新机制，只有这样，才能鼓励员工进行创造性劳动，获得发展的不竭源泉。
合理约束，促进激励
卓有成效的管理者，往往能使组织的目标和个人需要完美地结合起来，从而产生出推动目标的巨大动力，那么如何实现这样一个完美的结合呢？只有成功运用约束机制，才能规范行动，保证激励的正确性。
1约束亦有道
太阳可以比风更快地使人脱下衣服，亲切友好的态度以及对他人的理解赏识要比那种狂暴的威胁更能使人们乐于接受你的意见。"你可以使马到水边，但你不能强迫马饮水。"当你要寻找最有效的约束力时，请试着用一滴蜜去赢得他的心，或许你就能引导他走在你期望的大道上。
谁都有自尊心，即使最有修养的人也不喜欢别人说他做错了事，因此批评别人前，有必要先找些优点表扬他一番，因为如果有人赞赏他的优点，那么他就会更加愿意听取批评；在批评后，再设法表扬一番，那是为了以一种友好的气氛结束谈话。因为批评的目的是指出错在哪里，以纠正错误，使其更好地工作，而不是指出出错者是谁，去得罪他，使他丧失自信。对被训导者表示工作上的认同和适度赞美，是让对方知道，虽然他在某件事上处理失当，但你却尊重他的人格，看到他的成绩并对他的未来仍然充满信心。训斥本身并不是目的，训斥的目的是希望那个人长进，是为将来而训斥他。所以，狠狠地训斥之后，对方一蹶不振就难办了，闹情绪也很伤脑筋。据说，松下往往在训斥别人之后，会给挨训者打个电话，帮助他消除被训以后的不舒服，这种一手拿剑，一手擎玉的做法，使松下的员工受到约束而不气馁，公司的事业也因此充满生机，蒸蒸日上。
对于员工，你不能只雇用一个人的一只手，得雇用他整个人，一个人本身不能只有长处，他总会有某些缺点，关键是我们如何去看。对于一个玩保龄球者，如果他击倒了八只瓶子，就有两种看法摆在我们面前："你真了不起，居然击倒了八个！"；"你竟击倒了八个，不错，加油！"如果你是前者，那么，你的称赞恐怕就要变成阿谀奉承；如果你是后者，那么，你的赞赏肯定能奏效，因为真诚的赞赏与阿谀奉承之间的区别来源于如何看人。作为管理者，不要只盯着别人的缺点，要多看他的长处。人就如金刚钻原坯，不加琢磨就只是一块石头，只要经过琢磨，不管是谁，都会发出灿烂的光辉。孔雀开屏美丽非凡，但同时也把丑陋的屁股暴露无余，你如果站在孔雀的后面，那你只能看到其丑陋的屁股，你若换个角度转到孔雀前面便可以欣赏到孔雀开屏的美丽。所以为了使我们的赞赏发自内心，应当努力去发现别人的长处，将阿谀奉承抛到九霄云外，给人以真诚、严肃的赏识。
2自我约束，从起点控制
自我约束，就要有自我反省的精神。除非你不想成为一个有效的管理者，否则，你也应像中国古人说的那样做："吾一日而三省"。
豪威身兼商业银行理事会的主席、信托公司的董事长以及许多大公司的老板，他是美国财经界的一位领袖。当别人问及他之所以成功的原因时，他说："几年来我一直有个习惯，就是把每天的活动都记录在一个小手册里，星期天晚上是我独用的时间，家人不会为我安排事情。因此，我就利用那段时间做一周的总反省，打开记事手册，把一周来所有的会议讨论与拜访约会都仔细审查回想一遍，然后问自己：'我是不是犯了什么错误？''该怎么做才对？''怎么做才能促进自己的工作？''从错误的经验中我学到了什么？'当然，有时候这种反省会把我弄得非常不快乐，惊讶地发现自己的失误竟是那么多，可是，随着日子的过去，自己的大多数短处逐渐被克服了，缺点也愈来愈少，这种自我分析、自我反省的修身功夫已经呈现出了良好的效果。"
自我约束意味着要有良好的自控能力。只有冷静才能使你头脑清醒。马力总统某次在一种极易发怒的情形中，用一种很聪明而极简单的方法约束了自己的愤怒，控制了一位发怒的对手。当时有几位代表因总统指派亨利为收税的经纪人而来抗议。其中领头的是一个议员，脾气粗暴，他用愤怒的口气辱骂总统，但是总统毫不作声，任他去泄尽他的精力。然后总统很平和地说："现在你觉得好些了吗？"接着说："照你所说的这种言辞，你实在是无权晓得我何以要指派亨利，不过我还是想告诉你......"还没等总统继续说下去，那位议员的脸马上红了，想道歉可是总统却用一副笑脸说："无论什么人，如果不晓得事实却乱叫一场，那他是容易发狂的。"然后他解释了其中的事实，那位议员已无还手之力，并且心下折服，只得连连道歉。
不管是出于何种原因，当一名愤怒的人开始辱骂及嘲笑你时，如果你以牙还牙，那么，你的心理程度将被拉到与那个人相同，因此，那个人实际上已经控制了你；但如果你拒绝生气，维持你对自己的控制，保持冷静与沉着，那么，你等于已维持了你所有的正常情绪，因而已经由此获得理智，你会让对方大吃一惊，因为你所用来报复的武器是他所不熟悉的，你很轻易地就能控制他。所以，不要因为别人发怒，你便怒不可遏，要知道那正是你应当平和的时候，在你想要发怒的时候，最好约束你自己，只有成功的自制，才能制服他人。
