建立“责任群”，使团队通过自我管理落实责任
有一个基督教徒在临终前遇到接他去天堂的天使，天使说：“由于你一生行善，成就很大的功德，因此在你临终前我可以答应你完成一个你最想完成的愿望。”
这个人说：“神圣的天使，谢谢你这么仁慈。我一生当中最大的遗憾就是：我信奉主一生，却从来没见过天堂与地狱究竟长得什么样子。在我死之前，你可不可以带我到这两个地方参观参观？”
天使说：“没问题，因为你即将上天堂，因此我先带你到地狱去吧。”这个人跟随天使来到了地狱，在他们面前出现一张很大的餐桌，桌上摆满了丰盛佳肴。
“地狱的生活看起来还不错嘛！没有想象中的悲惨呀！”这个人很疑惑地问天使。“不用急，你再继续看下去。”
过了一会儿，用餐的时间到了，只见一群骨瘦如柴的饿鬼鱼贯入座。每个人手上拿着一双长十几尺的筷子。每个人用尽了各种方法，尝试用他们手中的筷子去夹菜吃，可是由于筷子实在是太长了，最后每个人都吃不到东西。
“实在是太悲惨了，他们怎么可以这样对待这些人呢？给他们食物的诱惑，却又不给他们吃。”
“你真觉得很悲惨吗？我再带你到天堂看看。”到了天堂，同样的情景，同样的满桌佳肴，每个人同样用一双长十几尺的长筷子。不同的是，围着餐桌吃饭的是一群洋溢欢笑，长得白白胖胖的可爱的人们。他们同样用筷子夹菜，不同的是，他们喂对面的人吃菜，而对方也喂他们吃，因此每个人都吃得很愉快。
天堂与地狱的区别就是，天堂里的人懂得进行自我管理、互相帮助，他们相互之间构建了一种责任群，每一个人都负有“喂别人吃饭”的责任，同时也享有“别人喂自己吃饭”的权利。如果没有构建责任群，而是独善其身，各顾各地行动，那么，只能把自己打入“吃不到饭”的地狱。企业也一样，只有建立了和谐的责任群，才能让落实工作顺利有效地进行下去。
把责任分配给每一个人，能使整个团队实现自我管理。优秀的领导总是知道如何分配责任才能让团队的每个人都知道并且敢于承担责任，才能让他们在落实责任的同时享受到落实责任给自己带来的成就感。
当团队的每一个人都建立起强烈的责任感之后，负责任的领导应该知道并且鼓励、帮助团队成员建立共同的责任感。共同的责任感就是成员之间强烈的合作意识，而建立这种合作意识就要通过建立“责任群”来实现。
通过“责任群”还可以形成一种特殊的、让参与者各抒己见的会议形式。在这种会议上，人们必须开诚布公，不能有任何私心、任何保留。
一般情况下，许多人都很担心甚至害怕别人的不同意见，因为这有可能会暴露他们的弱点和不足，让他们觉得难堪。可是，如果把他们放在一个非常舒适的场合中，他们就会愿意接受别人的意见，丝毫不会觉得难堪。
这种场合就是 “责任群”的完美环境。在这里，大家就像QQ群一样，通过“责任群”聚集到一起，没有等级之分、没有强弱之分、不受任何限制，以一种负责任的态度对待自己的工作。在这样自由的气氛中，人们可以自由发表意见，并且根据别人的反馈意见修改自己的落实计划，并要求对方监督自己负责实施这些计划。
这种依靠“责任群”引导整个团队自我管理的制度，可以在一定程度上解决企业内部责任脱节、推诿扯皮的现象，也可以解决“责任缺失”、“责任空白”之类难以解决的责任问题，使每个员工自觉自愿落实责任，使团队力量整体得到优化，从而获得更大的爆发力和战斗力。
责任的落实要靠目标管理来实现
第二次世界大战的时候，有一队美国士兵要被派到德国去做间谍。领队的长官告诉士兵们，送他们去的飞机只能在德国和俄国的边境附近把他们空投下去，因为那时候欧洲第二战场还没有开辟，盟军部队还不能接近德国领土。
但是这些士兵在出发前的一个月都还不会说德语，于是长官严肃地告诉他们：“这一个月里你们要学会德语，一个月之后出发，不论你们到时候学会没有，都得去。”结果士兵们日夜苦学，一个月后几乎人人都能说一口地道的德语，甚至连口音和语调都非常像德国人。
为什么他们能这么神速地学会德语？因为士兵们都知道，如果他们的德语学不像，一旦他们跳下飞机，德国人就会立刻把他们抓起来，他们就没命了。学会德语就是他们必须实现的目标，带着这个目标去学习当然就不会没有效率了。目标既是努力的依据，又是对人的无形鞭策。更重要的是，目标能给人一个看得见的射击靶，能凝聚群体的力量一起朝既定方向努力奋斗！
2000年，全球汽车市场一片萧条，日产尼桑公司也因此陷入了困境。危急关头，公司高层空降了法国有“营救大师”之称的卡洛斯·戈恩来到日产，期待他妙手回春，拯救日产！
