其实，那家公司的家具部所销售的家具和床上用品，甚至于他们的肥皂盒、灯具，有1/3都不是他们公司的。经理告诉他的员工，我们不是家具行，但我们是生活中心，客户想到的事情，我们就要想办法满足他们。以后不要对客人说我们没有，不要说这个东西我不知道，不要说你去找谁，不要说这个事情不归我管，这都是违背了“窗口”意识的观念的。
所以，当每一个员工和领导都遵从，把自己当做公司的“窗口”时，你就有可能把本来没有的机会变成自己的机会，把不是自己的产品变成自己的产品，这才叫做聪明的落实者。只要客户一开口，你就要解决一切问题，这是非常重要的。那么，怎样才能更好地落实责任呢？
首先，当客人有问题找到你的时候，不管你是不是承办人，只要是公司的事，你都要主动承担责任，主动帮助客户解决问题。
其次，当客人找到你的时候，你千万别说你不知道，也不要说我们公司没有这个东西。
再次，当客人找到你的时候，你就是公司的窗口，要主动与其他部门做好链接工作。例如，顾客买了手机之后还要买其他比如电池、手机套等东西，你就要主动引导他到工程部去买；如果顾客还需要下载手机图片、铃声、电影、游戏等业务，你也要主动带他去公司增值服务区。这样的员工就可以为公司招揽很多项业务，方便了顾客的同时，也为整个公司增加了收入。当然，公司收入多了，你的高薪才会有盼头。
不管发生什么事情，只要涉及顾客的切身利益，我们就要遵守首问制的原则，把客户的利益和问题视作自己的责任。
只有每个人都把自己当成公司的一个窗口，主动去落实责任，才能实现个人利益与公司利益的共赢，才能在日益激烈的市场搏杀中立于不败之地。
OEC法则：日事日毕，日清日高
“OEC”法则，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容： O—Overall（全方位），E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天），C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法则也可表示为：“日事日毕，日清日高。”
“日事日毕”，就是要求对当天发生的各种异常现象，在当天弄清原因，分清责任，及时采取有效措施进行处理，以防止问题积累，确保工作责任的真正落实。
在海尔洗衣机厂，每天下班前，依照规定，工人们要进行每日的清扫工作。
一天，有一位员工在清扫地面时，发现了一个螺丝钉。他非常紧张，因为他知道若是地上多了一个螺丝钉，就代表着有一台洗衣机少了一个螺丝钉。这关系到产品的品质，也关系着企业的信誉与形象，因此他立即向上呈报。
厂长知道后，立即下令要求对当天生产的1000多台洗衣机做全面复检。
全体员工经过细心检查后，发现所有成品都没有缺少螺丝钉。
大家感到很奇怪：“问题到底出在哪里？”虽然已经过了下班时间，但没有一个人离开，他们还在寻找原因。
又花了两个多小时的时间，他们终于发现了原因：原来，物料仓库在发材料的时候，多发了一个螺丝钉。
所谓“日清日高”，就是对工作中的薄弱环节不断地进行改善、不断提高。公司算了一笔账，职工“坚持每天提高1％”，70天工作水平就可以提高一倍。
海尔集团OEC管理法则最初是从车间的流水线管理发展而来的，应该说源于泰勒的管理思想。1885年泰勒在钢铁公司进行了一次著名的实验，在这次实验中，泰勒将一名铲装工人工作时的每一个动作进行量化测量，并将对工作无效的部分进行剔除或改进，使得这名铲装工人的劳动量增长了近4倍。泰勒的科学管理就是将操作分为最基本的机械元素并进行分析，然后将它们最有效地加以组合。虽然把人当成“机器人”有些不近人情，但对提高劳动生产率却能奏效。
海尔的OEC管理法则从泰勒的科学管理中汲取了养分。当张瑞敏接管海尔时，海尔是一个濒临破产的小企业，可想而知其中的管理难度。为了提高产量和质量，海尔总裁张瑞敏建立了OEC管理法，即依据企业的总体目标，对每一个企业每一个员工的职责、任务量和操作进行分解安排，将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）进行量化，每天由每个员工自我清理，计算日薪并填写记账、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。这使得每个人每天的工作有了一个明确定量的结果，体现了数据说话的公正性和权威性，保证了各项工作的有序进行，也就消除了懒惰现象。
