【大荣法则】企业生存的最大课题就是培养人才。
【经典诠释】在企业的发展过程中，设备条件的提高远远没有员工素质的提高重要。要提高员工的素质，就要随时随地开展员工的教育与培训工作，启发员工的思想，提升员工的工作技能。
大荣百货公司是日本两大百货公司之一，创建于1957年。初创时的大荣百货公司只是位于大阪的一家小百货商店，全部资金仅有8400美元，只有13名员工，营业面积不过50平方米，开始只经营药品，后来扩展到经营百货。大荣百货公司的经营策略是重视对人才的培养，该策略是大荣百货公司走上成功之路的重要法宝之一。大荣百货公司提出的“企业生存的最大课题就是培养人才”，被企业管理界称为“大荣法则”。
为适应知识经济的潮流和日益激烈的市场竞争的需要，企业正在不断招揽人才，大打人才战。然而，目前不少企业过分看中从外部吸引人才，却忽略了对内部人才的培养与开发，而摩托罗拉的管理者深知，一家企业不但要从外部招聘优秀人才，更要懂得从内部培养优秀人才。
摩托罗拉把员工培训作为一项重要的管理理念，建立了完备的培训体系，为员工提供了多种类型的培训。新加盟的员工必须接受为期2天的新员工入职教育培训，课程包括摩托罗拉的发展历程、企业文化、员工教育及发展计划、公司和人力资源部的相关政策、公司的规章制度及奖惩条例、公司薪酬与福利政策等。之后，公司将对这些员工进行重新培训以保证员工的生产能力和工作绩效。
公司每年为每个员工提供5天的在职培训。员工可以选择公司准许的某种变通方式完成培训要求并通过学费报销计划来支付培训费用。公司非常重视为员工提供高级的技术、管理培训及多层次的学历教育。在美国本土，摩托罗拉公司与菲尼克斯大学合作为员工提供在职的MBA教育。此外，公司还经常派员工到国外学习与交流。
重视员工培训给摩托罗拉公司带来了诸多好处。充分的培训机会使员工的技能不断提高，使摩托罗拉在同业竞争中一直保持领先地位。
当今世界，企业对人力资源的要求越来越高。企业要获得高素质的人力资源，一般有两个途径：一条途径是从企业外部吸引高素质的人才；另一条途径是对企业内部的人力资源进行培训和开发，提高他们的素质。这两个途径各有优势，对外招聘可以比较快地获得需要的人员，而且有可能带来新思想；内部培训尽管慢一些，但是有利于企业管理的连续性，能够调动员工工作的积极性，增强员工对企业的归属感。
在激烈的市场竞争环境下，企业若想获得发展，就应该借鉴大荣法则倡导的育人理念，把更多的精力放在人才的培养上。
投资人才，用养结合
实践中，管理者能力再大也不可能兼顾一切，有远见的管理者懂得用人，更懂得对人才进行投资，培养人才。
俗话说：“养兵千日，用兵一时。”养是为了更好地用，为了让员工能够肩负起企业运行的重担，必须对他们进行培养。因此，管理者要用养并重、用养结合，在工作中对员工加以培养和锤炼，进行时间投资和智力投资，使他们从繁杂的事务中解脱出来，多接触新思想、新观念、新事物，使其能力得到提升，更有力地推动企业的发展。
曾国藩就是一个善于养才的领导者。他大处着眼、小处着手的风格不仅体现在治军上，还体现在对人才的任用和培育中。他提出“广收慎用”的用人策略和“勤教严绳”的育人策略，从细微处影响和教导人才，成绩斐然。这其中，他对李鸿章的精心培育、着意栽培最为典型。
李鸿章是曾国藩众多幕僚中影响最大、权势最显赫者。
李鸿章的父亲李文安与曾国藩有同年（同一年中进士）之谊。李鸿章与其兄李瀚章都以“年家子”身份拜曾为师，曾国藩也认为李鸿章“其才可大用”。
后曾国藩大量招募人才，李鸿章觉得凭自己与曾国藩的师生之谊，肯定会备受青睐，委以重任，于是前去拜访曾国藩，求其招自己入幕。然而，曾国藩却以军务繁忙为由拒之不见。满怀希望的李鸿章耐心等待了数月也没等到任何消息，心急如焚，便托人去说情。曾国藩说：“李鸿章现在是翰林了，志大才高，我这里局面还没打开，只是一条浅溪，容不下他这条大船呀，他何不回京供职？”
其实，曾国藩当时身边正缺人手，但他深知李鸿章心高气傲，因此想挫一挫他的锐气。在幕僚的反复说情下，曾国藩见李鸿章的锐气也折得差不多了，便收他入幕。此后，曾国藩更是对李鸿章的棱角着意进行打磨，以使其变得更加沉稳，为其立足官场打下了坚实的基础。
俗话说：“十年树木，百年树人。”曾国藩深知人才之难得，育才之艰难，因此对李鸿章勤教严绳。李鸿章能够以一介书生成为晚清重臣，权倾朝野，主持朝廷内政外交达数十年之久，固然与时代环境和个人才识有着密切关系，但曾国藩对其着意栽培和提携的作用不可低估。
“马不伏枥，不可以趋道；士不素养，不可以重用”，用人犹如投资，没有投入，就不可能有产出。有些管理者急功近利，对人才喜欢只用不养，或者重用不重养，这种只用不养的行为，无异于涸泽而渔。唯有精心培育，管理者才不至于出现人到用时方恨少，发出“千金易得，一将难求”的感慨。
关注员工的培训需求