在戈恩正式上台的就职演说中，他面对日产公司的所有股东和员工，面对众多的新闻媒体，作出了一个惊人的公众承诺——“180”计划：“1-8-0”这三个数字分别代表了日产将实现的三个目标：截至2004财年，全球销售量增加100万台，运营利润率达到8％，汽车事业净债务为0。该计划旨在实现日产的持续性、赢利性增长！
戈恩在演讲台上坚定地告诉所有人：“我要实现这三个目标，如果任何一点没有做到，我就出局！在这三个目标前，我没有说一个‘假如’：假如有了支持、假如经济环境良好、假如日元汇率降低……这表明我已经决定，并已经承担责任，这是我的承诺！”
戈恩说到做到，不仅扭亏为盈，现在的日产就像变了一家公司！业界为之震惊，人们发现奇迹总是在这样的大师身上闪现，必然有其成功的方法和规律，于是很多人去求教戈恩。
有记者问戈恩，为什么在一上台之初就要坚定地锁定目标，不给自己后路？戈恩回答说，人们喜欢结果，因为它简单，谁都能明白，谁都可以去衡量。当我们给了对方一个结果承诺，于是人们对你的态度就会积极起来。人们会说：“OK，这很公平，给他一个机会吧！我们按承诺执行，他按承诺兑现，没有任何借口，一切为了结果。”
记者接着问：“我觉得对于您的目标来说，就是能够尽快地让日产扭亏为盈。但是对一个连续亏损了那么多年的国际性企业来说，要完成这样的一个目标，来达到这样一个愿景，不是一件容易的事情，当时大家认同您的这种观点吗？他们相信您能够完成这个任务吗？”
戈恩回答道：“我觉得在开始的时候，人们是持怀疑态度的，不是否定的态度，而是怀疑的态度。他们认为戈恩这个外来人根本不了解日本，不了解日本文化，不了解日产。他能够使公司有多大的起色呢？我希望有这种怀疑的态度，但是我不希望有反对力量和抵制情绪，因为我希望结果成为对我的支持，我希望信心建立在事实之上，信任建立在事实之上，这并不是说说就可以实现的。制订日产复兴计划是我们迈出的第一步，我们要对计划的实施结果作出承诺。”
那“承诺”对他意味着什么呢？戈恩说：
“这是一个很简单的词，就是说，在你概括了公司所有要做的事情之后就必须要说：我作为公司的总裁，承诺公司明年要实现赢利，运营利润率要有一定幅度的增长，债务要得以削减。在一定的时间内要有一些量化的指标。
“承诺就意味着如果达不到目标的话，我就要辞职，你不能再做第二个计划，也没有第二次机会。你只有一次机会尝试，成功了最好，如果不成功你就要辞职，由其他人来接替。从一开始情况就很明确，所有的人都知道，我要完全参与到这个计划中，而且所有的经营委员会成员也要参与进来。因为我们不会有第二个计划。第二个计划只能由其他人来做，所以从一开始形势就很严峻。”
德鲁克说：“目标管理的最大好处，也许就是使管理者控制自己的绩效表现成为可能。”对自身的控制意味着较大的激励，即最大限度地付出努力而不是敷衍了事的想法。现代管理理论之父巴纳德也说：“目标管理的最大好处是，它使管理者能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他尽最大的力量把工作做好。”无论是领导还是普通员工，用目标来管理自己，都是落实责任的强大动力。当你有了目标、有了动力的时候，你才更能明确自己的责任，更能主动地落实自己的责任，更能获得成功。
遵从“首问制”：每个人都是一个窗口
近年来，在服务行业中出现了一种名为“首问制”的处事原则。所谓“首问制”，就是说在服务行业中，面对客户提出的服务要求，要求每一位工作人员，不管是不是在自身的工作范围内，和自身有没有直接的关系，都要把他当做自己服务的对象，不要找理由去推托客户要求你做的事，或是对客户的一些其他要求不理会，而是要积极主动地通过相关的部门或是自己的努力尽量地满足客户的要求，要最大限度地做到让客户满意。
“首问制”的出现，正是体现了一种责任至高无上的精神。每一名员工，无论自己职务和权限大小，面临责任时都应当把自己当做公司的一个窗口，毫不犹豫地承担。
台湾高雄某公司有个家具部，有一次一个客人来买床，那个床很贵，大约10万元人民币，可惜那个公司没有一个很好的床头柜可以匹配得上这个床的。于是，客人就对家具部的店长说：“你们能帮我配一个床头柜吗？你们公司的我看了，都不好。”店长马上说：“没问题，我帮你找一下，你有空来看。”店长在一天之内就调到了三个床头柜，然后请那位先生过来看。其实那三个床头柜都不是那家公司的，但是在高雄这个地方总是找得到的，再找不到也有办法从嘉义或从台南调过来，必要时就从台北调过来，怕的就是客人不要。结果客人从三个床头柜里面挑了一个，这个生意就做成了。