【羊群效应】整个羊群不断模仿领头羊的一举一动，领头羊到哪里去吃草，其他的羊也跟去哪里。
【经典诠释】在企业管理中，管理者理性地坚持自己的想法，才能做出更多有竞争力的决策。
羊群以头羊为指导，如果一头羊发现了一片肥沃的绿草地，并在那里吃到了新鲜的青草，其他羊就会一哄而上，争抢那里的青草，全然不顾旁边虎视眈眈的狼，或者看不到其他更好的青草。这种盲从现象就是“羊群效应”，事实上羊群效应就是跟风行为，它表现了人类共有的一种从众心理。
现实中，很多管理者之所以决策不当，给企业的发展带来障碍，甚至带来灭顶之灾，很重要的原因就是羊群效应。主要体现为：
1．信息不全面的情况下率性决策
决策时之所以会发生羊群效应，主要原因就在于收集的信息不全面，别人有了好决策，自己也跟着来，全然不管自己是否准备充分。
正确、全面的信息是决策的基础。在这个信息化时代，信息的重要性是不言而喻的，不重视信息收集的企业和管理者无异于自取灭亡。
2．决策时左右摇摆，没有自己的主见
企业管理者在做决策时，应当有自己的主见，能理智地判断是非，不会人云亦云，跟着别人的想法左右摇摆。
企业最忌跟风，如果不顾决策的大环境，只顾当前的蝇头小利，盲目跟着别人投资一些看似赚钱的项目，其结果往往是“赔了夫人又折兵”。因此，管理者无论是投资还是经营某种产品，都要审时度势，有自己的主见，不可盲目跟风。
3．决策要有创意，不走寻常路
羊群效应告诉管理者：跟在别人后面亦步亦趋，难免被吃掉或被淘汰。有自己的创意，不走寻常路，是一个管理者做出好决策的捷径。
在前些年互联网经济繁荣时，无数的公司都将大把大把的金钱砸进网络里，大家似乎都看到了新时代的福音，一窝蜂地往里挤，争着做羔羊。但是，这些公司中真正有创意、有理念的有几家呢？市场给了我们最好的回答。网络泡沫破灭后，最后存活下来的不过寥寥数家而已，大多数公司都销声匿迹了。
这一事实深刻地体现了羊群效应。因此，作为企业管理者，在做决策时，切忌盲从，切忌做毫无个性的跟随者，应该有自己的想法，拿出自己的创意，不走寻常路。
到别人没投资过的地方去投资
跟风、随大流是许多的通病，是思维懒汉的“专利”，是我们内心中难以觉察的消极幽灵，只有痛下决心才能够有所改变。
一位老板几年前听说某地招商引资，就到该地投资了上千万。两年之后，他把所有的钱都亏掉了，最后空手而归。
有人问他：“你当初为什么要到那里去投资？”他说：“那时候，很多同行都争抢着去，大家都认为那里的投资条件优越，大有发展前途。如果我不去的话，也行会丧失许多发展的机会。”
很多人都有跟风、从众的心理特点，这在心理学上被称为“同类互比”，其具体含义是：人们为了达到其理想的生活目标，随时都需要了解自己的现状，尤其需要了解自己在社会上的位置。当缺乏判断信息的标准和有效的方法时，就常常通过与他认为同类的人进行比较，以此来确定自己的现状、社会位置以及应采取的行动。
同类互比是社会给个人设置的一个陷阱和圈套。成功者之所以永远是少数，就是因为大多数人掉进了这个陷阱和圈套中。人一旦选择了跟风、从众，往往就意味着选择了失败。
巴菲特曾提出一个著名的论断：“到其他人已投资过的地方去投资，你是不会发财的。”
40年前，沃尔玛还只是美国堪萨斯州一个小镇上的夫妻店，而现在沃尔玛已经在美国拥有传统连锁店1702家、超市952家、“山姆俱乐部”商店479家、“街区市场”杂货店20家，在其他国家还有1088家连锁店。
山姆·沃尔顿创业之初，零售业市场上已经有凯玛特、吉布森等一大批颇具规模的公司，这些企业将目标市场瞄准大城市，看不起小城镇，认为这些地方利润太小，不值得投资。