在员工培训中，令企业管理者大为不解的地方是培训课程结束时填写的反馈问卷的结果显示，大家对讲师及培训课程的效果表示满意，却不能在实际工作中运用，培训似乎毫无效果，而且往往在培训课程开始前，报名者众多，开课后实际到场听课者却寥寥无几。
出现上述问题的根源在于企业管理者没有做好培训需求分析，没有找到员工真正的培训需求。很多企业的员工培训都是由上到下推动的，至于员工是否接受，接受的程度有多大，上级都无从知晓。爱立信管理者认为，员工的培训应该从员工的需求入手。
为了确保培训项目符合员工的需求，爱立信专门成立了一个课程研究部门——课程发展部。这个部门的主要功能是设置爱立信的各类培训课程，这些培训课程有明确的课程顺序，以确保课程体系的完整和课程的质量。每年年初，根据市场部的需求预测及课程发展部的课程安排，制订全年的培训计划，内容包括课程名称、时间、费用和名额等。
所有的课程确定后，公司行政部门会把这一年的培训计划放在公司内部网上，公司的任何一名员工都可以上网查询。爱立信下属各部门根据部门的培训费用预算及员工培训计划安排本部门的培训实施方案。在部门内部，每个员工都有和部门经理进行一到两次关于个人发展计划沟通的机会。部门经理根据员工的个人兴趣、意愿，为员工制订针对性较强的培训方案。所以，爱立信公司的培训项目都很受员工的欢迎，因为这些项目都是他们自己自愿选择的。有人说，在爱立信公司，员工个人能力的提升，50％的责任在公司，50％的责任在员工自己。
爱立信的培训项目和培训计划并不是一成不变的。培训中心放在公司内部网上的培训计划每月更新一次，更新的内容主要有通知员工哪个课程已经报满，哪个课程还有席位，又增加了哪些新课，等等。一旦有新的培训计划，员工可以根据和部门经理沟通的结果去培训中心报名。爱立信的员工每月月初都十分关注培训计划的最新消息，以避免耽误自己的培训计划。
爱立信充分调动员工潜力，重视员工的培训，正是注重对员工需求的精准把握，多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面一直居世界领先地位。
其实，对企业而言，员工培训的目的是促进员工成长，从而推动企业发展。这就需要企业在进行员工培训时，应该在因材施教的基础上，更加注重培训方式的针对性和有效性。关注员工的培训需求，了解他们的关注点，从他们最需要、最感兴趣的内容入手，这样能够激发员工参与培训的积极性，让企业的培训更有效。
打造学习型企业
企业管理者要想提高员工的工作能力，提升企业整体的竞争能力，一个重要的途径就是营造企业良好的学习氛围，把企业打造成学习型企业为员工的成长创造一个良好的平台。
世界上著名企业的发展，无一离开“学习”二字。美国排名前25位的企业中，有80%的企业是按照学习型模式进行改造的。国内很多企业也通过创办“学习型企业”给企业带来了勃勃生机。给人一条鱼，只能让他吃一次；教会他钓鱼，才能使他一辈子不挨饿。企业管理者不但要自己会钓鱼，还要教会员工钓鱼，在企业中营造轻松和谐、相互学习、团结协作、分享创新的氛围，使企业在竞争日益激烈的市场中立于不败之地。通用电气公司是这方面的典范。
通用电气公司在克罗顿维尔建立了领导才能开发研究所，每年有5000 名管理者在这里定期研修，《财富》杂志称其为“美国企业的哈佛大学”。在那里，没有职务的束缚，可以不拘形式地自由讨论。每周都有100多名职员在这里集合，接受企业生产、经营和管理等方面的课程培训。在韦尔奇的领导下，通用领导层变成了一个不断创新、卓有成效的领导团体。他们能进一步推动工作，倾听周围人的意见，信赖别人的同时也能够得到别人的信任，承担最终的责任。
那么，什么是学习型企业呢？所谓学习型企业，是指通过培养企业的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力建立起来的一种有机的、能持续发展的企业。这种企业具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。
由此可见，善于不断学习是学习型企业的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：
强调“终身学习”，即企业中的员工均应养成终身学习的习惯。
强调“全员学习”，即企业的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们决定着企业的发展方向和命运，因而更需要学习。
强调“全过程学习”，即学习必须贯穿于企业系统运行的整个过程中。
强调“团队学习”，即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调企业员工的合作学习和群体智力的开发。在学习型企业中，团队是最基本的学习单位。
作为管理者，让你的员工不断学习，员工才能具有更强的生产能力，你的企业才能获得更大的经济效益。组织员工学习，建立学习型企业，对企业而言，只是小额投入，而这种投入带来的回报是惊人的，而且是持续的。