作为常人，99%的人不会因为任何事而批评自己，不管他可能是多么的错误。但是作为一个管理者，你必须记住一个人除非是先控制了自己，否则他将无法控制别人。我们主张约束愤怒，是因为人们容易误用愤怒，并不是要永远压制愤怒，只是要将愤怒看做是安全的活塞。发怒有时也是一种有价值的管理艺术，关键要掌握好发怒的时机，用得得当就是很好的东西。
3送人镜子
最打动人的，往往是他自己感到的，而不是别人告诉他的。有些错误，可能很难用语言令人信服地描述给犯错误者，此时最好的办法是将犯错误者请到其错误的对面，因为人人都能认识错误。
在一次公司例会上，参加会议的人怎么也不能取得一致意见，每人都在反驳别人，坚持自己的提议，并千方百计地证明着自己的观点，情绪非常激昂，问题却纠缠不清。面对这种状况，这位主持会议的管理者却并不着急，因为这种会议已不是第一次，这次他已想出了应付的办法。会议进行了2个小时后，他建议休息一下，让房子透透风。重新开会后，他并没有请大家继续发言，而是请大家再听一遍所有的提议、论据和反对意见，于是他打开了录音机--原来在参加会议的人不知道的情况下，全部发言都被录音了。发言的人听着自己的发言和反驳，他们发现刚才他们认为十分明确、很有说服力的言辞，竟是如此漏洞百出，强词夺理。因此一个个都低下了头。这时会议主席提议继续讨论，结果发言都变得简短明确，他们也更负责任了，大家的意见很快便一致起来了，从而找到了解决问题的正确办法。有趣的是，以后在这位管理者办公室里召开的会议也都进行得颇为顺利，因为参加会议者都认为录音机又打开了。看来，约束控制任务并不是简单批评，更重要的是设法使犯错误者了解并改正自己的错误。
4留足面子
最聪明的人是知道如何把聪明人团结在自己身边的人。你可以赢得一场战争，但未必能赢得真正的和平。你伤害过谁也许早已忘了，可是被你伤害的那个人却永远不会把你忘记。设法保住别人的面子，其实就是在拓宽自己的管理之路，古语说得好："和气生财。"
一次，费城一家大商场的经理梅克到商店去巡视，看到有一位顾客在柜台前站了许久，却没有一个店员去为他服务，那些店员都挤在柜台的一个角落里聊天，他们又说又笑，却把顾客丢在了一边。梅克看到这种情况后，并没有大声责骂店员们没长眼睛，而是悄悄地走进柜台亲自接待了那位顾客，一声不吭地把顾客要买的东西交给了售货员去包扎，然后离开了商场。这些店员，心甘情愿地改正了他们的错误。因为他们的上司在提醒错误的同时，使得他们保住了面子，他们由此进行了深刻反省，觉得应该给上司面子，因而重新审视自己的工作，不几天，工作就卓有起色。
5管理上司，为我所用
你不必去喜欢或尊敬你的上司，你也不必去恨他，然而你确实必须去管理他，这样，他才会成为你达到目标、取得成就和个人成功的资源。一个有效的管理者，往往善于发挥其上司的长处。要使上司发挥其所长，不能以谄媚的方式唯命是从，而应该采取实事求是的态度，以上司能接受的方式提出正确的意见。在此之前你需要先了解：上司究竟能做些什么事？他过去真正做好过哪些事？他需要你完成什么事才有助于其发挥特长？你应该努力使他发挥特长，设法为他创造一切可能的有利条件。一旦你的上司发现你真正支持他，他就会乐于听取并采纳你提出的有关政策和管理意见。
当你要有效地约束你的上司时，请记住"苏格拉底的秘密"。苏格拉底被誉为最英明的规劝者，他的全部秘密就是：一开始就要一连串地争取获得"是"的反应，如果可能，设法不要让别人说"不"。他提的问题就连他的对立面也不得不同意，于是他接连不断地获得称赞，并获得大量的"是"。他不断地提问题，直至最后他的反对者几乎在不知不觉中已经赞同了一个在几分钟之前还强烈反对的问题。
在威尔逊总统入主白宫期间，他十分重视豪斯上校的秘密咨询和意见。那么他是用什么方法来影响总统的呢？"我发现，要改变总统对一件事的看法，只有一个方法，那就是，我常常很不经意地向他提出一些事情，使我的观念自然地灌注到他的头脑中，使他产生兴趣，潜移默化地影响他的决策。这一方法第一次生效的时候是在一次偶然事件中，我到白宫拜见他，催促他做出一项决策，而他当时显然对这项政策并不赞成。可是，几天之后，我在餐桌上吃惊地听到他把我的建议当成他自己的意见说了出来。"看来这一方法是豪斯的经验总结，显然，豪斯上校没有提醒总统："那不是你的思想，而是我的。"因为他不在乎名誉，只在乎实际效果，他让威尔逊总统继续认为那是他自己的智慧、自己的决策，而且还因为这些思想给威尔逊以公开的赞誉。
如果你要改变你的上司，那么不要忘记，让他觉得这个想法是他自己的。另外，如果你想要你的上司接受你的观点，一定不要贸然闯进他的办公室，你要在他的办公室外徘徊几分钟，根据他的兴趣及动机来判断他会怎样对待你的意见。从他的角度多想想，从中找出共同语言，千万不要以讨论不同的意见作为开始。只有细心观察，全面思考，方能让上司接受你的意见，为你所用。
赏罚并用，激发潜能
有功则赏，有过则罚。奖赏和惩罚是管理者手中的两把利剑。作为管理者，必须掌握好奖惩的方式与分寸，进而激励下属为实现组织目标而努力奋斗。
1有效奖励，讲究策略
奖励是鼓励行动的魔方，当你的管理陷入疑惑之中时，请想一想这个策略。