但沃尔顿敏锐地把握住了这一有利商机，盯住了这一市场空白。他选定美国小镇为其服务的细分市场，逐渐做大。沃尔玛的具体策略是以州为单位，一县一县地设店，直到整个州市场饱和，再向另一个州扩展。由一个县到一个州，由一个州到一个地区，再由一个地区到全美国，再从美国扩展到全世界，沃尔玛稳扎稳打，逐步扩张。沃尔玛定位准确，充分地利用了小城镇这个被他人遗忘的细分市场，待其他零售商发觉时，沃尔玛的连锁店已经占据了一大块市场份额，在美国零售业站稳了脚跟。
沃尔顿这一有着长远眼光的发展战略，不但避开了创业之初与实力强劲的竞争对手的拼杀，而且开发了一个前景广阔的市场。事实证明，沃尔顿最终成功了。
企业对于投资项目的选择一定要慎重，不仅应该事先准确地判断该项目的投资价值，而且最好到竞争对手少的地方投资，不要盲目关注一哄而上的投资行业与项目。只有走自己的路，才有望在竞争激烈的市场中胜出。
无论是投资还是经营企业，我们都要善于找到自己的财富增长点。随大流、一窝蜂往往是赚不到钱的，善于走自己的路，才更容易成功。
自己指挥自己
法国科学家曾经做过一个有趣的实验：他们把一群毛毛虫放在一个花盆的边缘，让它们一个跟着一个，头尾相连地沿着花盆排成一圈。这些毛毛虫开始沿着花盆爬行，每一只都紧跟着自己前边的那一只，既不敢掉队，也不敢独自走新路。它们连续爬了七天七夜，最后因饥饿而死去，而花盆中央就摆着它们喜欢吃的食物。
造成这种悲剧的原因是所有的毛毛虫都盲目地跟着前面的毛毛虫走。只要任何一只毛毛虫稍微走不同的路，结果便会大相径庭。下面的例子正好说明了这一点。
一位名叫福尔顿的物理学家，由于研究工作的需要，测量出固体氦的热传导度。他运用的是新的测量方法，测出的结果比按传统理论计算的数字高出500倍。福尔顿感到这个差距太大，如果公布了它，难免会被人视为故意标新立异、哗众取宠，所以他就没有声张。没过多久，美国一位年轻科学家在实验过程中也测出了固体氦的热传导度，测出的结果同福尔顿测出的完全一样。这位年轻科学家公布了自己的测量结果后，很快在科技界引起了广泛关注。福尔顿听说后，追悔莫及地说：“如果当时我摘掉名为习惯的帽子，而戴上创新的帽子，那个年轻人就绝不可能抢走我的荣誉。”
管理也是如此，要相信自己，自己指挥自己，而不要让自己听从别人指挥，不要在市场中盲从，人云亦云。
马云在回顾阿里巴巴的创业历程时，总结了企业发展的经验，其中一条就是：坚持自己的理想。他说，任何创业者创业的梦想都是最美丽的，永远要相信自己的直觉。
做企业一定要清楚自己在做什么，一定要坚信自己是正确的。马云表示：阿里巴巴自成立以来一直备受质疑。从刚开始做阿里巴巴的时候一路被骂，都说他不可能成功。但是他不怕被骂，也不在乎别人怎么骂，因为他永远坚信一句话：你说的都是对的，别人都认同你了，那还轮得到你吗？你一定要坚信自己在做什么。在困难的时候，马云常以“学会用左手温暖右手”这句话来安慰自己。
在企业发展的路上，马云也遇到过很多诱惑。在2001、2002年，当时很多互联网公司都处于危机状态，于是它们纷纷抛弃原来的发展方向，选择了一些比较挣钱，能暂时缓解压力的出路。阿里巴巴当时也遇到抛弃原方向，转投比较挣钱行业的诱惑，最终选择坚持走电子商务的道路，因为马云始终坚信自己是对的。
马云说，阿里巴巴坚定不移地做电子商务，尽管他相信电子商务也许3年，也许4年、5年都挣不到钱，但他坚信8年、10年一定能够挣到钱。所以，他坚持把钱投到电子商务中，在诱惑面前、在压力面前也没有改变。