在OEC管理法实施后，海尔集团获得了长足的发展，企业管理精细化程度、流程控制能力都得到了提高，为后来成为世界家电百强奠定了基础。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的落实过程需要借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡。“3E”卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。“3E”是英文Everyday、Everything、Everyone的缩写，即每天、每件事、每个人。“3E”卡是“日事日毕，日清日高”的具体化。海尔要求每个员工每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素量化为价值，每天由员工自我清理计算，日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚，班长都要把签完字的卡拿回来签字并交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填、月月填，不管几点下班都得完成。据说海尔就这样一直落实了１６年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！
1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。有一天，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。
因为这张所谓“日清卡”，使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个责任人。也是通过“3E”卡的考核，通过对企业每件事、每个人的表扬与批评来形成员工共同的价值观念，创造优秀的产品。
事实上，不论是企业还是员工，日事日毕、日清日高的方法都是非常有效的。我们在落实责任过程中，只有日事日毕，才不会让事情像滚雪球那样越积越多；我们只有日清日高，才会不断地取得进步。很多事情并没有你想象的那么困难，只要行动起来，你就能在行动中找到解决问题的方法。做一个负责任的人，今日事今日毕，每天都前进一小步，久而久之，你就能轻松前进一大步！
“日常备忘录”：责任落实工作的有效手段
“好记性不如烂笔头”，如果能将工作中的一些事，特别是重要的内容，用备忘录记下来，那就不用担心遗忘了，就能保证及时有效地去落实。
今天在电视中露面最频繁的广告，大多是美国宝洁公司的飘柔（P&G）、潘婷、沙宣、海飞丝、伊卡露、佳洁士、玉兰油等化妆品、洗涤品。这家创建于1837年的世界著名洗涤剂、化妆品公司，迄今已有170年历史。宝洁公司在全球的销售额每年平均为300亿美元。宝洁公司在全球70多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区。
诚然，作为一家成功、出色的公司，必有它独特的过人之处。宝洁公司的法宝之一就是它的备忘录制度。正是严格的备忘录制度保证了宝洁的工作效率和其高效的责任落实能力，从而推动了企业整体落实力的提高。
在宝洁，公司绝不从外面找“空降部队”，而是采取百分之百的内升政策，因此内部的培养制度非常重要。他们非常重视训练员工解决问题、设定顺序、采取行动、追踪质量以及领导、合作的能力。公司随时都提供各种课程和研讨会，来帮助员工提高。在宝洁的训练制度中，备忘录这项做法是出了名的。员工必须养成一种习惯，清楚、简单地把信息呈给上司。
宝洁的备忘录一般分为两类：信息备忘录和建议备忘录。
信息备忘录内容包括研究分析、现状报告、销售与市场份额汇总及竞争力分析；
建议备忘录则是一种说服性的文件，重点包括：建议目的、背景信息、建议方案以及背后的逻辑讨论和下一步的做法。建议备忘录非常重要，那些希望晋升的品牌管理员工必须掌握建议备忘录的撰写技能。
备忘录大多不会超过4页。品牌管理人员如果想要升迁，最好先学会写备忘录。在宝洁，备忘录的写作甚至被当做一种训练的工具。对资历较浅的人员来说，一个备忘录重写10次是常见的事；成为品牌经理后，一个备忘录仍有可能被要求重写五六次。凭借不断地重写备忘录，宝洁希望能够训练员工更加周密地思考问题。
宝洁公司“一页备忘录”的结构如下：
1相关信息（发自谁from、发给谁to、转交给谁cc、日期date）。
2标题。
3一句话总结备忘录的主要内容。
4 3～4行总结备忘录的主要内容。
5相关背景资料介绍（2～3行）。
6备忘录内容（建议、意见、工作总结、信息共享等）。
7主要缘由、总结、工作计划等。
8下一步任务。
9签名。
宝洁公司通过备忘录系统建立了一个强大的执行体系，就像宝洁CEO雷富礼曾经说过的，“我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写备忘录”。
宝洁公司流行的信条是，如果你能学会如何写一份适当的备忘录，你就能学会如何思考。备忘录在宝洁甚至被用来当做训练员工周密思考问题的重要工具。