在经营和创业过程中，马云收购雅虎，与银行合作，与邮政合作，甚至进入软件领域。这在大多数人看来似乎是在走多元化的道路，甚至偏离了他原来的战略，放弃了他当初的理想，因为盲目追求利润和短暂的繁荣忘记了胜利的彼岸。实际上，这一切都是在为完善电子商务服务。
自1999年创业，阿里巴巴以“让天下没有难做的生意”的强烈使命感和服务第一、顾客第一的经营理念，实现了惊人的跨越，从18人的单薄队伍到7000多人的超级团队，成为由5家企业组成的集团，产品市场占有率超过80%。马云认为，这就是不盲从市场、坚持自己理想的结果。
只有坚持自己的选择，不在市场中盲目跟风，才可能把企业经营好。那些盲目从众的企业，大多无疾而终。
避免混乱，将精力集中到重大决策上
管理大师彼得·德鲁克认为，真正的管理者一定会在决策时避免混乱，不会同时进行多种决策，而是将精力集中在一个重大决策上。因为，同时进行多种决策，会影响对重要决策的思考深度及对其目的的深入把握，影响对重要决策的市场信息进行深入的分析，从而使管理者陷入“决策陷阱”。
决策必须避免混乱，因为管理者不能将眼光仅仅放在解决问题的层面上，倘若如此，管理者将陷入无穷的具体问题中而无法自拔：一方面，管理者对决策目的不明确，并且没有区别重要决策和一般决策，以致决策缺乏科学性和可行性；另一方面，管理者的主观因素导致随意更改决策方案，狂热的赚钱热情替代了冷静的思考，决策盲目而混乱——企业最终受损是无法避免的。太阳神集团的发展历程就充分体现了这一点。
太阳神集团成立于1988年。1990年，太阳神的销售额达到2．4亿元，太阳神引入了当时颇为先进的CI战略（企业形象识别系统），大规模的广告和品牌推广在一定程度上催熟了当时还很弱小的中国广告产业。1992年，太阳神成为中国保健饮品行业的一面旗帜，市场份额占到63％。
1993年，太阳神集团接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动。短短两年，太阳神投入到这些项目中的资金高达3．4亿元。由于盲目乐观地估计了经济形势，决策者又没有意识到市场风险，这些投资全部有去无回。
1994年，太阳神产值跌至10亿元，到1997年只有2亿多元。但太阳神集团仍然在1998年投资经营太阳神足球俱乐部，结果3年又赔了4000多万元，最后致使公司的财务状况迅速恶化，入不敷出。伴随着太阳神盲目决策，其多元化之路也逐渐终结。
2002年，太阳神的股票以每股0．072港元的超低价格出售给香港曼盛生物科技有限公司。
一度辉煌的民族企业，面对剧变的市场环境，不能准确定位，管理者又不能认真反思决策中出现的问题，其失败不言而喻。
管理者应该摆脱决策陷阱，不迷信直觉，而应该冷静地分析现实，面对现实。管理者需要明白：管理者的职责是防止发生火灾，预防问题的产生才是决策本身，而行动仅仅是在执行决策。如果管理者不能冷静分析决策的前提和现实情况，那就谈不上决策的有效性。
为了避免决策混乱，管理者在决策实践中应该做到以下两点：
首先，管理者在做决策前，应该对决策进行分类，要按照优先原则确定哪些是必须解决的战略决策，哪些是一般性的决策。管理者要高屋建瓴地理解企业发展所处的阶段，明确未来市场的需要以及目前企业所具备的条件，然后全面权衡利弊，从而理性决策。
其次，管理者还必须防止决策的随意性，要尽量制订决策计划，既不能轻易决策，也不能轻易改变决策。在企业的生存与发展中，决策是主要因素，有时甚至是决定性因素。同样的企业，同样的条件，因为管理者决策风格不同，企业的经营情况可能有明显的差异。